项目协调管理程序

青岛大炼油工程

项目管理手册

文件编号：MA-P M0-PM-P M-0001

第二部分项目协调

管理程序

项目经理部

2005年1月

版本日期编制审核批准

1 目的 .

2 项目协调特点

3 组织协调的范围与层次 .

4 项目协调工作的主要内容 . 4.1 施工准备阶段 4.2 施工阶段 ... 4.3 项目结束阶段

5 会议协调制度 5.1

适用范围

5.2

5.3 5.4 5.5

5.6

5.7 5.8 5.9 工程进度控制例会 5.10 技术专题会议 ..

目录

青岛大炼油工程

职责 .............. 会议纪律及一般规定

IPMT 联合会议 .......

项目联席会议 ...... 监理例会 .......... HSE 管理例会 ........

QA & QC 例会 ........ 7 7 7 8 8 8 9 9 10 10

项目协调管理程序

1目的

在工程建设项目实施过程中，组织协调工作是项目管理人员为完成项目目标而不断进行的、必不可少的一种方法和手段。为了规范项目协调工作，确保工程项目目标的实现，特制定项目协调程序。

2项目协调特点

青岛大炼油工程，由工程建设领导小组负责本工程建设项目的重大决策。在其领导下，成立一体化项目管理中心（IPMT），作为项目管理的常设决策机构，全面负责项目实施过程的组织和管理。IPMT领导下的项目执行机构为项目经理部，项目经理由IPMT的青岛炼化公司领导担任，由综合管理部、项目财务部、规划设计部、控制部、HSE管理部、生产准备部、采购管理部、质量管理部、项目资源部等9个职能部门组成项目经理部，并对应装置或单元组成5个装置项目部，对项目区域内的工程建设进行组织协调，实施矩阵式管理。

中国石化工程建设公司担任总体设计院；

工程施工实行监理制，在中石化系统内进行监理招标；

工程建设主要采取EC+P服务承包商总承包方式；青岛炼化公司全过程管理；

实行第三方检测，工程材料复验、无损检验纳入第三方抽检；设备材料引入第三方监造；

由中石化质量监督总站进行全过程的质量监督；

由总部股份公司物资装备部、国际事业公司负责引进技术、主要设备材料的采购工作的管理。

在项目的协调、组织管理上与以往的工程建设有着很大的区别和不同，为实现项目HSE质量、投资、进度和合同的五大目标，使项目在有序、可控下顺利进行，在监理合同和EC+P服务承包商工程总承包合同的基础上，本程序对工作中需要上报、审查确认、批准的一系列程序和工作内容进一步给予了明确，重点对IPMT项目经理部、监理公司、EC+P I艮务承包商、总体设计院和总部上级职

4.1.14

能部门的协调关系进行了阐述，基本涵盖工程建设的全过程。

3组织协调的范围与层次

组织协调工作与项目目标是密不可分的。 项目目标是组织协调的前提，从这 个意义上讲，项目的控制目标也就是项目组织协调的目标和方向， 组织协调是管 理目标顺利实现的手段和关键环节。

组织协调的范围可以分为对系统内部的协调和对系统外部的协调。

4项目协调工作的主要内容

工程项目系统与近外层的关系主要是项目部与近外层单位的合同关系，因 此，项目部与近外层的关系的协调内容主要是相互配合，顺利履行合同义务，

共

同保证工程项目建设目标的实现。以下本节重点描述监理公司与项目经理部的接 口协调工作。

4.1施工准备阶段

4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5

4.1.6 4.1.7 4.1.8 4.1.9 4.1.10 4.1.11 4.1.12 4.1.13

协商建立项目的报告制度； 确定项目的变更程序； 确定项目的工作分解结构； 确定有关的项目会议制度；

确定项目文档的纪录和档案的管理原则；

确定现场管理的有关程序和项目经理部的责任； 确定现场的安全要求；

确定开工的有关条件；

确定项目付款单据的管理和结算程序；

I

确定项目工程检查验收、试车考核验收等的有关要求； 确定项目开工会议的日期； ；项目经理部提供项目设计承包方、 物资供应商的有关文件和资料; .确定施工图纸的管理和发放及对设计文件的要求； ■确定物资供应商的名单及项目经理部批准的提交日期；

4.1.15 4.1.16 4.1.17 4.1.18 4.1.19 4.1.20 4.1.21 4.1.22 4.1.23 确定项目经理部对设备、材料的催交的责任和承担的内容范围; 确定项目经理部参与开箱检验的内容、程序和联络方式；确定制造厂商图纸和资料的分发事项；

确定招标的范围和内容；

确定招标文件；

参加招标、评标工作；

协助项目经理部签订承包合同；

确定、并审查开工报告；

确定项目所用的规范和手册。

4.2施工阶段

4.2.1进一步明确施工管理中主要工作程序；

4.2.2进一步明确项目各管理单位的职责和工作范围;

4.2.3 4.2.4 4.2.5 建立项目经理部与监理公司、EC+P B务承包商之间的接口关系；

检查由各项需要业主提供条件的落实情况；

明确三方（EC+R K务承包商承包方、第三方设备及材料监造、第三方抽检）的责任和范围，确定项目进展中的主要会议规定，确定项目主要报告的规

定；

4.2.6确定工程设计变更的管理程序;

4.2.7

4.2.8 4.2.9 将项目管理工作的主要工作计划、进度计划和用款计划文件提交项目经理部确认；

确定对设计图纸的认可要求；

确定重大设计变更的认可程序；

4.2.10根据设备的类别和性质，确定是否需要委托第三方检验及检验的方式、判

定的依据和验收认可细则；_____________________________________

4.2.11确定中间检验项目内容、各方参加方式及检验结果的判定；

4.2.12确定现场开箱检验的项目、内容和参加的方式;

4.2.13确定设备材料国内（或国际）运输、接运的有关事项及条件;

4.2.14确定保证连续施工的条件；

4.2.15施工资金的拨付和物资的供应；

4.2.16确定派驻现场的管理机构、负责人及联络制度和方式;