麦肯锡供应链管理 流程与绩效 中文版
– Graham Colclough. – Andrew Morgan. – Lee Sherman. – Deborah Huff (Cap McKinsey).
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采购物流
集成的供应链管理
信息流 生产 维护 库存管理
客户服务
市场销售
销售物流
NB: 附属功能
? NPDI ? 支持的功能
关键指标必须能够提供“公司应该如何执行原有的战略性目标”的信息。
战略目标：
质量
根据客户的需求 进行采购
时间
在允许的时间内
成本
合理的成本
调整公司的具 体目标 (BSC ，平衡计分卡)
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LShop/Ldn/22Oct97Rp-风暴会来分析质量、时间和成本改进的主要驱动力
? 我们从界客户的角度来看供应链 ? 我们针对“供应链上哪些环节容易出错”召开头脑风暴会：
– 什么是质量、时间和成本绩效改进的驱动力？
? NAPM (US):
Purchasing. 采购
? Kaiser Associates:
Benchmark Specialist Consultant. 标杆研究专家顾问
? US University Research: New global initiative (investigating entry opportunities —Bob Ackerman).
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可能的数据资源
? CIPS (UK):
Purchasing (& Supply Chain). 采购与供应链
? APICS (US):
Supply Chain. 供应链
? CAPS (US):
Purchasing & Supply Chain (US & Legal):
– Research Benchmark Industry Listings (capsresearch//htm).
– 开发出一套能够用来测量供应链绩效的指标体系 – 筛选出能够应用于各个行业的最重要的评估指标 – 探讨如何将这些最重要的指标与供应链上各个阶段的操作指标结合起来 – .建议供应链CoE如何继续关注这个主题
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客户服务
市场销售
销售物流
客户
这种框架与CoE POV一致，并且与供应链库存数据库的诊断框架类似。
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我们分析供应链时，有三个战略目标应该关注
供应链架构
预测与采购计划
采购
将战略与行动结 合
需要时，明 确责任，采取
行动
责任
但是开发出一套“正确”的评估指标体系 是一个挑战
? 没有通用的模型可用 ? 保证绩效评估的业务问题：
– 行业与行业之间的业务差别 – 同一行业内的业务差别 – 因时而变的业务
关注
沟通
通过交互式沟 通和教育，发 展面向目标测
的评估
没有一个“正确”的答案
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使得他们的客户在更具体的方面引起注意 （继续）
? 重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点 ? 整合解决当前客户的评估、系统、业务和文化问题的方法：
– . . . 指导客户随着时间而变迁
确保收集资料和采取行动的过程中责任明确
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LONDON SHOP
开发一个综合的供应链绩效指 标体系
流程，建议 THE
McKinsey
October 2019
这份资料概述了一些能用来评估供应链绩效的指标
? 供应链CoE的目标就是确定一个测试供应链框架能力的基准：
– 在项目中，与常用的衡量指标作对比 – 用一致的形式获取更多的基准数据
? 伦敦商店的任务
质量
时间
成本
价格
服务
产品质量
产品数量
产品分销
到达延迟
分销延迟
库存成本
产品成本
生产成本
分销成本
客服成本
完整的图片存放在附件中
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使得他们的客户在更具体的方面引起注意
? 尊重所有的资料来源：
盲区
直觉
品质
观点
讨论
? 理解他们的关系——“因果图” ：
目标 1
KPI
KPI
KPI
调查
功能评估
目标 2
KPI
KPI 和xxx组合评估 “服务指标：时间和 成本” 评估 推—— 拉
KPIs
品质
外部最佳实践
? 重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点：
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这份资料只是正确导向的第一步
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我们采用通用的供应链架构作为我们分析问题的基础 . . .
供应链架构
预测与采购计划
采购
供应商
集成的供应链管理
采购物流
信息流
生产 维护 库存管理
?
全球新动向(发现进入的机会 鲍勃·阿克曼)。
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绩效评估是一个重要而复杂的项目
许多公司都在寻找所需的评估指标……
?如果你不能评估，你就不能管理，你就 不能改进
?建立适当评估体系，促进组织持续改进
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在这个项目中，我们使用了许多资料中信息
? 内部和外部资料：
– 高水准的供应链绩效评估体系 ? 商店研究(March 2019) ，从专家和以往的项目中获取信息
– 供应链标杆及最佳实践(Dow Polyurethane & Epoxy April 2019). – 供应链标杆评估(March 2019). – 供应链评估与标杆分析(client X September 2019).
供应链运作参考模型SCOR40中文版更新
SCOR模型由美国供应链协会版权所有。
该协会努力保持在此提供信息与测量标准的准确性和实用性，并且建立在AS—IS的基础上。
美国供应链协会不保证，明确表示或暗含的，该模型的对于个别目的的实用性、merchantibility. 美国供应链协会使用该模型得到的或者可能得到的结果的继承，因此也不承担由此产生的各种责任。
供应链运作参考模型版本 4.0内容•介绍 1•计划 11•采购 48•制造 86•交割126•术语表183o流程术语184o测量标准198供应链参考运作模型(SCOR) 4.0简介SCOR模型4.0 是自该模型1996年推出以来的第四个主要版本。
该版本完成在服务领域的变化和对于版本3.1提出的使能因素Enable elements (formerly infrastructure)的修改。
自版本1.0推出以来，这是第一次根本上扩大模型的范围；此外，SCOR模型4.0绩效分类和测量标准的使用方便进行较大的改善。
SCOR模型4.0是美国供应链协会的产品。
该协会是一个独立的、非盈利、全球性的会员制法人团体。
它向所有的对应用、提高最先进的供应链管理系统和实践的公司或者组织开放。
该协会于1966年由Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM)和 AMR Research组建，包括６９个自愿的会员公司。
现在，该协会在世界范围内拥有７００多个会员，并且在欧洲、日本、拉丁美洲、澳大利亚／新西兰和新加坡等地建立的国际性分支机构。
该协会会员主要是来自各行各业的供应链的实践者，包括制造商、分销商和零售商等。
同时，有很多供应链技术供应商和实施者、学者以及政府部门积极参与协会活动和SCOR 模型4.0的改进和维护。
美国供应链协会希望在最大可能的范围内传播SCOR模型4.0。
该模型的广泛使用将会产生更好地顾客――供应商关系、使用基本的测量指标和术语的软件系统、迅速吸收在全球范围内产生的最好实践的能力。
麦肯锡——绩效管理概述与基本框架
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
1
2
衡量难定量的业绩组成
3
与关键业绩指标最少重复
定义评价标准, 减少评估中的主观因素
4
工作目标设定由上级主管在期末评分得出
雇员姓名: XXX 职位: 财务部总经理 总得分：2/2.5 业务单元: YYY 主管经理: ZZZ 总权重：50% 个人工作目标与目的 每名员工设定3~5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见 。 年初设定 年度总结 工作目标与目的设定 评估标准及时间 权重 实际业绩 级别 1. 按时提交财务分析报告 在季度结束10天内提交财务报告， 15% 财务报表及分析报告均准时提交无延误 4 15天内提交规定的分析报告 2. 财务信息准确完整 财务报告包含了全部重要信息， 10% 财务报告信息基本完整准确， 3 且统计计量规范准确，查询时能提 查询中有板有数次统计口径不一致 供完整数据及解释 需要进行调整 3. 成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及 10% 对预算提供了非常有效的支持，工作 5 时协调及充分支持，按时完成预算过程 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 4.客观评价固定资产 按时出具规范的资产评估报告 5% 能按时出具符合专业规范的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 5.高效管理流动资金 合理安排流动资金满足生产经营需要， 10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 未发生影响生产事件 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣 级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。
麦肯锡——绩效管理概述与基本框架课件
VS
详细描述
某组织为了激励员工提高业绩，制定了一 系列激励措施，但措施缺乏公平性和针对 性。员工感到努力与回报不成正比，失去 工作动力和参与意愿，导致业绩下滑。组 织需要进行深入分析和调整，以重新激发 员工的积极性和创造力。
THANKS
感谢观看
数据驱动的决策制定
数据收集与分析
收集和分析相关数据，以客观、量化的方式评估绩效，为决策提 供依据。
目标设定与调整
基于数据分析结果，设定合理的目标并进行调整，确保目标具有可 实现性和挑战性。
数据驱动的改进措施
根据数据分析结果，制定针对性的改进措施，以提高组织的整体绩 效。
持续改进与优化
01
02
03
目标设定与实际执行的差异
1 2
目标设定过高或过低
在设定绩效目标时，应充分考虑实际情况和员工 能力，避免目标设定过高或过低，导致实际执行 与目标存在较大差异。
缺乏有效沟通
在目标设定过程中，应与员工进行充分沟通，确 保员工理解目标要求，并知道如何实现目标。
3
及时调整目标
在执行过程中，如发现目标与实际存在较大差异 ，应及时调整目标，确保绩效管理的有效性。
为企业提供一套实用的绩效管理框架和方法，帮 03 助其提升组织效率和员工绩效。
绩效管理的定义与重要性
01 绩效管理是一种系统的方法，用于评估、指导和 改善员工在组织中的表现。
02 绩效管理对于组织的成功至关重要，因为它有助 于实现战略目标、提高员工满意度和留任率、促 进个人和组织的发展。
02 有效的绩效管理有助于识别和解决潜在问题，激 发员工的潜力，提高整体工作表现。
员工的需求。
激励时机不当
应在合适的时机给予激励，以提高 激励效果。
supply-Chain-management(中文)
供应链管理供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)目录[隐藏]∙ 1 供应链管理的定义与内容∙ 2 供应链管理方法∙ 3 为什么要实施供应链管理∙ 4 供应链管理与优化的方法∙ 5 供应链管理提出的时代背景[1]∙ 6 供应链管理中的关键问题∙7 供应链管理的发展趋势∙8 供应链管理理论的演进[2]∙9 供应链管理的载体[7]∙10 供应链管理的基本要求[7]∙11 供应链管理的方法∙12 供应链管理的步骤∙13 供应链管理面临的挑战∙14 供应链管理的四大支点o14.1 1、以顾客为中心o14.2 2、强调企业的核心竟争力o14.3 3、相互协作的双赢理念o14.4 4、优化信息流程∙15 供应链管理思想∙16 供应链管理的八大管理原理∙17 供应链管理的战略意义[7]∙18 实施供应链管理的对策[7]∙19 SCM在制造业的实施[1]∙20 供应链管理案例分析o20.1 案例一：中国石油电子商务[8]o20.2 案例二：丰田汽车精细流程[8]o20.3 案例三：戴尔公司[9]o20.4 案例四：德州仪器的供应链管理[10]∙21 相关链接∙22 参考文献[编辑]供应链管理的定义与内容供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
计划：这是SCM的策略性部分。
你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。
好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例
麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例麦肯锡（McKinsey）作为全球知名的管理咨询公司，一直致力于为客户提供卓越的咨询服务。
为了适应不断变化的市场环境，麦肯锡注重组织架构的完善和管理流程的优化。
本文将介绍麦肯锡如何进行组织架构优化和管理流程改进的经典案例，以供参考。
一、组织架构优化麦肯锡一直以来都将组织架构视为实现企业战略目标的重要工具。
通过不断调整和优化组织架构，麦肯锡能够更好地适应市场环境的变化，并提高组织的效率和协作能力。
下面是麦肯锡优化组织架构的经典案例。
1.团队精简与专业化：麦肯锡在优化组织架构过程中，注重团队的精简和专业化。
通过精简团队规模，麦肯锡能够提高团队的效率和灵活性。
同时，麦肯锡还注重将人员分配到更符合他们专业特长的领域，以提高团队的专业化水平，进而提供更高质量的咨询服务。
2.扁平化管理结构：为了加强沟通和协作，麦肯锡采取扁平化的管理结构。
通过减少层级，麦肯锡能够降低沟通成本，提高决策效率。
此外，扁平化的管理结构还可以增强团队之间的协作和合作，促进知识共享和团队之间的交流。
3.灵活的任务分配：麦肯锡根据项目需求和员工技能，灵活地进行任务分配。
通过合理安排人员，麦肯锡能够更好地发挥员工的潜力，提高工作效率和质量。
灵活的任务分配还能够激发员工的工作动力，提高团队的凝聚力。
二、管理流程优化除了组织架构优化外，麦肯锡还注重管理流程的优化和改进。
通过优化管理流程，麦肯锡能够提高工作效率和客户满意度。
下面是麦肯锡管理流程优化的经典案例。
1.流程标准化：麦肯锡通过标准化管理流程，降低管理成本和风险。
通过定义明确的流程和规范，麦肯锡能够提高工作效率和一致性，减少错误和重复劳动。
流程标准化还有助于员工培训和知识传承，确保持续的高质量咨询服务。
2.信息技术支持：麦肯锡充分利用信息技术来支持管理流程的优化。
通过引入先进的软件和系统，麦肯锡能够实现信息的共享和统一管理，提高数据的准确性和及时性。
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•结构的选择
•战略指导
•希望的行为 •1、整个组织的 更高的一致性
•2、快速适应变化的或 复杂的环境，或更积极 地回应市场
•执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追 求更高的效率
•通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
•区域营运经理 （125）
•店长及助理 （3，200）
•店员（30，000）
•承诺
•撬动认同的能力
•坚信
•信心
•但理性地坚信， •远离一线现实 •LBO 压力
•次强
•口头上 •“让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么
•弱 •中等
•信犹疑，但急于相 •强
•奋事嫉俗的
•适当的：准备
（“又一个计划”）听从来自上面的
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高 层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适 的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯
•成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
PPT文档演模板
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版
Total Operational Performance Focus：提高成 本/质量/服务的绩效 1 2 3 4 阶段0
为项目 作准备
•确定项目的 这个设计 •挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算 •计划沟通的 日程 •建立持续的 人力资源计 划
图表1－2
5
实施
•TOP项目小 组实施 •阶段进展向 高级管理者 汇报
21
1）项目初始阶段
项目商谈
项目商谈一般由MGM负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个 MGM以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项 目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为 客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。 对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需 要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的 问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此 支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达 成一致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们 确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执 行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。 此间，您的工作是：为MGM做会议准备，查阅新项目文档并进行行业
图表1－3
6.准备好变化 • 责任 • 能力 • 各种水平
12
公司的演变：三维领导
图表1－4
1.由上向下的方向 设定。在整个组 织中选择重点并 为绩效提高进行 环境准备 • 目标设定 • 远景 • 整体流程设计 • 培训 • 沟通 • 考核
顶层领导
职员
3.跨职能的流程重 组。 • 用新的方法开展 活动和控制信息 流，以实现成本、 质量/时效管理的 新突破
麦肯锡完整版
19
典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 初始期 2.项目 启动期 3.设计问题解决方案 假设 材料分析 结论与报告 4.报告 5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档 第一阶段 • LOP 第二阶段 • Problem statement worksheet • Logic tree • Issue analysis • Activity plan 第三阶段 • Extract from -Storyline -Storyboard
麦肯锡九大手册之一
我们如何开展项目
1
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
2
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
3
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任
麦肯锡-供应链管理-流程与绩效
• We brainstormed on “what could go wrong along the supply chain”:
– What are drivers of performance from a quality, time and cost point of view.
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-5-
We used a generic supply chain framework as a basis for our analysis . . .
Supply Chain Framework
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We began with a brainstorming session on the key drivers for quality, time and cost
• Respect all sources of data:
Blind-sided Intuition Qualitative Opinion Discussion Survey Functional Measures KPIs External Best Practice Quantitative
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Possible data sources
麦肯锡供应链管理-流程与绩效(英文原版)
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. . . and concluded there are three strategic objectives we should focus on when analysing the supply chain
Supply Chain Framework
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Possible data sources
• CIPS (UK):
Purchasing (& Supply Chain).
• APICS (US):
Supply Chain.
• CAPS (US):
Purchasing & Supply Chain (US & Legal):
• Respect all sources of data:
Blind-sided
Intuition Qualitative
Opinion
Discussion Survey
Functional Measures
• Understand their relationships—the “causal tree”:
interactive communication and
education
There is no one “right” answer
This document’s an initial step in the right direction.
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• Internal and external documents: