管理学笔记5、普拉哈拉德：公司核心竞争力
普拉哈拉德：公司核心竞争力一、普拉哈拉德的著作1、《跨国公司的使命》（1987）：分析了企业高层管理国际公司所遇到的各种问题，提供应对国际竞争策略；内容：（1）战略形成分析：展示了全球竞争的动态本质，刻画了跨国公司对东道政府所作出的反映及劳工组织的影响；对不同经营领域之间的相互依赖与关联度进行评估，建立了公司的经营领域组合；（2）管理职责与技巧：面对全球竞争环境的种种问题与挑战，给出了合理的应对措施，提出赢得竞争之战的实际对策。
2、《竞争大未来》企业的目的是从竞争对手那里获得更多的市场份额这一传统理念发出挑战，明确指出基于顾客需求的市场定位才是企业在竞争中得以取胜的重中之重。
企业要树立自己独树一帜的形象。
3、强调了竞争预见能力：产业发展预见能力的竞争，是一场在影响产业转型的形式与方向方面，确认自己公司在智力上的领先地位之争。
它可以使公司具备领先到达未来并保有领先地位的潜力；可赋予公司发展方向以特色，可使公司控制所在产业的发展方向，从而掌握自己的命运。
公司的核心竞争力在这些未知的市场机遇。
公司通过自我创新来实现管理的突破与变革。
经理人必须要有对产业发展的评估能力和预见能力，不只是组织重组与再造工程。
传统的竞争理念核心放在公司产品质量和服务品质的提升短板与长板，补齐短板达到利润最大化、抢占市场份额。
“核心竞争力”的概念提出：企业要做的不是对自身价值的准确衡量，而是清楚知道自己在顾客心中的价值。
公司的最终目标是最大化满足顾客的需求，找到决胜未来的方法。
提高公司竞争力的办法：（1）更新自己的管理观念，培养创新思维并提高创新能力。
要用新观念新思维对待新事物，冲破旧的传统束缚的牢笼。
（2）企业经理人必须有远见，核心能力竞争是对未来（十年）预测能力和感知能力的竞争；（3）要做行业领先者而不是追随者，培养核心专长并保证企业内部上下一致、内部和谐；（4）专长在行业内属于领先地位；4、总结：现代企业的竞争，已经不局限于产品和服务的竞争，抓住未来的机会，找准顾客的需求，不停进行创新和变革，走在竞争对手之前建立长期竞争优势，才是“核心竞争力”最本质的诉求。
二、《金字塔底层的财富》1、金字塔底层市场（BOP）的性质：（1）金字塔底层是有钱可赚的（2）金字塔底层市场可建立通路（3）金字塔底层市场具有品牌意识（4）金字塔底层市场是相互联结的（5）金字塔底层消费者乐意接受先进技术，例如无线装置、网吧和个人数字助理（PDA）在BOP中的快速扩散；2、如何开发BOP市场（1）公司应该创造穷人的消费能力，创造出对穷人来说有价值、可获得、能买到的产品（2）应根据穷人的需求进行新产品和服务的开发（3）要重视建立买卖双方的信任与合作，充分利用开发BOP市场；3、财富创造的生态系统：私营部门包括了不同类型的社会组织，他们相互作用、创造市场，开发了合适的产品和服务，并且提供了价值。
财富创造的生态系统的核心是商业系统。
4、介绍BOP战略事如何有益于社会的对BOP最大的考验是缓解贫困压力，要减弱贫困惩罚，节约资源和能源，让底层群体享受更多更好的服务从而让底层的创造性得以发挥。
5、向我们展示了BOP战略事怎样对企业有利的企业生产的目的是追求利润最大化，BOP战略下经济价值的来源是低单位利润规模化的生产，和低资本下密集度条件下的高资本回报率。
同时，BOP市场的稳定发展会对高端市场产生刺激作用，进而形成良性循环。
6、BOP正在逐渐发展成为一个成熟的市场，为穷人带来巨大的利益，拉动了整个世界经济的发展顺势而为，发现和创新发展思路和发展理念。
三、《消费者王朝：与顾客共创价值》1、工业化与信息化带来的技术融合对企业造成了巨大的结构性变化，全球化的信息连通为企业带来了新的挑战。
2、消费者从价值的被动接受方转变为共同创造价值，企业与消费者共同创造价值的全新理念形成。
3、企业必须建立新的战略资本：一个企业如何竞争的新理论四、《普拉哈拉德企业成功定律》改进企业的管理流程和提高信息技术在企业中的关键作用，是每一个企业领导任必须时刻关注的问题；连接战略与执行之间的环节——建立组织能力，使公司能实现持续不断的变革与创新；产业技术边界融合使新时代发展的趋势，每一项业务未来的发展都依赖于访问全球资源网络，让企业与消费者共同创造体验。
以企业和产品位中心的价值观组件转换为个性化体验和共创为核心的价值观，企业管理者必须改变他们的业务流程、技术系统和供应链管理，实现资源的获取和满足消费需求，完成企业创新的过程；消费者的个性化体验式企业必须关注的，每个人都是独一无二的，并通过智能分析来衡量个人行为重新设计系统连接不同来源的资源，提高资源的运行效率和信息技术匹配能力，实现企业运行效率的最优化。
五、普拉哈拉德的主要贡献1、企业战略大师——“核心竞争力理论”创始人（1）早期战略思想阶段：战略有四个要素组成：个人价值观、公司实力、市场机会和社会责任。
战略应当是由管理层特意和有意识地决定并加以适应的，企业要通过战略管理优化资源配置，获取竞争优势；（2）传统战略理论阶段：明确界定了公司战略中的深层次问题，包括公司如何成长、如何寻求合作、如何借用外力；（3）竞争战略理论阶段：核心问题是企业竞争。
三个学派：迈克尔波特的行为结构学派、普拉哈拉德和哈默尔的核心能力学派以及战略学派（4）动态竞争战略理论阶段：随着新的竞争规则和生产方式的到来，企业竞争环境变幻莫测，动态能理论，解决了动态竞争环境下企业如何获得竞争优势的问题。
核心竞争力战略主要包括以下内容：（1）建立基于核心技术的多元化业务结构：企业发展到一定阶段时扩张规模和规避风险的战略选择；（2）建立以获取核心技术为目的的战略联盟。
日本低成本高速度获取核心技术（3）扩大企业核心产品的市场占有率：核心技术产品分为两类：核心产品（基于核心技术的产品）和最终产品（利用核心产品生产出的产品）。
按照有利于核心技术应用和发展的原则重新构建公司组织体系。
（4）传统的集团分权模式不利于核心竞争力的产生，企业领导者只会追逐眼前的利益而放弃构建长期发展的核心竞争力；2、“漫长而孤独的旅途”——寻求经济发展之道作者认为BOP市场是一个绝对不能忽视的市场，不把穷人看成是受害者或社会负担，把他们视为有活力、有创造力的企业家有价值的消费者，崭新的机会之门就将打开。
BOP市场创新的12条原则：（1）以产品和服务的性价比为重点，必须打造出有性价比、能令用户满意的商品。
如：改小包装降低价格（2）创新需要混合式的解决方案：固有的基础设施与新兴的技术结合（3）BOP市场很大，开发出来的解决方案必须能在不同的国家、文化和语言之间进行扩展和移植（4）降低资源密度：提高资源重复利用率，是市场创新条件下必须遵守的原则（5）产品开发必须始于对性能（不能仅仅是形式）的深刻理解：考虑现实条件，对贫困群体的生活和劳作进行深切的感受，抓住他们的消费点进行设计、生产（6）流程创新与产品创新同等重要：创新必须以营建基础设施为重点，包括营建满足普通条件的制造设施；（7）降低技能要求：企业要尽可能降低对产品的技能要求和安装要求的环境要求，考虑到不方便的运输和基础设施薄弱等问题，提高产品适应性是关键。
（8）教育顾客去使用产品是必要的：对很多处于BOP市场的消费群体来说，媒体是难以获得的。
传统的广告方式或许不能解决教育顾客的问题，企业需要寻求他法。
（9）产品必须配合不利的环境：这一点对产品的技术要求进一步提高。
要考虑到不发达地区的供水供电问题，需要提高产品技术水平和产品的恶劣环境适应性。
（10）鉴于消费者群体的特点，界面的研究也很关键：BOP市场的消费群体在语言、文化、技能水平和产品性能熟悉度等方面的差异，是创新团队所必须思考的问题。
（11）创新必须直面消费者：BOP市场包括高度分散的农村市场和高度密集的城镇市场，企业要能分部满足不同的市场，不仅仅是单一的创新模式；（12）创新必须注重系统的广阔架构，平台要易于融入新的产品特征：在BOP市场上，企业产品会面临产品特征和性能快死演变的问题，创新团队要挑战现有的范式。
3、开辟新的创新模式——“共同创造”数字技术与电信革命的结合使消费者与消费者之间的互动、消费者与公司之间的互动的基础，带来了新的价值创造方式。
共同创造价值与传统他的以消费者为导向的价值模式完全不同：1）在传统的产品服务经济时代，企业的关注点在于如何打造服务以形成一条满足消费者需求的价值链，顾客处于低端，使被满足的状态。
2）共同创造价值的观点：如何使消费者与企业成为同样的问题解决者，顾客与企业成为一个整体去创造价值并获取价值；因此，消费者之间的互动、消费者群体与公司之间的互动具有举足轻重的作用六、普拉哈拉德的管理思想评论1、“克敌制胜的法宝”——核心竞争力核心竞争力理论指出了企业持续竞争优势所在，看不见摸不着的知识和能力在企业成长过程中，发挥着不可替代的作用。
“核心竞争力理论”：中国企业的战略重点也逐渐从产品和服务质量的提升转到形成并研发核心技术，开发出一系列核心产品。
（华为：先进的技术、良好的企业文化、合理的组织结构以及低成本研发取胜，扩展发展空间，增强企业抵御市场风险的能力）局限性：日本企业对核心竞争力有意识有组织的培育和利用；后来却被美国超越，在国际竞争中，技术的发展是跨越式的，对核心技术的维护和保守发展并不一定能长期保持企业的优势，技术的革命式飞跃也会让企业脱颖而出。
另外，只凭借一项关键技术往往难以实现其在所有业务单元的运用，业务单位的不可共享性决定了核心竞争力战略的实施调价还有待优化。
中国企业要根据企业自身的条件，制定符合企业发展的战略，根据竞争环境的变化做出调整和改善。
2、独具慧眼，转变目标市场BOP市场开拓的成功案例有：在非洲国家飞利浦的节能照明产品推广、路透社用移动电话帮助农民走向世界。
挑战有：新产品的包装、定价、营销手段、和配送服务等，开拓BOP是市场趋势。
3、合作共赢，共同创造价值企业产品或服务生产的积极参与者，共同创造的核心是企业和消费者之间的互动，它的发生是基于每一位顾客通过自发的、字数的行为参与来进行服务体验的独特定制，而不是简单的从预先规定的选项中进行选择；如小米的“三三法则”：三个战略包括做爆品（产品战略）、做粉丝（用户战略）、做自媒体（内容战略），三个战术分别是开发参与节点、设计互动方式、扩散口碑事件。
奉行“用户至上、体验为王”的原则，设计过程中不断收集用户的意见，不断完善不断人性化。
赢取了客户就是赢取了未来。
公司核心竞争力-作者普拉哈拉德-哈默尔教学提纲
经典：公司核心竞争力普拉哈拉德哈默尔C. K. Prahalad and Gary Hamel1990年普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默尔(G. Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation) 1990年普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默尔(G. Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(The Core Competence of theCorporation)<<隐藏很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(core competencies)，为公司的成长找到新的途径。
看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE和日本的NEC这两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。
1980年，GTE的销售额为99.8亿美元，净现金流17.3亿美元。
与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218.9亿美元，远远高于GTE公司的164.6亿美元。
在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。
1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了15％。
相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。
为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊？主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTE却没有。
K清风普拉哈拉德C.K.Prahalad、哈默尔G.Hamel《公司的核心竞争力》中英对照
普拉哈拉德C.K.Prahalad、哈默尔G.Hamel《公司的核心竞争力》【中英对照】普拉哈拉德公司的核心竞争力1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表?企业核心竞争力?(TheCoreCompetenceoftheCorporation)1C)开展为“超大规模集成电路〞(VLSl)，通信方面那么从机械式纵横交换机演化为复杂的数字传输系统，即我们所说的ISDN(综合业务数字网)。
随着形势进一步开展，NEC认为，计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交织在一起，以至于最后很难将它们区分开来。
如果一家公司具备了效劳于这三个市场的核心竞争力，那么到那时，必然会获得巨大的商机。
NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品〞(coreproduct)。
它随后与很多公司结成了战略联盟，到1987年联盟数量已到达100多个，其目的就是为了以低本钱快速构建企业的核心竞争力。
在大型主机领域，NEC最著名的合作伙伴是美国的霍尼韦尔公司(Honeywell)与法国的Bull公司。
在半导体元件领域，几乎所有的合作工程都是以获取技术为目的。
在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。
NEC的研发总监曾这样总结20世纪70年代和80年代获取技能的经历：“从投资角度分析，这种方式使我们能够以更低的本钱迅速掌握国外技术。
我们没有必要自己开发新的创意。
〞而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。
尽管高层决策者也曾讨论过信息技术的开展将带来怎样的影响，但对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力(competencies)，并没有形成一致的观点，更谈不上将其在公司中广泛传播了。
虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。
权力分散导致公司无法集中开展核心竞争力。
相反，各业务单元越来越依靠外面的公司来获得关键技能，而对外合作那么成了一种分阶段退出的途径。
核心竞争力
导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不 再。
如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多 层的巨人大厦而一下被拖跨。
再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速 涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……
（1）资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标 的表现。
（2）竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定 出该企业的竞争力组合。
（3）核心竞争力分析。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和 竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致？是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产 品中的顾客利益有突出贡献？是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营？是否难于模仿， 难以被其他企业学习？是否不可替代，难以被竞争对手所替代？是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产 品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围？
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提升方法
为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极其难以维持。 比如1896年被道·琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在 国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……
谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。 因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。
什么是核心竞争力
什么是核心竞争力何谓核心竞争力？核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文(发表在1990年的5月到6月的哈佛商业评论(the havord business review)上) 中首先提出来的。
他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。
”核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
企业核心竞争力简介
企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。
他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。
”核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和教授加里•哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。
他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
起源发展在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
正如总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。
”核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的或能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
公司核心竞争力_作者普拉哈拉德+哈默尔
经典公司核心竞争力普拉哈拉德哈默尔 C. K. Prahalad and Gary Hamel 1990年普拉哈拉德C. K. Prahalad和哈默尔G. Hamel在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》The Core Competence of the Corporation 1990年普拉哈拉德C. K. Prahalad和哈默尔G. Hamel在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》The Core Competence of the Corporationltlt隐藏很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代人们评价某个高管有没有才能主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而进入20世纪90年代后人们评价高管时将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力core competencies为公司的成长找到新的途径。
看来高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE和日本的NEC 这两家公司为例探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪80年代初期信息技术已初显欣欣向荣的景象GTE凭借自己的地位极有希望成为该行业的主力军。
1980年GTE 的销售额为99.8亿美元净现金流17.3亿美元。
与之相比NEC当时还只是一个小字辈销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而到了1988年NEC却后来者居上销售额达到218.9亿美元远远高于GTE公司的164.6亿美元。
在这个过程中GTE公司的国际地位一路下滑。
1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20降到了15。
相比之下NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。
为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司在几年后的表现却如此悬殊主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题而GTE却没有。
普拉哈拉德C.K.Prahalad、哈默尔G.Hamel《公司管理系统地核心竞争力》【中英对照】
普拉哈拉德公司的核心竞争力1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(corecompetence，也称核心能力)，为公司的成长找到新的途径。
看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE*和日本的NEC**两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。
这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。
此外，GTE旗下的娱乐产品集团(EntertainmentProductsGroup)，也就是喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。
1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。
与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE公司的164．6亿美元。
这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。
这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。
在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。
管理学笔记5、普拉哈拉德：公司核心竞争力
管理学笔记5、普拉哈拉德：公司核心竞争力普拉哈拉德：公司核心竞争力一、普拉哈拉德的著作1、《跨国公司的使命》（1987）：分析了企业高层管理国际公司所遇到的各种问题，提供应对国际竞争策略；内容：（1）战略形成分析：展示了全球竞争的动态本质，刻画了跨国公司对东道政府所作出的反映及劳工组织的影响；对不同经营领域之间的相互依赖与关联度进行评估，建立了公司的经营领域组合；（2）管理职责与技巧：面对全球竞争环境的种种问题与挑战，给出了合理的应对措施，提出赢得竞争之战的实际对策。
2、《竞争大未来》企业的目的是从竞争对手那里获得更多的市场份额这一传统理念发出挑战，明确指出基于顾客需求的市场定位才是企业在竞争中得以取胜的重中之重。
企业要树立自己独树一帜的形象。
3、强调了竞争预见能力：产业发展预见能力的竞争，是一场在影响产业转型的形式与方向方面，确认自己公司在智力上的领先地位之争。
它可以使公司具备领先到达未来并保有领先地位的潜力；可赋予公司发展方向以特色，可使公司控制所在产业的发展方向，从而掌握自己的命运。
公司的核心竞争力在这些未知的市场机遇。
公司通过自我创新来实现管理的突破与变革。
经理人必须要有对产业发展的评估能力和预见能力，不只是组织重组与再造工程。
传统的竞争理念核心放在公司产品质量和服务品质的提升短板与长板，补齐短板达到利润最大化、抢占市场份额。
“核心竞争力”的概念提出：企业要做的不是对自身价值的准确衡量，而是清楚知道自己在顾客心中的价值。
公司的最终目标是最大化满足顾客的需求，找到决胜未来的方法。
提高公司竞争力的办法：（1）更新自己的管理观念，培养创新思维并提高创新能力。
要用新观念新思维对待新事物，冲破旧的传统束缚的牢笼。
（2）企业经理人必须有远见，核心能力竞争是对未来（十年）预测能力和感知能力的竞争；（3）要做行业领先者而不是追随者，培养核心专长并保证企业内部上下一致、内部和谐；（4）专长在行业内属于领先地位；4、总结：现代企业的竞争，已经不局限于产品和服务的竞争，抓住未来的机会，找准顾客的需求，不停进行创新和变革，走在竞争对手之前建立长期竞争优势，才是“核心竞争力”最本质的诉求。
普拉哈拉德C.K.Prahalad、哈默尔G.Hamel《公司的核心竞争力》【中英对照】
普拉哈拉德公司的核心竞争力1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(corecompetence，也称核心能力)，为公司的成长找到新的途径。
看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE*和日本的NEC**两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。
这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。
此外，GTE旗下的娱乐产品集团(EntertainmentProductsGroup)，也就是喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。
1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。
与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE公司的164．6亿美元。
这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。
这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。
在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。
企业核心竞争力又称核心能力
企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。
他们认为：随着世界的开展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品开展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。
〞核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德〔〕和伦敦商学院教授加里•哈默尔〔Gary Hamel〕在其合著的?公司核心竞争力?〔The Core Competence of the Corporation〕一书中首先提出来的。
他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能〞。
从与产品或效劳的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或效劳里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
起源开展编辑本段回目录在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力根底。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和效劳的顾客价值奉献巨大，它的奉献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新〔能力〕是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。
〞核心竞争力是一个企业〔人才，国家或者参与竞争的个体〕能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心〔竞争〕能力〞、“核心竞争优势〞，指的是组织具备的应对变革与剧烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最根本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。