西肖尔的组织效能评价标准
西肖尔的组织效能评价标准(1965)
西肖尔的组织效能评价标准（1965）---------------------------------------------------------斯坦利·E·西肖尔（Stanley E．Seashore）是美国当代的经济学家和社会心理学家，密执安大学教授。
他的学术研究跨越了许多不同领域。
他在1965年发表的论文“组织效能评价标准”在企业管理领域得到很大重视。
论文将衡量企业组织效能（Organizational effectiveness）的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔型的层次结构，从而使原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。
组织的目标是多种多样并相互矛盾的，它们的重要性也是不同的。
西肖尔举了一个例子对其加以说明，一个经理希望自己的公司获得高额利润，同时又能使规模进一步扩大；他希望通过改进产品来确保将来的利润；他还希望公司能避免财务上的风险，要付给投资者大笔红利；并且使雇员们感到满意，维持良好声誉，受到公众尊敬等等。
但是他不可能同时使所有这些目标值都达到最大，因为有些目标是互相冲突的，例如增加红利可能意味着新产品开发资金的减少，所以他必须权衡众多目标的价值。
对各种衡量标准以什么方式综合起来才能形成对经营状况的全面评价，需要一种模式。
一．衡量标准及其应用西肖尔认为要评价各种衡量标准的相依性和相关性，首先应该把不同的标准及其用途加以区分。
根据各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围，具体区分如下：1．目的与手段有些衡量标准代表的是经营活动的结果或目标（例如高额利润），它们可根据自身的实现程度予以评价，从这个意义上来说，它们很接近于组织的正式目的。
而另外一些标准之所以具有价值，主要是因为它们是达到该组织主要目的的必不可少的手段或条件（例如经理人员的责任心）。
2．时间范围一些标准考察的是过去（例如去年的利润），另一些标准则涉及到现在的状况（如资本净值），当然，还有一些标准是预期未来的（如计划中的规模增长率）。
组织效能衡量指标
组织效能衡量指标一、组织效能概述在现代企业界，组织效能是衡量一个组织在运营过程中有效利用资源、达成目标的能力。
高效的组织能够合理分配资源，提高生产力，实现持续创新与发展。
为了评估和改善组织效能，需要制定一系列衡量指标。
二、组织效能衡量指标的重要性有效的组织效能衡量指标可以帮助企业进行绩效评估和改进，从而提高经营管理的效能和效益。
通过衡量指标，企业能够了解自身的运营状况，找出存在的问题，并采取相应的措施进行改进，以达到提效减本的目标。
2.1 组织效能衡量的目的衡量组织效能的目的主要有三点：一是为了了解组织的运营状况，评估组织是否高效；二是发现组织内部存在的瓶颈和问题，并及时解决；三是提供参考数据，为组织的决策提供支持。
2.2 组织效能衡量的好处通过衡量组织效能，企业可以获得以下几个好处： 1. 提高资源利用率：通过评估组织的资源利用情况，可以发现资源浪费的问题，并采取相应的措施进行优化，提高资源利用率。
2. 优化流程与减少时间：通过评估组织内部的流程，可以发现存在的瓶颈与问题，并进行流程优化，减少时间浪费。
3. 提高绩效与效益：通过衡量组织效能，可以及时发现问题，并采取措施进行改进，从而提高组织的绩效与效益。
三、组织效能衡量指标的分类组织效能衡量指标可以分为以下几个方面：3.1 人力资源管理指标1.员工的满意度：衡量员工对组织的满意程度，包括薪酬、晋升、福利等因素。
2.员工的流动率：衡量员工离开组织的比例，高流动率可能意味着组织存在问题。
3.培训投入：衡量组织对员工培训的投入，包括培训时间和费用。
3.2 生产效率指标1.生产周期：衡量完成一件产品所需的时间，该指标能够反映组织的生产效率。
2.产品质量：衡量产品的合格率和客户投诉率，高质量的产品能够提高组织的竞争力。
3.设备利用率：衡量设备的利用率，低利用率可能意味着存在设备闲置的问题。
3.3 财务绩效指标1.利润率：衡量组织的盈利能力，是判断组织经营状况的重要指标。
韦伯的组织理论
韦伯的组织理论(1911)被称为"组织理论之父"的韦伯与泰勒、法约汞是西方古典管理理论的三位先驱。
马克斯韦伯生于德国，曾担任教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。
韦伯的主要著作有《新教伦理与资本主义精神》，〈一般经济史〉、《社会和经济组织的理论》等，其中官僚组织模式的理论）即行政组织理论），对后世产生了最为深远的影响。
有人甚至将他与杜克海姆、马克思奉为社会学的三位"现世神明"。
韦伯行政组织理论产生的历史背景，正是德国企业从小规模世袭管理，到大规模专业管理转变的关键时期，了解韦伯的思想更具有重要的现实意义。
韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。
人类社会存在三种为社会所接受的权力：♂传统权力（Traditional Authority）：传统惯例或世袭得来；♂超凡权力（Charisma Authority）：来源于别人的崇拜与追随；♂法定权力（Legal Authority）：理性--法律规定的权力。
对于传统权力，韦伯认为：人们对七服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。
但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。
领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。
而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。
所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织体系的基础韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。
原因在于：⑴管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行。
第十章组织的效能
外部进程效能的第二个目的是经济效率(economic efficiency)的 权衡，以经济效率作为量度企业效能的目的。例如〝产出—— 投入比率〞(output/input ratio)，去显示外部运作的成效的上 下。
理想上，外部进程方法的著名提议者都是人际关系学说和行为 迷信实际的重要实际家，他们都普遍地接触过组织的人力资源 任务并强调人力资源和效能之间的关系。
组织效能并不是一个概念，而是一种架构(construct)。架构 是不能由理想世界的详细事情转化而来，而是必需经过笼统 化 的 推 演 进 程 。 美 国 管 理 学 家 约 翰 ·坎 贝 尔 指 出 ， 必 需 视 组 织 为一个架构，他没有直接的操作定义，而必需由组织效能的 实际模型来建构。而实际模型的功用，就在找出值得测量的 变量、变量间应有的关系，或变量间实践已有的关系。
3、从反映组织成员特征的心态维度来看，组织效能是满足组织 成员或参与者需求、利益的水平。
4、从反映组织指导进程与指导方式的静态维度来看，组织效能 与指导进程、指导方式有关，组织指导者是在思索时间维度、 组织层次、组织成员以及权衡效能规范等多种影响要素后停止 决策，使组织最大限制地发扬顺应、目的完成、整合及潜在功 用的水平。
第三节 组织效能评价的实际角度
组织效能评价方法主要可以分红目的完成方法、系统方法、外 部进程方法、利益相关者方法或战略同伴方法以及竞争价值方 法。
我们需求树立 组织效能评价 的方法体系
一、组织效能评价的目的完成方法
〝目的完成方法〞(goal attainment approach)是从组织的基本 特征动身，以组织订下的目的作为主要尺度，评价及剖析该组 织成就的方法。这个方法的大前提是，组织是一个理性而追求 目的完成的实体，而目的自身又是全体成员所共享与认同的。 效能的目的完成方法包括确认组织的产出目的和估量组织如何 更好地到达目的，这是一种逻辑方法，由于组织试图努力到达 一定的产出、利润和客户满意水平，目的完成方法权衡这些目 的完成的停顿状况。 我国企业普通是将其总体目的分解为以下内容：(1)贡献目的； (2)市场目的；(3)开展目的；(4)利益目的。从目的的优先次第 看，贡献目的一直是我国国有企业的首要目的。 目的完成方法被用于企业组织是由于产出目的容易权衡。企业 普通都是依据利润率、生长、市场份额、投资报答等来权衡绩 效的。
组织效能评估
跨文化组织效能评估实践
评估目的：确保跨文化团队的 有效协作和目标达成
评估方法：采用问卷调查、访 谈和观察等多种手段
评估内容：员工满意度、沟通 效果、团队协作等
实践案例：某跨国公司在中国 市场的跨文化组织效能评估
360度反馈法
定义：一种全方位的评估方法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度来评估个人或组织的表现。
优点：提供更全面的反馈信息，有助于被评估者全面了解自己的优 缺点，促进个人和组织的发展。
实施步骤：确定评估对象和评估者，设计评估问卷或面谈提纲，进行 评估并汇总结果，反馈给被评估者并提供改进建议。
组织效能评估的意义
提升组织绩效：通过评估组织效能，可以了解组织的优势和不足，从而有 针对性地改进和提升组织的绩效。
促进组织发展：评估组织效能可以帮助组织发现潜在的问题和机会，为组 织的战略规划和决策提供依据，促进组织的发展。
提高员工积极性：通过评估组织效能，可以让员工了解组织的业绩和目 标，增强员工的归属感和责任感，提高员工的工作积极性和工作效率。
制定改进计划
确定改进目标：根据评估结果，明确组织需要改进的方面和期望达到的目 标。
分析原因：对评估中发现的问题进行深入分析，找出根本原因，以便制定 针对性的改进措施。
制定改进措施：根据分析出的原因，制定具体的改进措施，包括流程优化、 制度完善、人员培训等方面。
实施改进计划：将改进计划付诸实施，确保各项措施得到有效执行。
特点：关键绩效指标具有可衡量性、可达成性、现实性、时限性和灵活性， 能够为组织提供明确、可操作的目标和标准。
实施步骤：确定组织战略目标与关键绩效领域；设计具体、可衡量的绩效 指标；制定实现指标的行动计划；持续监测与调整关键绩效指标。
组织效能评估
组织效能评估
组织效能评估是指对一个组织的运营情况进行全面的分析和评估，以确定其实现目标的能力和效果。
通过组织效能评估，可以帮助组织发现问题、提升运营效率，从而增强其竞争力和持续发展能力。
组织效能评估主要包括对以下几个方面的评估：
1. 组织目标与战略：评估组织制定的目标与战略是否与市场需求和竞争环境相适应，并且是否明确、具体和可衡量。
2. 组织结构与管理：评估组织的结构和领导层是否合理，管理过程是否高效和有效，是否能够适应变化和应对挑战。
3. 组织文化与价值观：评估组织的文化和价值观是否有利于员工的发展和组织的发展，是否能够激励员工的积极性和创造力。
4. 绩效管理与激励机制：评估组织的绩效管理和激励机制是否能够有效地识别和奖励高绩效员工，激励员工的持续发展和创新能力。
5. 员工能力与发展：评估组织的员工是否具备所需的技能和知识，是否通过培训和发展机会来提升员工的能力和素质。
6. 信息流通与沟通：评估组织内部信息的流通和沟通是否畅通，是否能够及时传递关键信息，促进员工的合作和协同工作。
7. 风险管理与控制：评估组织的风险管理和控制机制是否健全，是否能够有效地识别、评估和应对各类风险。
8. 创新与变革能力：评估组织的创新和变革能力是否强大，是否能够积极主动地应对变化和挑战。
评估结果将帮助组织确定哪些方面需要改进和加强，并制定相应的改进方案。
同时，评估结果还可以作为组织内外沟通和协调的重要依据，增强组织的透明度和可信度。
总之，组织效能评估是组织管理的重要工具，可以帮助组织提高运营效率和素质，提升竞争力和可持续发展能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
组织管理及组织效能评价标准
组织管理及组织效能评价标准斯担利E·西肖尔:组织效能评价标准斯坦利E·西肖尔,当代某种名的美国经济学家和社会心理学家。
她提出的组织效能评价标准对管理学产生了深远影响,而且她所提出的指标层次体系为公司运营指明了正确方向。
【思想概述】西肖尔经过<组织效能评价标准>做出的主要贡献,是将衡量企业经营效能的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔式的层次结构,为原先处于完全混乱状态的集合体注入了逻辑性和秩序。
从而成为企业管理组织行为理论的重要组成部分。
她的主要著作有:<组织效能评价标准>、<如何有效发挥企业的组织效能>等。
【背景故事】西肖尔,出生于1920年,曾任密执安大学社会研究所的项目主任和心理学教授。
她曾在衣阿华州获得经济学学士学位,在明尼苏达州获得人类学硕士学位,并担任过的人事主管经理和管理顾问,尔后又在密执安大学获得社会心理学博士学位。
她的学术研究跨越了不同领域。
她于1965年发表的论文<组织效能评价标准>在企业管理领域得到很大重视。
在这篇论文中,西肖尔控讨了组织的目标类型及其特点,并对衡量各种组织目标的标准进行了详细地分析和论述,提出了许多颇具新意的看法,引起了管理学家们的极大关注。
西肖尔发表过4部著作和100多篇文章。
她的著作及贡献跨越了许多不同领域。
在企业管理方面,她从社会心理学的许多不同角度对正式组织进行了研究。
【思想精要】西肖尔的著作及贡献跨越了许多不同领域。
在企业管理方面,她从社会心理学的许多不同角度对正式组织进行了研究,得出了一些引人深思的结论。
西肖尔在<组织效能评价标准>中提出的许多原则已经为尔后的实践所证明;担也有一些诊断后来显得过时了,因为管理理论和实践的发展使得人们把组织放到社会和其它各种环境因素中去考察,用开放系统的模式取代了封闭系统的假设,这是西肖尔当初未曾充分认识到的。
下面分五个部分介绍组织效能评价标准理论的主要内容:多重及互相冲突的目标体系评价一个组织的经营活动,必须考虑众多衡量标准之间的区别及其相互关系。
组织效能评价标准
组织效能评价标准斯坦利·E·西肖尔（Stanley E．Seashore）是美国当代的经济学家和社会心理学家，密执安大学教授。
他的学术研究跨越了许多不同领域。
他在1965年发表的论文“组织效能评价标准”在企业管理领域得到很大重视。
论文将衡量企业组织效能（Organizational effectiveness）的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔型的层次结构，从而使原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。
组织的目标是多种多样并相互矛盾的，它们的重要性也是不同的。
西肖尔举了一个例子对其加以说明，一个经理希望自己的公司获得高额利润，同时又能使规模进一步扩大；他希望通过改进产品来确保将来的利润；他还希望公司能避免财务上的风险，要付给投资者大笔红利；并且使雇员们感到满意，维持良好声誉，受到公众尊敬等等。
但是他不可能同时使所有这些目标值都达到最大，因为有些目标是互相冲突的，例如增加红利可能意味着新产品开发资金的减少，所以他必须权衡众多目标的价值。
对各种衡量标准以什么方式综合起来才能形成对经营状况的全面评价，需要一种模式。
一．衡量标准及其应用西肖尔认为要评价各种衡量标准的相依性和相关性，首先应该把不同的标准及其用途加以区分。
根据各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围，具体区分如下：1．目的与手段有些衡量标准代表的是经营活动的结果或目标（例如高额利润），它们可根据自身的实现程度予以评价，从这个意义上来说，它们很接近于组织的正式目的。
而另外一些标准之所以具有价值，主要是因为它们是达到该组织主要目的的必不可少的手段或条件（例如经理人员的责任心）。
2．时间范围一些标准考察的是过去（例如去年的利润），另一些标准则涉及到现在的状况（如资本净值），当然，还有一些标准是预期未来的（如计划中的规模增长率）。
无论这些标准涉及到何种时间范围，在对过去或将来的情况，以及对发展变化趋势作出推论时都可能要用到。
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西肖尔的组织效能评价标准（1965）
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斯坦利·E·西肖尔（Stanley E．Seashore）是美国当代的经济学家和社会心理学家，密执安大学教授。
他的学术研究跨越了许多不同领域。
他在1965年发表的论文“组织效能评价标准”在企业管理领域得到很大重视。
论文将衡量企业组织效能（Organizational effectiveness）的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔型的层次结构，从而使原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。
组织的目标是多种多样并相互矛盾的，它们的重要性也是不同的。
西肖尔举了一个例子对其加以说明，一个经理希望自己的公司获得高额利润，同时又能使规模进一步扩大；他希望通过改进产品来确保将来的利润；他还希望公司能避免财务上的风险，要付给投资者大笔红利；并且使雇员们感到满意，维持良好声誉，受到公众尊敬等等。
但是他不可能同时使所有这些目标值都达到最大，因为有些目标是互相冲突的，例如增加红利可能意味着新产品开发资金的减少，所以他必须权衡众多目标的价值。
对各种衡量标准以什么方式综合起来才能形成对经营状况的全面评价，需要一种模式。
一．衡量标准及其应用
西肖尔认为要评价各种衡量标准的相依性和相关性，首先应该把不同的标准及其用途加以区分。
根据各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围，具体区分如下：
1．目的与手段有些衡量标准代表的是经营活动的结果或目标（例如高额利润），它们可根据自身的实现程度予以评价，从这个意义上来说，它们很接近于组织的正式目的。
而另外一些标准之所以具有价值，主要是因为它们是达到该组织主要目的的必不可少的手段或条件（例如经理人员的责任心）。
2．时间范围
一些标准考察的是过去（例如去年的利润），另一些标准则涉及到现在的状况（如资本净值），当然，还有一些标准是预期未来的（如计划中的规模增长率）。
无论这些标准涉及到何种时间范围，在对过去或将来的情况，以及对发展变化趋势作出推论时都可能要用到。
3．长期与短期
有些标准归属于一个比较短的时期，而另一些则归属于一个较长的时期。
它们可能适用于衡量比较稳定的经营活动，也可能适用于衡量比较不稳定的经营活动。
如果标准所属的时间与通常的或变量的潜在变化率不相符，那么，这个标准的可用程度就很有限。
例如，企业当前的营业和财务统计资料对于企业控制生产或进行会计核算这样一类的目的来说是很合适的，但是如果用他们对企业的经营状况进行评价就没有多大价值。
4．硬指标与软指标
有些衡量标准是根据实物和事件的特点、数量或发生的频率来计量的，可以称之为硬指标。
例如销售额、次品率等。
也有些标准则是根据对行为的定性观察或进行的民意测验的结果来衡量的，可以称之为软指标。
如员工是否满意，工作积极性的高低，协作关系的好坏等等。
5．价值判断
有的变量呈线性变化趋势（越多越好），而另一些变量则呈曲线变化趋势（期望某种最优解）。
由此，判断这些变量指标孰优孰劣时，就应该与其各自变化的规律和特性相适应。
在不能使所有目标同时达到最优的情况下，如何在各个评价指标或变量之间进行权衡、取舍，在相当大的程度上取决于上述曲线的走向和形状。
二．指标层次体系
全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题：第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度；第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常代表着经营的成果，可以由其自身的数值加以判断，将它们综合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况；第三，许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况，这预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。
西肖尔提出，衡量组织经营活动的标准可以组成一个呈金字塔形的层次系统。
位于塔顶的是最终标准。
它们反映了有效地运用环境资源和机会以达到其长期和正式目标的程度。
一般而言，最终标准除非由历史学家们去作结论，否则是无法衡量的。
但是最终标准的概念却是评价那些直接衡量组织经营业绩的较次要标准的基础。
位于金字塔中部的是一些中间标准。
这些标准是较短期的经营效益影响要素或参数，其内容不超出最终标准的范围，它们可以称作结果性标准。
这些标准的度量值本身正是企业要追求的成果，在它们相互之间可以进行比较、权衡和取舍。
将它们以某种方式加权组合起来，其总和就决定了最终标准的取值。
对经营型组织来说，在这一层次上的典型指标或变量是：销售额、生产效率、增长率、利润率等，可能还包括通常行为学方面的软指标，比如职工满意度、用户满意度。
而对于非经营型的组织来说，这些中间标准可能主要是行为学方面的。
位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映了顺利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提条件。
在这些标准当中，有一部分是将一个组织描述成一个系统的变量，有一部分则代表与中间标准相关的分目标、子目标或实现中间标准所必须的手段。
属于这一层次上的标准数目很多，它们形成一个复杂的关系网络。
在这个关系网中，包括有因果关系，互相作用关系和互相修正关系，其中也还有一些标准是根本无法评价的，它们的作用只是减少这个关系网中的不可控变化。
对经营型的组织来说，在这一层次上的硬指标可能包括：次品数量、短期利润、生产进度、设备停工时间、加班时间等等。
这一层次的软指标可能包括：员工士气、企业信誉、内部沟通的有效性、缺勤率、员工流动率、群体内聚力、顾客忠诚等等。
行为学标准的主要作用在于能改善硬指标对将来可能发生的变化所作出的预测。
也就是说行为学标准能够预示即将来临的机会和即将发生的问题，而且为管理者制订决策提供一个更加均衡，更加广泛的信息基础。
三．可供选择的理论方法
西肖尔最后提出在评价经营业绩的时候，要用到描述评价标准体系的系统模式。
他认为有三种理论方法可以用来建立这种系统模式。
第一种理论方法主张，一个组织要想实现其长期目标，必须连续不断地满足9项基本要求或解决9种基本问题，其中包括：充分的资源输入、充分的规范的整体化程度、缓解组织内紧张和压力的充分手段、组织内各个部分之间充分地协调等等。
第二种理论方法以组织的领导人或经理人员的个人价值观念为出发点。
第三种理论方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保险公司的销售部门近12年来的实际数据资料来进行实验，有可能确定大约10项判断保险公司经营状况的中间标准。
这些标准相互独立，对公司最终经营业绩影响程度各不相同，而且每一项标准都可借助于一批子标准或分标准进行度量或统计综合。
虽然，西肖尔没有把企业作为一个开放的系统进行考虑，因此他的指标层次体系具有很大的局限性，而且随着战略理论的不断发展，依照企业组织战略方向建立评价体系的可能性变得非常具有实践意义。
但是，他提出的对组织效
能进行综合评价的层次系统，以及评价过程中要有行为学指标等思想，对我们在管理和评价组织时具有很大的启发意义。