麦肯锡：项目管理
什么是“麦肯锡标签法”？
分类要具有实用价 值
分类的目的在于方便理解和解 决，因此分类方式要具有实用 价值，能够为后续的问题解决 提供支持。
分类要与业务目标 相一致
分类方式要与企业的业务目标 相一致，以便能够更好地支持 企业的战略发展。
简明原则
标签要简洁明了
标签的命名要简洁明了，能够准确反映问题的核心内容。
标签要易于理解
标签的命名要易于理解，避免使用过于专业或者复杂的术语。
2. 确定关键利益相关者
了解对问题有重要影响的利益相关者，以便在解决方案的制定过程中考虑到他们的需求和期望。
收集信息
1. 制定信息收集计划
确定需要收集哪些类型的信息，以及如何收 集和整理这些信息。
2. 收集一手信息
通过调查、访谈、数据收集等方法，直接从相关方 获取信息。
3. 收集二手信息
从公开资料、行业报告、研究论文等渠道获 取相关信息。
产品定位与定价是企业确定产品特点和目标用户的过程 ，同时也是确定产品成本和价格的关键环节。麦肯锡标 签法可以帮助企业明确产品的特点和目标用户，分析产 品的成本和收益，以及制定合理的价格策略。
人力资源管理
总结词
明确目标、制定计划、实施措施
详细描述
人力资源管理是企业对员工的管理和培训过 程，其目标是提高员工的工作效率和工作质 量。麦肯锡标签法可以帮助企业明确员工培 训和发展计划，制定符合员工实际的激励措 施和福利政策，以及实施有效的绩效评估和
VS
背景
麦肯锡标签法源于麦肯锡公司，作为咨询 公司，麦肯锡经常面临大量的信息和数据 ，为了更快速、准确地向客户传达信息， 他们开发了这种方法。
标签法的起源与发展
起源
麦肯锡标签法最初是为了在咨询项目中，快速对信息和数据进行分类和标记，以便于团队成员之间的沟通和协 作。
麦肯锡-著名九大手册
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡综合技能培训材料
麦肯锡综合技能培训材料第一部分：麦肯锡综合技能培训概述麦肯锡公司作为全球领先的咨询公司，一直致力于为客户提供高质量的解决方案和专业服务。
为了保持员工的竞争力和专业技能，麦肯锡综合技能培训成为公司重要的培训计划之一。
本材料将介绍麦肯锡综合技能培训的概述。
第二部分：培训内容和目标2.1 市场咨询技能市场咨询技能是麦肯锡综合技能培训的重要组成部分。
在本部分，员工将学习市场调研的基本方法和技巧，如市场调查设计、数据分析和竞争对手研究等。
培训的目标是提高员工的咨询能力并让他们能够为客户提供准确的市场分析和趋势预测。
2.2 项目管理技能项目管理技能是麦肯锡综合技能培训中的另一个重要方面。
在本部分，员工将学习项目规划、团队管理和沟通技巧等关键技能。
培训的目标是帮助员工更好地组织和管理项目，确保高质量的交付和客户满意度。
2.3 领导力发展领导力发展是培养麦肯锡员工的核心素质之一。
在本部分，员工将学习领导力的基本理论和实践技巧，如决策制定、团队建设和变革管理等。
培训的目标是激发员工的领导潜力，培养他们成为优秀的领导者，并通过有效的决策和领导实施为客户创造更大的价值。
第三部分：培训方法和活动为了提供高质量的培训体验，麦肯锡综合技能培训采用了多种培训方法和活动，包括：3.1 培训课程麦肯锡综合技能培训的核心是一系列的培训课程。
这些课程涵盖了市场咨询、项目管理和领导力发展等方面的知识和技能。
培训课程采用多种教学方法，如讲座、案例分析和小组讨论等，以提高学员的学习效果。
3.2 实践项目为了让员工更好地应用所学知识和技能，麦肯锡综合技能培训还包括实践项目。
在实践项目中，员工将以团队的形式完成一个真实的咨询项目，包括市场调研、数据分析和方案设计等。
通过实践项目，员工将能够将理论与实践相结合，提升自己的咨询能力。
3.3 个人辅导除了培训课程和实践项目，麦肯锡综合技能培训还为员工提供个人辅导服务。
每个员工都会有一位专业的导师指导他们的学习和职业发展。
麦肯锡管理流程部分主要内容.ppt
向首席执行官提供现有业务的市场分析
向CEO提供新的业务市场信息及投资方向 对CEO选择的新投资方向作深入的调查，理解新业务关键成果因素和SEPG的潜在价值定位
回顾本业务单元的往年业绩，并制定达到本业务单元财务目标的初步项目计划
1、集团发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估 3、本集团现状分析
运营计划/预算流程
*
集团总体战略规划主要内容
主要内容
样板
1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响 主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书) 主要威胁 3. 本集团现状分析 各业务单元业绩表现 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 各业务单元的发展侧重点 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业
*
用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向
目的
远大目标
环境
人力资源规划
营运计划/预算
营运计划
编制预算
集团战略规划
制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向
将战略规划的第一年目标转化为一 个详细的经营计划 集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作
麦肯锡—最新组织架构、管理流程方案
13
广电股份总部职能部门远景组织 架构建议
总经理
– 根据战略规划要求， 协助制定公司的科技 发展蓝图 – 把握和跟踪相关行业 的技术潮流和发展方 向 – 选择、认证各 – 负责前瞻性的技术， 事业部生产所 以及需要跨事业部努 需原材料与元 力、共同参与项目的 器件供应商 – 研发 协助制定事业部除 – 提出采购指导 – 外的公司总部人力 推动、协调下属事业 价格 部、企业研发部门进 资源战略及实施计 行技术的后期研究和 划 – 产品的开发 建立和完善与公司 – 协助制定公司的远景发 – 总部人力资源战略 协调各事业部之间技 展目标和整体战略 术的转让和共享 相配套的激励机制 – 对市场变化与发展进行 – 人力资源管理和开 研究与预测，以及制定 发 相应战略 – 对管理分公司的管 – 负责公司重大的兼并/收 理
总经理 财务负责人 办公室 战略发展 供应商管理 人力资源 信息文化 监察审计 法律事务 技术中心 OEM 生产基地 元器件 生产基地 SVA 品牌网 络产品 公司 网络建 设与技 术服务 公司 创业 公司 OEM 销售 订单/ 物流 销售 订单/ 物流 采购 运作 人事 生产 管理 OEM 事业部负责人 秘书 技术 开发 财务 OEM售 后服务 人事 生产 管理 元器件 事业部**负责人 秘书 技术 开发 财务 客户 服务 SVA品 牌营销 人事 物流 SVA终端产品 事业部负责人 秘书 技术 开发 财务 售后 服务 业务 拓展 网络业务 事业部负责人 秘书 财务 SVA 风险投资 事业部负责人 秘书
– 根据法 律上的 资产拥 有权和 控制权 而划分 的组织 结构
• 是否建立法 人结构的主 要考虑因素
– 风险规避 利用独立 法人有限 责任的特 点帮助股 东规避经 营风险 – 税务要求 通过建立
麦肯锡公司内部管理制度
一、合伙人制度麦肯锡公司采用合伙人制度，所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事（资深合伙人）和董事（合伙人）手里。
这种制度保证了公司的独立性和客观性，使其只对客户和公司自身负责。
所有董事在加入公司时都曾担任过咨询人员，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。
二、严格的人才选拔和培养机制麦肯锡公司对人才的选拔和培养非常严格。
几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的。
成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。
这种选拔机制保证了公司拥有一支高素质的团队。
三、不进则退的人事原则麦肯锡公司严格奉行不进则退的人事原则。
凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。
这种制度保证了公司内部的竞争力和团队的整体水平。
四、全球化的管理风格麦肯锡公司在全球范围内开展业务，拥有7000多名咨询顾问。
公司采用“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司。
这种全球化管理风格使得麦肯锡公司能够为客户提供全球范围内的专业咨询服务。
五、严格的项目管理流程麦肯锡公司对项目管理流程有着严格的要求。
在承接任何项目之前，公司会尽可能确保该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会，且没有实质性的实施障碍。
在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作，确保项目进度与预期目标一致。
六、注重客户利益麦肯锡公司始终将客户利益放在首位。
公司内部有极为严格的管理措施，确保咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。
在项目终期提出建议方案时，公司会与客户沟通和讨论，避免出现令客户意外的内容。
七、持续变革与创新麦肯锡公司注重持续变革与创新。
公司鼓励员工关注行业动态，研究新技术、新方法，为客户提供最具前瞻性的咨询服务。
这种创新精神使得麦肯锡公司始终保持行业领先地位。
总之，麦肯锡公司内部管理制度具有以下特点：合伙人制度、严格的人才选拔和培养机制、不进则退的人事原则、全球化管理风格、严格的项目管理流程、注重客户利益和持续变革与创新。
麦肯锡管理读书笔记(精品5篇)
麦肯锡管理读书笔记(精品5篇)麦肯锡管理读书笔记篇1麦肯锡管理读书笔记麦肯锡公司是全球知名的管理咨询公司，其独特的管理理念和方法一直引领着企业管理的潮流。
*将介绍麦肯锡的管理理念和方法，并对其中的一些内容进行读书笔记的整理。
一、背景介绍麦肯锡公司成立于1926年，总部位于美国纽约。
该公司提供各种咨询服务，包括战略、组织架构、流程等方面。
其客户来自各行各业，包括许多世界500强企业。
麦肯锡公司以其专业性和高效率而著称，其管理理念和方法也因此而备受关注。
二、理论分析1.战略思考麦肯锡强调战略思考的重要性，认为企业要想获得长期成功，必须制定明确的战略方向，并在实践中不断优化和调整。
麦肯锡的战略思考基于五步分析法，即识别关键驱动因素、确定短期目标、制定长期目标、制定实现目标的路径和评估方案的可行性。
通过这种方法，企业可以更好地把握市场机遇和挑战，制定出更有效的解决方案。
2.解决问题的方法麦肯锡认为解决问题是管理的核心任务之一，因此提供了一种高效解决问题的方法。
该方法基于解决问题的四步法，即定义问题、分析问题、设计方案和实施方案。
这种方法可以帮助企业更好地理解问题的本质，找到有效的解决方案，并在实践中不断优化和调整。
3.团队建设麦肯锡非常重视团队建设，认为一个高效的企业必须有一个高效、协作的团队。
麦肯锡的团队建设基于三个原则，即尊重个人、强调沟通和强调结果。
通过这三个原则，企业可以更好地发挥团队的优势，提高工作效率和质量。
三、个人观点我认为麦肯锡的管理理念和方法非常实用，可以帮助企业更好地应对市场挑战和机遇。
其中，我最喜欢的部分是解决问题的方法，因为它可以帮助我更好地理解问题的本质，找到有效的解决方案。
同时，麦肯锡也非常注重团队建设，认为一个高效的企业必须有一个高效、协作的团队。
我认为这个观点非常重要，因为一个企业的成功不仅仅取决于个人的能力，更取决于团队的合作和协调。
四、总结麦肯锡的管理理念和方法非常实用，可以帮助企业更好地应对市场挑战和机遇。
麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧
结构化思考是一种将复杂问题简化的方法。在这一部分，作者介绍了如何运用 结构化思考来组织信息、理清思路和进行有效的沟通。通过学习这一部分，读 者可以提升自己的思维录中的另一个重要组成部分。这一部分强 调了结构化思维和水平思考等思维方式，帮助读者拓展思维的广度和深度。
阅读感受
《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》读后感
在快节奏的现代社会中，高效的工作方法和成熟的思维逻辑显得尤为重要。近 期，我阅读了《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》这本书， 深感其内容对于职业生涯的指导意义。这本书并非是泛泛而谈的管理理论，而 是基于实际操作和案例分析的实用指南。
金字塔原理在解决问题中起到了重要的指导作用。它告诉我们如何从宏观到微 观，从整体到局部地思考问题，确保我们的思维逻辑清晰、有条理。这样不仅 可以提高工作效率，还可以避免遗漏重要信息。
思维框架是解决问题的根本。通过学习和掌握各种思维框架，我们可以更加灵 活地应对各种复杂问题。这不仅有助于提高我们的工作效率，还可以帮助我们 更好地理解和预测未来的趋势和变化。
内容摘要
逻辑树是一种结构化的思维方式，能够帮助我们将复杂的问题拆分成一系列简单的子问题，以便 逐一解决。通过逻辑树，读者可以更清晰地理解问题的本质，并找到解决问题的最佳路径。 书中还介绍了麦肯锡的团队工作法。麦肯锡强调团队的力量，认为一个优秀的团队可以创造出超 越个人能力的价值。书中详细介绍了麦肯锡如何通过构建高效团队、明确团队目标、合理分配任 务等方式，提升团队的整体效率。 书中还分享了麦肯锡的项目管理法。麦肯锡将项目管理视为其核心竞争力之一，通过科学的管理 方法，确保每一个项目都能高效、高质量地完成。书中介绍了麦肯锡如何制定项目计划、分配资 源、监控进度以及处理风险等方面的经验和方法。 《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》这本书不仅详细介绍了麦肯锡的工作方 法论，还通过丰富的案例和实践经验，帮助读者更好地理解和应用这些方法论。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
BEI-ZWH494-20110916-Silvia Kwong (GB)
项目重点表格的三个主要范畴
主要范畴 项目名称: 赞助者: 项目领导: 1. 可量度的高目标 1 主要的利害关系者：
设定可量度的高目标 交付物为何 交付物及结果成功与否的衡量标准 最终成果为何 成果应带来的影响为何（如财务、增长、市场 份额、对客户的价值、灵活度提高等方面） 2 设定项目完成时间 可量度的目标应于何时达成 期限前是否有中期成果交付限期
了解各人关注的事项 找出哪些决策和结果可能 因各利害关系者关注的事 情不同而受到影响？何种 影响？影响幅度为何？ 决定每个利害关系者需参 与的程度（是否需让他们 了解最新情况？要他们背 书或提供建议？）
Working Draft - Last Modified 9/17/2011 10:53:04 PM Printed 9/23/2011 10:10:46 AM
| 2
BEI-ZWH494-20110916-Silvia Kwong (GB)
项目管理的流程
Working Draft - Last Modified 9/17/2011 10:53:04 PM Printed 9/23/2011 10:10:46 AM
使项目按 重点进行
计划项目
管理项目
评估效果 提供反馈
Working Draft - Last Modified 9/17/2011 10:53:04 PM Printed 9/23/2011 10:10:46 AM
选定的类型
营销计划
11月22日 11月30日
12月13日 12月20日
McKinsey & Company
告报度进
| 10
BEI-ZWH494-20110916-Silvia Kwong (GB)
1 2 3
列出决定问题解决成效与客户影响的核心逻辑 界定解决关键项目问题的重要连结与路径 设定客户与项目组互动的基线，以确保彼此接受信任与负责
包含重要的战术与流程要素（例如进度检讨与小组问题解决、资源分配）
考虑到团队气氛、团队发展与生活质量
良好的工作规划需要时间来计划
McKinsey & Company
清楚确定所需资源，包括人力资源和资本 我们可利用何种资源？谁控制这些资源？ 我们面对何种约束或范围限制 预算为何 成本（资本预算）其它 $
续延之 值价责负 应导 领目项 和者系 关害利、 者助 赞目项 ， 言而 般一：注
McKinsey & Company
| 5
BEI-ZWH494-20110916-Silvia Kwong (GB)
| 7
BEI-ZWH494-20110916-Silvia Kwong (GB)
工作规划的“五大黄金法则 工作规划的 五大黄金法则” 五大黄金法则
1. 与小组一起研拟计划，但须自己负责 与小组一起研拟计划， 向上与向下沟通，以确保建立共识 预留至少半天的时间研拟计划 定期沟通/重新检视，根据项目方向的改变而做修正 2. 以议题分析作为工作规划的基础（‘什么 ） 以议题分析作为工作规划的基础（ 什么 什么’） 确保项目小组确实针对适当议题着手解决，各工作单元确实按照议题树的逻辑而规划 3. 细分为： 谁? 何时 如何 细分为： 何时? 如何? 资源分配、明确的问责与交付成果 务实的时间表、经过深思熟虑且考虑到各工作单元彼此相互依存关系的步骤安排 如何与何时动用客户与项目小组以外的资源（例如专家） 详细深入各议题/假设与分析，使工作计划确实可行 – 必须详细到能够测试时程安排是否可行 4. 深入研究看不到的细节 周延整合客户互动 及早并频繁的进行利害相关方的合作与沟通 激励客户采取行动与创造成效所需的时间 5. 勿忘基本元素 周延的动员小组与客户 审慎安排进度报告/关键折返点的顺序与时间 适时考虑小组成员的生活质量 在顾问本身的经验与轮调/发展需求之间取得平衡 预留个人与小组思考时间 明确订定与项目领导人一起的问题解决时间
| 1
Working Draft - Last Modified 9/17/2011 10:53:04 PM Printed 9/23/2011 10:10:46 AM
BEI-ZWH494-20110916-Silvia Kwong (GB)
项目管理流程
项目管理
项目团队建设
McKinsey & Company
McKinsey & Company
Working Draft - Last Modified 9/17/2011 10:53:04 PM Printed 9/23/2011 10:10:46 AM
| 8
BEI-ZWH494-20110916-Silvia Kwong (GB)
工作计划模板：问题分析单的 工作计划模板：问题分析单的延伸
Working Draft - Last Modified 9/17/2011 10:53:04 PM Printed 9/23/2011 10:10:46 AM
2.
时间 完成日期： 提出中期成果的日期： 资源 小组领导的控制之外 所花时间（百分比） 3 小组组员
3.
小组领导的控制之内 小组组员
所花时间（百分比）
控制项目质量和量度进度的要点
主动寻找问题和解决方案，关注未来可能出现的问题 主动
Working Draft - Last Modified 9/17/2011 10:53:04 PM Printed 9/23/2011 10:10:46 AM
定期和不定期的会议 沟通 不断确定短期和长期计划的状况 确保有效运用所有资源 统筹 鼓励小组组员作出决策 项目经理/领导准备最新的计划和活动，并向有关各方沟通 准备 会议需预作安排并有效进行 举行正式的项目进度汇报，形成责任分工明确、由上而下的驱动力 以有规律的项目管理思想为规范 按项目各重点（时间、质量和成本）期望的结果进行管理
问题分析单 问题 假设 分析 来源
工作计划 交付成果 负责人 时间
Working Draft - Last Modified 9/17/2011 10:53:04 PM Printed 9/23/2011 10:10:46 AM
重要但尚未回 对问题答案的 对假设进行客 分析所需的信 重要活动的最 由一个人负责完 主要构面包括 答的是或否的 最佳猜想 = 充 观、可重复的 息，包括确实 终具体成果 成活动（而不是 工作时间总长、 问题 了解信息取得 活动顺序，以 分信息 + 合情 公平测试 “一组人”） 合理 的可行性 及特定时间点 计划需要将责任 决策与活动 包括该答案的 划分给小组成 理由 员，才能确保工 作的完成
Working Draft - Last Modified 9/17/2011 10:53:04 PM Printed 9/23/2011 10:10:46 AM
进行没有明确交付物的团队讨论 只在重要会议的前一晚上才开始思考项目的“故事线” 只把工作计划放在自己的“脑袋里”，不与团队分享
McKinsey & Company
Working Draft - Last Modified 9/17/2011 10:53:04 PM Printed 9/23/2011 10:10:46 AM
评估效果， 提供反馈
评估成果、确保抓住有关价值 提供有建设性的绩效反馈 从项目管理经验中取得启示
McKinsey & Company
| 4
McKinsey & Company
| 9
BEI-ZWH494-20110916-Silvia Kwong (GB)
工作计划范例： 工作计划范例：甘特图
2007年 年 11月 月 活动 决定应主力抢攻的适当类型 建立决定总体类型战略的决策条件（例如 规模、竞争格局、与代理的配适度等） – 由下而上建立类型结构 – 了解所用的筛选条件以建立类型清单，同时 评估所建立的清单是否适合作为分析的起点 – 建立分析决策条件雏形 （例如市场规模、获利性、增长） – 针对判定条件雏形和衡量指标展开头脑风暴 – 与麦肯锡专家讨论，确立“分析”和“判定”条件的良莠 – 与客户专家讨论，确立“分析”和“判定”条件的良莠 运用确立的条件，找出下次销售会议应 强调的2-3个重点类型 – 依“分析”和“判定”条件整理各类型，以完成矩阵 – 与承保人员和重要管理人员展开小组讨论，决定最 重要的2-3各类型，尤其要评估“判定”条件 – 确定2-3个类型 建立营销计划， 建立营销计划，推广选定的类型 订定营销计划大纲，向代理传达偏好与沟通方式 – 草拟销售会议计划 – 建立辅助材料 – 确定其它必要的营销支持 14. 19. 26. 12月 月 03. 10. 17. 交付成果 决策条件如何确保项目得到利害关系者的认同
有效的沟通 聆听！他们身为主要利害 关系人，将会受到项目影 响，并可对项目提供宝贵 的建言 由始至终确保他们了解最 新情况（制定和推行规划 以达到此目的）
要主动 在决策方向和焦点的项目 早期阶段便让他们参与 尽早找出可能出现的问题 （尤其是部分利害关系者 持相反意见时） 集中所有主要有关人士， 透过讨论共同解决棘手的 问题
McKinsey & Company
| 6
BEI-ZWH494-20110916-Silvia Kwong (GB)
何谓工作规划？ 何谓工作规划？
三大要素
Working Draft - Last Modified 9/17/2011 10:53:04 PM Printed 9/23/2011 10:10:46 AM
WORKING DRAFT Last Modified 9/17/2011 10:53:04 PM China Standard Time Printed 9/23/2011 10:10:46 AM China Standard Time