关键员工该如何管理
如何有效管理和提升员工的团队合作
如何有效管理和提升员工的团队合作有效管理和提升员工的团队合作是企业成功的关键之一。
良好的团队合作有助于提高工作效率，增强工作成果的质量，并培养团队成员之间的合作精神。
本文将探讨如何有效管理和提升员工的团队合作。
1. 明确团队目标和角色分工在开始一个项目或任务之前，团队领导应明确团队的目标和每个成员的角色分工。
员工需要清楚地了解他们的职责和所需的贡献。
这有助于减少冲突和误解，并确保团队成员朝着共同的目标努力。
2. 培养沟通与协作技巧良好的沟通和协作对于团队合作至关重要。
团队领导应鼓励员工进行积极的沟通，分享信息和想法。
团队成员之间的有效沟通可以减少误解和不必要的冲突，并帮助团队更好地合作。
此外，团队领导还可以提供培训和工作坊，帮助员工提升沟通和协作技巧。
3. 建立信任和理解团队合作建立在信任和理解的基础上。
领导者应该鼓励团队成员之间建立信任关系，这可以通过促进团队建设活动、分享信任的关键要素以及鼓励互相支持来实现。
团队成员应该理解彼此的工作方式、能力和需求，这有助于促进更好的合作和协作。
4. 激励团队成员激励和奖励是提升团队合作的重要因素。
团队领导应该认可和奖励出色的工作表现，这可以激励员工继续努力，同时也向其他成员树立良好的榜样。
此外，团队领导还可以提供发展机会和培训计划，激励员工提升技能和能力。
5. 鼓励创新和分享鼓励团队成员进行创新和分享有助于团队合作的提升。
员工应该被鼓励提出新的想法和解决方案，并与团队成员分享。
团队领导可以提供开放的环境，鼓励员工展示创新，并确保团队成员之间的合作和反馈。
6. 建立团队文化团队文化对于团队合作的效果至关重要。
团队领导应该树立良好的团队文化，并鼓励团队成员共同遵守。
良好的团队文化可以促进合作、互相支持和共享知识。
团队领导可以通过组织团队建设活动和定期沟通来维护和强化团队文化。
总之，有效管理和提升员工的团队合作对于企业的成功至关重要。
明确团队目标和角色分工、培养沟通与协作技巧、建立信任和理解、激励团队成员、鼓励创新和分享以及建立团队文化都是实现这一目标的关键步骤。
关于关键岗位管理办法
关于关键岗位管理办法一、目的：作为过程质量保证，关键工位质量保证能力尤为重要，关键岗位控制的重点在于人员管理，为清晰界定车间关键岗位员工的管理，加强关键岗位员工岗位能力的提升，提升过程工序保障能力，同时加强关键岗位员工的管理，增强关键岗位员工质量意识和危机感，特制定本规定。
二、适用范围：车间关键工序及关键工序员工。
三、关键岗位定义指形成产品关键重要质量特性、易波动、重复故障多、对员工操作技能要求高，并且对产品和下道工序质量有重大影响的岗位。
关键岗位包括：1、在线检验岗位；2、关键工序操作岗位；四、管理细则1、总体原则：关键岗位人员管理原则：关键岗位人员必须经过岗位知识和操作技能培训，经过品质部资格认可后方可上岗操作，车间严禁未经资格认可人员进入关键岗位操作，严禁随意对关键岗位员工调岗和轮岗。
2、关键岗位人员选拔及上岗一线员工至少进厂一个月以上，方可参与关键岗位后备人员的选拔（如进厂时已具备上岗资格可直接申请参加理论实操考试）在线检验员由质量主管进行选拔。
关键岗位人员必须经过岗位理论知识和实际操作考核合格后，经品质部资格认可后方可进人岗位操作3、关键岗位人员培训和资格认可车间工艺主管负责关键工序操作岗位员工产品知识、工艺知识、岗位技能等相关知识的培训，负责培训资料的编制。
；品质主管负责车间检验员岗位知识、操作技能的培训，负责培训资料的编制。
关键岗位员工必须经过车间产品知识、工艺知识、岗位技能培训，考核分为岗位理论和实际操作考核（理论考试由质量主管监考；实操考试由工艺主管、巡检组长监考），并考核合格，经品质部资格认可后，由品质部进行备案。
车间对考核不及格人员进行重新培训，连续两次考试不合格者将不具备该关键岗位任职资格。
对关键岗位员工由于自身原因，出现批量质量事故的以及连续三天出现同类自错的，取消其关键岗位人员资格。
4、关键岗位人员储备车间负责关键岗位员工的人员储备（包括检验人员的储备）。
车间除正式关键岗位人员、检验人员外，相同岗位必须储备1个以上的后备关键岗位员工，以便于在该关键岗位正式员工请假、离职等情况下顶岗操作；决不允许调用其它岗位员工顶岗操作。
关键岗位员工轮换和强制休假管理制度
关键岗位员工轮换和强制休假管理制度（暂行）为防范企业经营风险，加强对关键岗位人员的管理和控制，根据集团《企业内部控制基本规范的要求》，在公司全面风险管理和内部控制体系下，特制订本制度。
一、岗位轮换原则（一）本公司实行岗位轮换及强制休假机制以防止舞弊。
人力资源部制定岗位轮换制度明确轮岗人员范围、轮岗审批流程等；（二）本公司做出的关键岗位轮换决策必须符合公司的发展战略和业务发展规划，不得由于实施的员工岗位轮换而影响企业正常工作的开展；（三）本公司岗位轮换必须符合企业人力资源发展规划。
轮换至关键管理岗位的人员，必须满足该岗位的任职资格，有一定的专业技术知识和相关工作的管理经验；（四）人力资源部根据公司业务开展的实际情况，经申报公司总经理批准后确定实施岗位轮换及强制休假制度的部门及岗位。
按年度组织相关部门共同制订工作轮换计划。
二、岗位轮换人员范围本制度所指的关键岗位人员范围：（一）由公司派出的财务负责人。
（二）公司总部和各个子（分）公司的会计、出纳及货币资金业务相关岗位人员，支付款项印章和重要凭证、票据保管人员。
（三）公司总部和各个子（分）公司的原材料、物资、固定资产采购的业务人员；（四）公司总部和各个子（分）公司的重要信息系统的系统管理员。
（五）公司根据内控需要，年度确定的其他关键岗位人员。
三、有关规定（一）在同一关键岗位上连续工作满2年（特殊情况不能超过5年，应经公司主要领导批准）的人员，都要进行轮岗。
（二）关键岗位人员休假必须由公司或子（分）公司领导班子会议根据工作需要研究决定，有计划的安排休假，并安排好顶岗人员和交接工作。
特殊情况可实行强制休假。
（三）涉及到本规定关键岗位员工的部门，按年度拟定参加轮换的工作人员名单及轮岗事项，经主管领导审批后报集团人力资源部。
由人力资源部制定当年工作轮岗计划，报公司主管领导审定，总经理批准后实施。
（四）岗位轮换及休假必须坚持先移交后离岗再上岗的原则，关键岗位人员轮岗和休假，必须在规定时间内办理全部移交手续；对强制休假的人员，休假时间视实际情况需要确定。
关键岗位特殊岗位
关键岗位特殊岗位关键岗位特殊岗位是指在一个组织或者机构中，担任着至关重要的职责和职能的岗位。
这些岗位通常需要具备特殊的技能、经验和知识，以确保组织的正常运营和顺利发展。
在本文中，我们将详细介绍关键岗位特殊岗位的定义、重要性以及如何有效管理和培养这些岗位。
一、关键岗位特殊岗位的定义关键岗位特殊岗位是指在一个组织中，对于组织的运营和发展至关重要的岗位。
这些岗位通常需要具备特殊的技能、经验和知识，以确保组织的正常运作。
关键岗位特殊岗位可以包括高级管理人员、技术专家、市场营销人员等。
二、关键岗位特殊岗位的重要性1. 组织稳定性：关键岗位特殊岗位的员工拥有丰富的经验和专业知识，能够稳定组织的运营。
他们的离职或者缺席可能会导致组织的运营中断或者受到不利影响。
2. 组织竞争力：关键岗位特殊岗位的员工通常是组织中的核心力量，他们的专业能力和经验对于组织的竞争力至关重要。
他们的存在可以提高组织的创新能力和市场竞争力。
3. 人材培养：关键岗位特殊岗位的员工通常具备高度专业化的技能和知识，他们可以成为组织内其他员工的模范和导师。
通过与他们的合作和学习，其他员工可以提高自己的能力和素质。
三、关键岗位特殊岗位的管理与培养1. 人材储备：针对关键岗位特殊岗位，组织应该建立健全的人材储备计划。
通过招聘、培训和内部晋升等方式，确保关键岗位特殊岗位的人员持续供应。
2. 岗位描述和职责：为关键岗位特殊岗位制定清晰的岗位描述和职责，明确员工的工作职责和目标。
这有助于员工理解自己的工作职责，并能够更好地履行岗位职责。
3. 培训和发展：为关键岗位特殊岗位的员工提供持续的培训和发展机会，以提高他们的专业能力和素质。
组织可以组织内部培训、外部培训或者派遣员工参加专业会议等方式来实现。
4. 奖励和激励：对于关键岗位特殊岗位的员工，组织应该赋予适当的奖励和激励，以激发他们的积极性和工作动力。
奖励可以包括薪酬激励、晋升机会、荣誉和表彰等。
5. 绩效评估：定期对关键岗位特殊岗位的员工进行绩效评估，评估他们的工作表现和能力。
你该如何管理不听话的员工
你该如何管理不听话的员工
你该如何管理不听话的员工
一、避免情绪化
很多管理者发现员工犯错的时候，往往在极度愤怒下批评员工。
这样导致会失去焦点。
要知道重要的不是批评员工、发泄情绪，而是要就是论事，针对员工犯错的原因进行检讨。
了解员工的状况，并说出自己的期望，才能达到纠正的效果。
二、不要延续纠正
发现问题的时间，管理者要尽快做出回应，让员工了解哪些地方出问题，当你隐藏问题的时间，员工可能以为一切没有问题，而继续错的行为，尽快做出回应，可以让员工尽速发现，尽早改进。
三、直接针对问题
教导员工时候，要直接针对员工的特殊问题，让他们了解问题出在哪里。
找出员工最能改进的地方，而不是用很广泛的`问题( 例如，你不是一个好的团队合作者)来教导员工，或是林林总总列出了很多员工改进的地方。
这样员工还是不了解问题出在哪里，可以从哪里改进。
适时的多和员工交流，了解员工真正需要的是什么，首先从自身出发，和员工共同携手改正错误，达到出人意料的效果。
如何管理车间工人
如何管理车间工人在车间管理中，科学合理地管理工人是提高生产效率和工作质量的关键。
以下是一些管理车间工人的方法和技巧，匡助您更好地管理车间工人。
1. 建立良好的沟通渠道良好的沟通是管理车间工人的基础。
与工人保持频繁的沟通，了解他们的工作情况、需求和问题。
可以通过定期开会、工作报告、一对一谈话等方式与工人进行沟通。
同时，要鼓励工人提出意见和建议，并及时回应和解决他们的问题。
2. 设定明确的工作目标和标准为工人设定明确的工作目标和标准，让他们清晰知道自己的工作职责和要求。
这样可以匡助工人更好地理解工作重点和优先级，并提高工作效率和质量。
同时，要确保目标和标准是合理可行的，避免给工人过高或者过低的压力。
3. 提供必要的培训和技能提升机会为工人提供必要的培训和技能提升机会，匡助他们不断提高自己的技能和知识水平。
这不仅可以提高工人的工作能力和自信心，还可以增加他们对工作的投入和积极性。
可以通过内部培训、外部培训、岗位轮换等方式提供培训机会。
4. 建立激励机制建立激励机制是管理车间工人的重要手段之一。
可以通过薪酬激励、奖惩制度、晋升机会等方式激励工人。
同时，要根据工人的实际表现和贡献赋予公正的评价和奖励，让工人感受到自己的价值和成就。
5. 关注工作环境和工作条件良好的工作环境和工作条件对于工人的工作积极性和工作效率有着重要影响。
要确保车间的安全、整洁和舒适，提供良好的工作设施和工具。
同时，要关注工人的工作负荷和工作时间，合理安排工作任务和歇息时间，避免过度劳苦。
6. 建立团队合作和共享精神在车间管理中，建立团队合作和共享精神是非常重要的。
要鼓励工人之间相互合作、相互支持，共同完成工作任务。
可以通过团队建设活动、团队奖励等方式增强团队凝结力和合作意识。
同时，要鼓励工人分享工作经验和技巧，促进知识共享和学习。
7. 建立良好的工作氛围和文化良好的工作氛围和文化对于工人的工作积极性和工作满意度有着重要影响。
要营造积极向上的工作氛围，鼓励工人相互尊重、相互理解和相互支持。
部门经理如何管理团队
部门经理如何管理团队部门经理作为组织中的重要角色之一，承担着管理团队的责任。
一个优秀的部门经理应该具备卓越的领导能力和谨慎的决策能力，以保持团队的高效运作。
本文将探讨部门经理如何管理团队的几个关键方面。
一、建立积极的工作氛围作为部门经理，首要任务是营造一个积极的工作氛围，激发员工的工作激情和团队合作意识。
可以通过以下几个方面来实现：1.1 激发员工的潜力部门经理应该充分了解团队成员的个人特长和潜力，并根据个人能力分配合适的任务。
同时，还需要在工作过程中提供适当的培训和发展机会，以激发员工的潜力和动力。
1.2 鼓励创新思维部门经理可以鼓励员工提出新的创意和想法，开展团队内的创新活动。
这不仅能够激发员工的创造力，还能促进团队的协作和团结。
1.3 加强沟通与协作部门经理应该保持与团队成员的沟通交流，及时了解他们的意见和问题，并解决可能存在的困难。
同时，通过促进团队合作，建立良好的团队协作机制，提高工作效率。
二、确立明确的目标和责任一个成功的团队需要有明确的目标和责任分工，部门经理在管理团队时要确保每个成员清楚自己的职责，明确团队的共同目标。
2.1 制定合适的目标部门经理应该与团队成员一起制定具体、可量化的目标，并确保目标能够与组织战略保持一致。
目标的设定应该能够激励团队成员，并促使他们获得成就感。
2.2 分配任务和责任部门经理需要根据每个成员的能力和专长，合理分配任务和责任。
同时，还需要建立合适的绩效评估机制，及时跟进工作进展，确保团队目标的实现。
三、建立有效的沟通渠道良好的沟通是团队管理的基础，部门经理应该建立起有效的沟通渠道，促进团队成员之间的信息流动和理解。
3.1 及时有效的反馈部门经理应该定期与团队成员进行交流，提供及时有效的反馈和指导。
通过这种方式，可以及时纠正工作中的偏差，促进团队成员的成长和进步。
3.2 鼓励开放式沟通部门经理要鼓励团队成员提出问题、分享意见和建议，保持开放和透明的沟通氛围。
小公司如何有效管理员工方法
小公司如何有效管理员工方法小公司如何有效管理员工是一个关键的问题。
小公司通常人员规模较小，相对有限的资源需要合理配置，因此需要采取一些适合小公司的管理方法来提高员工的工作效率和整体团队的协作能力。
以下是一些建议，帮助小公司更有效地管理员工。
一、明确目标和职责小公司应该明确每位员工的目标和职责。
明确的目标和职责可以使员工更加明确自己的工作内容和任务，从而更好地完成工作。
此外，目标和职责的明确性还可以增强员工的工作动力和责任感，提高工作效率。
二、鼓励自主性和创新小公司通常人员较少，员工的工作内容可能相对固定。
为了激发员工的工作激情和创新力，可以给予员工更多的自主性和决策权。
允许员工在完成基本工作的同时，根据自己的理解和判断来发掘和解决问题，同时支持员工提出新的想法和建议。
三、提供培训和发展机会尽管小公司的资源相对有限，但是为员工提供培训和发展机会是非常重要的。
这不仅可以提高员工的个人能力和工作能力，还可以增强员工的归属感和满足感，从而提高员工的工作积极性和整体绩效。
四、建立有效的沟通机制沟通是管理工作的核心，尤其对于小公司来说更为关键。
建立一个有效的沟通机制可以确保信息的及时传递和员工之间的有效协作。
可以通过定期会议、工作报告、内部通讯等方式来加强沟通，同时保持透明度和开放性，使员工愿意分享意见和建议。
五、激励和奖励机制为员工设立明确的激励和奖励机制可以激发员工的工作积极性和竞争力。
可以根据员工的工作表现和贡献设立相应的奖励制度，如提供奖金、晋升机会、专项培训等。
这不仅可以提高员工的工作动力，还可以增强员工对公司的忠诚度和凝聚力。
六、建立良好的员工关系为了建立良好的员工关系，小公司可以提供一些员工关怀措施，如提供良好的工作环境、鼓励员工参与员工活动和社交活动，建立和谐的工作氛围等。
良好的员工关系可以增加员工的满意度和忠诚度，增强员工的归属感和团队合作能力。
七、定期评估和反馈小公司需要定期对员工的工作进行评估和反馈。
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关键员工该如何管理谁是你的关键员工？谁是你未来的关键员工？关键员工在为企业带来关键效益的同时，也带来了种种管理难题。
如何来管理企业中的关键员工？■文/孙虹钢比尔盖茨说，“微软的20个顶尖高管一走，微软什么都不是了。
”李开复之前是微软的全球副总裁，虽然李开复不是微软20个人之一（因为微软有100个全球副总裁），但他对于微软的特别之处在于，你说他重要其实未必很重要，但他一离开，微软不乐意了，为什么？因为李开复帮助微软的对手GOOGLE去挖人了。
所以，对微软来说，李开复虽然不算是微软最关键的20人之一，但仍算是微软的一个关键员工。
从古至今，关键员工的管理都是老板的一个心结。
我们首先来看看一些关键员工管理中的典型问题：●从李开复说起，企业闲置高管投奔竞争对手之后，给企业造成很大的损害怎么办？●谁会成为明日之星？●掌握核心技术的员工跟老板博弈，即使签有保密协议，他离开后照样跟你竞争，官司打得一塌糊涂，最后没有一个赢家，为什么造成这种情况？●该给关键员工多少薪水合适？●集体反水，很多员工反目成仇，怎么办？●功高盖主，怎么办？●鸠占鹊巢，反客为主，怎么办？●关键员工闹情绪，团队有异动倾向。
这个时候你及时发现了，怎么样把火灭掉？●曾经一起打江山的弟兄们怎么安置？几乎所有企业都有这个问题。
●关键员工跟你讨价还价，怎么办？●对于“墙里开花墙外香”的人怎么用？●要不要疑人不用、用人不疑？●是要忠诚还是要能力？●到底是内部提升好还是外部空降好？我们做过分析研究，从著名外企出来的著名经理人，到民营企业的到目前为止没有超过两年的。
●当企业不景气的时候，怎么留住关键员工？通常靠画饼，但是画饼没有用，越来越没用。
●人走了以后能不能让他别去说老东家的坏话，如何让他在走了以后还为我所用？●让马儿吃回头草好不好？谁是你的关键员工？对于关键员工的理解，国内企业的老板们通常讲，“公司人人是关键员工。
”国外的老板一般不这么讲。
例如，爱普生有一个中央人才库，老板办公室的一面墙上所有员工的名字都在上面写着，重要的员工画个标记，当然，这个只给老板自己看，其他人是看不到的。
外企这方面比我们讲究，员工关键就是关键。
如果老板说每人都很关键，这话员工能相信吗？基本上没有人相信。
因为首先你要想做到一碗水端平，让每一个人都觉得自己关键不太可能，你一相情愿，对你真正关键的人还不干呢，“凭什么我跟他一样”？第二种观点，认为公司没有关键员工，每个人都不是很关键。
除非你是卖冰棍的，所有的活自己干——采购，销售，市场评估……但公司做大了以后却行不通。
要么，公司有一套特别好的管理体系，像ERP。
但是，系统并不能抹去人的作用，越是用了这些管理系统的企业，你会发现用人更关键，因为谁能够去管这套系统，这些人可能对企业最关键。
更有甚者，以为不让企业内的关键员工觉得他自己关键就行了，可是，现在这年头谁比谁傻呢，人家明明在企业扮演很重要的角色，你让他感觉不关键，你显示出不重视他就可以了？不行的。
那么，对企业而言，什么样的员工算是公司的关键员工呢？我们从三个方面来分析。
衡量关键员工第一个重要因素，是他的能量特征。
员工为企业创造价值的能量，包括现在的业绩及他的特殊资源。
我们有时候可能看不到内部各部门之间哪个人对企业的业绩贡献最大，财务部门对企业的业绩贡献有多大？很难评估。
但是按照价值链分析是可以衡量的，海尔把整个企业全部变成的价值链管理，每个人都是一个小的价值链环节，都可以去评估价值。
在一个企业不同的部门，他们对企业的业绩贡献到底是什么状态，不是简单地说拿单子的人才有业绩，不拿单的人一样有业绩。
另外就是一些掌握特殊资源的人，平时可能看不到，但是企业碰到一些麻烦的时候就能发挥作用。
第二个重要因素是时空特征，不是所有的员工都关键，今天在你这儿一个扫地的阿姨别以为她不关键，他走的以后从你这儿带走企业的一些垃圾，一些文件，到了对手那儿就是商业秘密。
再举一个例子，一个秘书今天在企业，可能只是做着简单的事情，明天公司要举行一个重大的活动需要一个主持人了，秘书最合适做主持人，她就很重要，不同的事情，不同的时间段不一样。
第三个重要因素是看这个人的人际影响力。
不见得CEO是企业最有影响的人，有可能是CEO的秘书。
这是内部的人际影响力。
有的员工在内部可能影响力不够，如果今天公司把他解雇了，他去竞争对手那里却给人家创造很大的价值。
这就是我们说的“墙里开花墙外香”。
一个在企业里面很蔫的人，可能在外面到处都能“忽悠”，有的人可能在企业里面很好，在外面却很一般。
但是，光靠内部和外部来评价一个员工是不是关键并不完全能说明问题，还要看发展潜力。
当然，作为员工自身的发展，他今天的成本可能低，未来可能高，因为他的能力可能提高，他价值的能量提高了，他的人际影响力也会提升。
我们评价一个员工是不是关键，首先看他的替代成本，如果现在换掉这个员工，再找这么一个人得花多长时间，得花比他高或者低多少的薪水。
再看看他的外部流动性怎么样，如果一个人在外部是供不应求，那么这个人就很难替代。
再有就是机会成本，他现在正在做这个事情，企业找人替换他的话，需要多长时间才能达到他目前的水平甚至超过他。
如果一个替代成本很高的一个人，可能当前就是关键员工。
我们还要多一个评估方法，现在看这个人的替代成本也好，看这个人的能量也好，还要想想未来，过一段时间，他可能会变成什么样。
用这个来评估，今天我应该对这个人是什么态度。
还要看外部的，这个人在外部的发展的影响会怎么样，这有什么价值？有很多员工基本上是留不住的，特别是关键员工，你想留的人未必是你留得住的，留在你这儿的人未必是你想要的。
这个人离开你这儿，他未来的发展是什么样。
我们对这个做预测分析的话，至少有一个好处，今天我怎么样对待他，至少让这个人以后不会成为我的敌人，或者我留不住他的话，能不能继续成为我的合作伙伴或者生意伙伴，不要搞得反目成仇。
对一些流行理论的批判对于关键员工管理，现在流行着许多的理论，但大都流于表面，并没有从根本上解决问题。
情感留人有用吗？刘备当年在长板坡摔了一次孩子之后，让赵云一辈子死心塌地，但现在，情感留人早已过时了，员工需要的是切实的利益。
奖金有用吗？很多企业老板一到年底几十万奖金发给员工，今年发了明年你不发试试，发一次奖金下次不发看看。
所以发奖金起不到任何积极作用，但是不发奖金一定能起到让这个人恨你的作用。
加薪有用吗？香港人喜欢讲加薪，你能加到什么程度：一年加2%员工不干，一年加10%你受不了。
加来加去比市场的平均水平还低的话，加得有用吗？还有就是加的频率问题。
期权有用吗？公司要是不能上市，期权几乎没用，公司快上市了还有点用，这点用能管多长时间？一般按照纳斯达克的规则，公司上市半年后员工就可以开始对期权自由交易了。
好多上市公司，包括新浪、搜狐，一到半年第一天一开放，能卖股票的全卖了，新浪最早发起几个人，现在很少有谁股票超过1％，新浪现任CEO持股量没有，能卖的都卖得差不多了，人家随时高兴了就拍屁股走人。
精神激励有用吗？表扬他，管用吗？天天表扬，表扬成习惯以后，哪天你说他一个不字的话马上不干了，“不尊重我了，不信任我了，不肯定我了。
”你把他当孩子似的天天哄着他，哪天不哄了就撒娇了。
把事业变成兴趣爱好？可能吗，从小到大我们的兴趣变过多少次了。
你的兴趣经常会发生变化的，不可能成为事业的，兴趣成为职业两类人可以成功：一类如陈天桥喜欢玩游戏，最后成为中国首富太少了，不值得学习，另外一类人属于精神病，在精神病院里。
企业文化有用吗？企业文化实际就是老板的文化，企业一做文化，员工早晨八点被叫起来，去唱歌跳舞有用吗？满墙贴着总裁题词，有用吗？员工不认你的，上墙的东西不见得是企业的文化，那是武化，敬业管用吗？你管得了人管得了心吗？保密协议管用吗？培训补偿协议更可笑，讲一个简单的案子，一个公司组织员工去国外培训，说好了，回来服务五年，回来以后一个员工不想干了，公司不同意，要求赔偿。
员工自有对策，旷工，老板要开除他，员工说我没有不给你干，我给你干啊，你开除我，还要什么补偿啊。
这些经典理论都没有用，为什么没有用？分析分析，现在谁都讲沟通，沟通致胜，其实沟通是最没有用的！沟通只能解决信息的传播问题。
但是我知道这个事和你知道的事就算咱们都知道了，是不是认同可不一定。
我知道这件事情但是我的期望值和你不同，所以沟通能够解决信息的对称的问题，但是无法解决期望值的差异问题。
大多数企业是沟通问题吗？是期望值的问题，员工想的跟老板想的不一样。
员工的目标跟企业的目标是不一样的，怎么可能让一个员工的想法跟老板一样。
“你是一个老板，你已经财务自由了，你随便可以去瑞士滑雪去哪儿度假，你让我们这帮刚出校门的大学生跟你一样，开玩笑。
”期望值是不同的。
激励，什么叫激励，就是激他一下让他去干这个事情，是因为员工自己并非想干这个事所以需要去激励他，不是他自己愿意做这个事情。
我们前面看到所有的这些，都是一种人和人之间什么关系，支配性关系，我为主你为辅，我说你听，我让你干，“君君臣臣、父父子子”是从这儿来的，但是，现在的情况已经发生变化了。
五字诀、四规则那么，如何管理关键员工呢？这里有五字诀和四规则，可以为管理者提供一些思路。
第一个字叫明，不玩浅规则，有很多人一讲关键员工问题就讲潜规则，员工明明关键，非要让人家觉得自己不关键。
他自己如果不知道，也会有人告诉他，这些潜规则是没有用的。
第二种潜规则是玩感情，对关键员工关怀照顾。
情感也没有用，人家不信，中国有家非常著名的IT企业，家文化搞了很多年，最后开始裁员的时候终于有人写了，“某某不是我的家”。
潜规则最多使一次就没用了。
我们现在讲真规则，什么规则？后文会提到——生意规则，理性平衡的交易规则，把员工当成生意伙伴的规则。
第二个字叫增，有一个二八定律，20％的关键员工创造80％的业绩，其实大概是25％和75％的比例。
对于关键员工，用增加能量的方式，让他快速成长，这个员工有成为关键员工的潜质时候促他一把，让他成为关键员工。
第三个字叫化，系统中一个员工的能量太强了以后，首先对他自己来说就是一种风险，如果一个员工掌握太多的企业资源，客户资源，哪天这位员工突然“爆血管”怎么办？从企业风险来讲，老板需要化解关键员工的权利和能量，去外化他的一些资源，搞一些简单的管理，特别简单的，我们有时候不要害怕分权。
第四个字叫专，在一个企业当中，有些部门和有些岗位的人，都讲专业化分工，精细化管理，专业是一个特别好的办法。
有一个企业老板曾经跟我讲，说在他们那儿经理人是被捧着的，但是出去就没有戏，因为他只能干这个公司的这个活儿，干别的不行，他在公司始终发挥很专的作用，在其他公司就不一定能发挥得这么好了。
第五个字叫备，无论是内部的轮岗，还是外部招聘，关注其他员工，包括那些离职的员工，有备无患。