物流组织与业务模式共51页文档
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第十一章第三方物流企业的组织创新课件
横向协调的变革与创新
在流程再造过程中，需要着力解决的问题是： 针对企业内部主要依靠纵向的“行政指挥链”来运转，各个部门只对上级负责，割裂了市场与用户信息的传递这一问题，建立横向的“市场链”，确保市场与用户的需求等信息，顺畅地传递到每一个管理部门和环节，让以用户为中心的经营思想和市场导向的原则真正获得组织保证。
管理流程的变革与创新
在流程再造过程中，需要着力解决的问题是： 针对规章制度一般只规定了本部门、本岗位的工作要求，忽视部门之间的协作要求与信息传递要求，造成一个一个“管理孤岛”，使流程受阻、扯皮增多的问题，要明确规定各部门、各岗位之间的相互协作要求和信息传递关系，使“管理孤岛”变成上下左右相互衔接、流程畅通的管理网络，实现管理的高效率。
计划职能
规划和改进企业物流系统
制订和完善物流业务管理规程
根据企业总目标的要求，制定本部门的经营目标和物流计划
为实现企业物流经营目标和计划任务，制定相应的策略和措施
协调职能
加强与企业生产、采购、销售、财务等部门的联系，经常交换信息，调节物流活动
发展和巩固与其它企业（如专业运输企业）及客户之间的长期友好合作关系
成本控制
费用管理
绩效评估
管理职能
业务职能
宏观职能
微观职能
第三方物流企业的组织创新
第三方物流企业通过组织创新去发展和完善企业间的组织联系，能够实现资源整合、优势互补，创造新的、强大的竞争力。 通过适时的组织创新，能够使企业组织结构适应变化了的环境与条件，为企业战略提供强有力的组织保证。
职能结构的变革与创新 管理体制（组织体制）的变革与创新 组织机构的变革与创新 横向协调的变革与创新 管理流程的变革与创新 运行机制的变革与创新 跨企业组织联系的变革与创新
在流程再造过程中，需要着力解决的问题是： 针对企业内部主要依靠纵向的“行政指挥链”来运转，各个部门只对上级负责，割裂了市场与用户信息的传递这一问题，建立横向的“市场链”，确保市场与用户的需求等信息，顺畅地传递到每一个管理部门和环节，让以用户为中心的经营思想和市场导向的原则真正获得组织保证。
管理流程的变革与创新
在流程再造过程中，需要着力解决的问题是： 针对规章制度一般只规定了本部门、本岗位的工作要求，忽视部门之间的协作要求与信息传递要求，造成一个一个“管理孤岛”，使流程受阻、扯皮增多的问题，要明确规定各部门、各岗位之间的相互协作要求和信息传递关系，使“管理孤岛”变成上下左右相互衔接、流程畅通的管理网络，实现管理的高效率。
计划职能
规划和改进企业物流系统
制订和完善物流业务管理规程
根据企业总目标的要求，制定本部门的经营目标和物流计划
为实现企业物流经营目标和计划任务，制定相应的策略和措施
协调职能
加强与企业生产、采购、销售、财务等部门的联系，经常交换信息，调节物流活动
发展和巩固与其它企业（如专业运输企业）及客户之间的长期友好合作关系
成本控制
费用管理
绩效评估
管理职能
业务职能
宏观职能
微观职能
第三方物流企业的组织创新
第三方物流企业通过组织创新去发展和完善企业间的组织联系，能够实现资源整合、优势互补，创造新的、强大的竞争力。 通过适时的组织创新，能够使企业组织结构适应变化了的环境与条件，为企业战略提供强有力的组织保证。
职能结构的变革与创新 管理体制（组织体制）的变革与创新 组织机构的变革与创新 横向协调的变革与创新 管理流程的变革与创新 运行机制的变革与创新 跨企业组织联系的变革与创新
快递业务流程
整体规划策略文案
前言、概念阶段 一、组织机构 二、业务模式 三、流程详解 四、岗位职责 五、目标管理 六、人员编制 七、绩效考核 八、薪资结构
2020/6/28
最早我们提倡抓革命促生产；后来
1
我们提倡抓质量促生产；现在我们
基本概念阶段
行业归属：快递、货运统称物流，属传统行业，古时称之为镖局，新时代称为物 流。
有组织才能谈管理。
6
业务模式
建立区域分点： 目的：建立区域分点即是建立公司运作网络，作为快递公司，运作网络建设是必
须也是必要的，是提高投递及时率和信息反馈及时率的有效手段。同时能减 少人力资源的投入，是提高投入产出比的重要手段。 网络建设原则： 一、按区域布点：按区域布点是根据现有的作业模式进行布点，以减少快递员在 途时间，加大快递员的运载能力，提高投递效率。 二、按商业集中程度布点：根据快递、货运的特性，将分点布置到商业圈内，这 样做的目的是扩大揽货面，提高企业对外影响力、知名度，同时提高作业效 率。 无论采用何种原则进行布点，其目的都是以点带面，降低人力资源成本，提高投 入产出比，提高对外服务质量。 优点：提高公司整体操作能力，能处理更多的快递业务。
2020/6/28
最早我们提倡抓革命促生产；后来
11
我们提倡抓质量促生产；现在我们
流程详解
当当网项目 （客户N）
实物入库 退货入库
数据传递
库管
退库、滞留信息
实物出库 退库、滞留信息
快递员
信息员
数据汇总
2020/6/28
派送 终端客户
收取营业款项
派送成功相关信息
财会人员
明确归口，便于组织考核，使考核 不成为空谈，落到实处。
降低人力资源投入，避免人力资源浪费； 缺点：前期投入费用较大。 建议：前期投入一个点作为试点，如业务量明显加大，各类信息处理速度加快，
前言、概念阶段 一、组织机构 二、业务模式 三、流程详解 四、岗位职责 五、目标管理 六、人员编制 七、绩效考核 八、薪资结构
2020/6/28
最早我们提倡抓革命促生产；后来
1
我们提倡抓质量促生产；现在我们
基本概念阶段
行业归属：快递、货运统称物流，属传统行业，古时称之为镖局，新时代称为物 流。
有组织才能谈管理。
6
业务模式
建立区域分点： 目的：建立区域分点即是建立公司运作网络，作为快递公司，运作网络建设是必
须也是必要的，是提高投递及时率和信息反馈及时率的有效手段。同时能减 少人力资源的投入，是提高投入产出比的重要手段。 网络建设原则： 一、按区域布点：按区域布点是根据现有的作业模式进行布点，以减少快递员在 途时间，加大快递员的运载能力，提高投递效率。 二、按商业集中程度布点：根据快递、货运的特性，将分点布置到商业圈内，这 样做的目的是扩大揽货面，提高企业对外影响力、知名度，同时提高作业效 率。 无论采用何种原则进行布点，其目的都是以点带面，降低人力资源成本，提高投 入产出比，提高对外服务质量。 优点：提高公司整体操作能力，能处理更多的快递业务。
2020/6/28
最早我们提倡抓革命促生产；后来
11
我们提倡抓质量促生产；现在我们
流程详解
当当网项目 （客户N）
实物入库 退货入库
数据传递
库管
退库、滞留信息
实物出库 退库、滞留信息
快递员
信息员
数据汇总
2020/6/28
派送 终端客户
收取营业款项
派送成功相关信息
财会人员
明确归口，便于组织考核，使考核 不成为空谈，落到实处。
降低人力资源投入，避免人力资源浪费； 缺点：前期投入费用较大。 建议：前期投入一个点作为试点，如业务量明显加大，各类信息处理速度加快，
物流企业组织管理课件PPT(共42页)
沟通与协调能力强 对生产而言，它是计划下达者、材料
供应者；对销售部而言，它是定单的执 行者。
三、物流经理应具备的技能
能系统化思考 能够对各类物品储存点、储存规模、储 存方式以及运输方面的各种决策，作前 瞻性的考虑。
三、物流经理应具备的技能
抗压及应变能力强
第四节 物流员工
一、物流员工的基本要求
•
25、你不能拼爹的时候，你就只能 去拼命 ！
•
26、如果人生的旅程上没有障碍，人还 有什么 可做的 呢。
•
27、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。 励志名 言：比 别人多 一点执 着，你 就会创 造奇迹
•
28、伟人之所以伟大，是因为他与别人 共处逆 境时， 别人失 去了信 心，他 却下决 心实现 自己的 目标。
•
31、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。
•
32、命好不如习惯好。养成好习惯，一 辈子受 用不尽 。
•
33、比别人多一点执着，你就会创造奇 迹。
•
50、想像力比知识更重要。不是无知 ，而是 对无知 的无知 ，才是 知的死 亡。
•
51、对于最有能力的领航人风浪总是格 外的汹 涌。
具有一定的弹性，会随着市场环境的变化而 有所调整。
四、物流企业的组织结构的形式
（一）传统企业组织结构
1、传统企业组织结构的特征
传统企业组织结构的特征是物流活动分散、对
于物流活动没有明确的目标，也不做统一的规划、
设计和优化，物流活动只是被看作各部门的必要活
动，配合各部门目标的实现。
（一）传统企业组织结构
2、传统企业组织结构中存在的一些问题
1）物流活动目标冲突
供应者；对销售部而言，它是定单的执 行者。
三、物流经理应具备的技能
能系统化思考 能够对各类物品储存点、储存规模、储 存方式以及运输方面的各种决策，作前 瞻性的考虑。
三、物流经理应具备的技能
抗压及应变能力强
第四节 物流员工
一、物流员工的基本要求
•
25、你不能拼爹的时候，你就只能 去拼命 ！
•
26、如果人生的旅程上没有障碍，人还 有什么 可做的 呢。
•
27、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。 励志名 言：比 别人多 一点执 着，你 就会创 造奇迹
•
28、伟人之所以伟大，是因为他与别人 共处逆 境时， 别人失 去了信 心，他 却下决 心实现 自己的 目标。
•
31、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。
•
32、命好不如习惯好。养成好习惯，一 辈子受 用不尽 。
•
33、比别人多一点执着，你就会创造奇 迹。
•
50、想像力比知识更重要。不是无知 ，而是 对无知 的无知 ，才是 知的死 亡。
•
51、对于最有能力的领航人风浪总是格 外的汹 涌。
具有一定的弹性，会随着市场环境的变化而 有所调整。
四、物流企业的组织结构的形式
（一）传统企业组织结构
1、传统企业组织结构的特征
传统企业组织结构的特征是物流活动分散、对
于物流活动没有明确的目标，也不做统一的规划、
设计和优化，物流活动只是被看作各部门的必要活
动，配合各部门目标的实现。
（一）传统企业组织结构
2、传统企业组织结构中存在的一些问题
1）物流活动目标冲突
物流组织结构与功能业务分析
现代物流信息系统
职能类别
具体表述
物流组织规划结和改进构企业物与流系统功能业务分析
制定和完善物流业务管理规程
❖ 1.1 物流组织的构成与功能 根据企业总目标的要求，制定本部门的经营目标和物流 计划 物流组织有为两实种现企形业物式流经：营独目标立和计法划人任务的，制物定相流应企的策业略 和一般 企业的计承划担职能物流功和能措的施 职能部分。
❖ (3)执行层2(采购管理)。其工作职责是； 按采购计划采购有关物资，保证采购计划按期完成
❖ (4)执行层3(仓库管理)。其工作职责是： ①掌握到货的验收入库 ②整理料单、产品说明书、合格证、化验单、质保书等资料并上交归档。 ③对物资进行维护保养 ④按“先进先出”的出库原则,对出库物资进行发放，验收单据。 ⑤实施落实仓库库存物资储备定额 ⑥回收废旧物资，开展修旧利废的工作。
根据上述业务绘制出的管理业务流程图如图所示:
用户
经理办 公室 生产部
取消合同 通知
销售 合同 员
销售统计 表
需求预测
出库单
计划 员
发货通知
合同台帐
负责
库存台帐
人
发货 员
出库单
出库单 财务部 车间
保管
入库单
员
1.3 物流业务流程重组
❖ 1．业务流程重组的含义 哈默博士对业务流程重组的定义是：对企业过程进行根本 的再思考和彻底的再设计，以求企业当代关键的性能指标 获得巨大的提高，如速度、质量、服务和成本(TQSC)。
职能机构
供应科
管理活动
上级公司 计划科 财务科 生产科 计划管理 采购管理 仓库管理
用户计划任务书
*
√
计划物质分析
√
O
职能类别
具体表述
物流组织规划结和改进构企业物与流系统功能业务分析
制定和完善物流业务管理规程
❖ 1.1 物流组织的构成与功能 根据企业总目标的要求，制定本部门的经营目标和物流 计划 物流组织有为两实种现企形业物式流经：营独目标立和计法划人任务的，制物定相流应企的策业略 和一般 企业的计承划担职能物流功和能措的施 职能部分。
❖ (3)执行层2(采购管理)。其工作职责是； 按采购计划采购有关物资，保证采购计划按期完成
❖ (4)执行层3(仓库管理)。其工作职责是： ①掌握到货的验收入库 ②整理料单、产品说明书、合格证、化验单、质保书等资料并上交归档。 ③对物资进行维护保养 ④按“先进先出”的出库原则,对出库物资进行发放，验收单据。 ⑤实施落实仓库库存物资储备定额 ⑥回收废旧物资，开展修旧利废的工作。
根据上述业务绘制出的管理业务流程图如图所示:
用户
经理办 公室 生产部
取消合同 通知
销售 合同 员
销售统计 表
需求预测
出库单
计划 员
发货通知
合同台帐
负责
库存台帐
人
发货 员
出库单
出库单 财务部 车间
保管
入库单
员
1.3 物流业务流程重组
❖ 1．业务流程重组的含义 哈默博士对业务流程重组的定义是：对企业过程进行根本 的再思考和彻底的再设计，以求企业当代关键的性能指标 获得巨大的提高，如速度、质量、服务和成本(TQSC)。
职能机构
供应科
管理活动
上级公司 计划科 财务科 生产科 计划管理 采购管理 仓库管理
用户计划任务书
*
√
计划物质分析
√
O
物流运输组织与管理(ppt 50)
运输效率
运输吨位 运输时间
2021/4/23
20
例： 以在往复式行驶线路上运送散装货物为例，如单程运距 20km，技术速度40km／h，装车作业时间定额6min/t，卸车作 业时间定额4.5min／t，摘挂作业6分／次，载货主车、全挂 车、半挂车的装载量分别为4、4、8t，试比较三种拖挂方式的 运输效率。
2021/4/23
1
车辆运行组织
2021/4/23
2
第一节 车辆运行组织的优化
在不增加车 辆的前提下， 如何完成更多 的运输量？
2021/4/23
3
一、采用先进货运形式
（一）多班运输 1、涵义
多班运输，指一天（24小时）内车辆工作超 过一个工作班以上的货运形式。
增加车辆工作时间
2021/4/23
②合理确定驾驶员的休息和用餐等生活时间； ③合理确定驾驶员的交接班时间； ④加强货源调查和组织工作，加强车辆调度和
日常工作管理，以及装卸工作组织等。
2021/4/23
14
（三）定挂运输 1、涵义
• 即汽车运输列车化。
2021/4/23
全挂车
半挂车
15
汽车列车化三种形式:
2021/4/23
16
2、定挂运输的优、缺点
Q n
qr
每一种车型应完成的运次数 ni pi n
每一种车型应完成的货运量 Qi ni qr i
2021/4/23
31
车辆载重量的选择（续）
每一种车型的日产量
QDi
qi ri
LLi
VTi i
t1ui
Tdi
VTi iqiri LLi VTi ti 1ui
Tdi
从物流的角度分析zara的物流模式
Zara
04 03 创新营销策略
ZARA以“欧洲制造”为主要营销 策略，成功切入消费者内心对“欧洲制
旗下拥有超过200名的专业设计师， 平均年龄只有25岁，他们随时穿 梭于巴黎、米兰、纽约、东京等 时装之都的各大秀场，并以最快 的速度推出仿真时尚单品。
ZARA 的秘密
造”等同于高级流行服饰品牌的意向，
送出去，就会被配送到所在国其他连锁店里集中打折出售，通常这样的产品数目被控制在总数的110%以下。这 样一来连锁店里的产品更新速度相当快，对顾客的吸引也就越大，款式存货相当低，打折产品也就比较少，而且 即使打折销售行业内的平均水平是6到7折。ZARA一般控制在8.5折之内。
2,滞销产品的处理.尽管使用上述营销模式，还是有积压，在ZARA连锁店里，如果有产品超过两周没有配
来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然 成为时尚服饰业界的标杆。
2
为什么ZARA会如此受到推崇？究竟其中有什么秘诀， 让ZARA成为了集约式物流的一面旗帜呢？先让我们来看看 一组数据的对比，从数据中直观的感受下ZARA跟其他服装 企业的不同。 ①ZARA实现了10～14天的反应型生产配送，而中国大 多数企业从接单到产品上市需要90天； ②ZARA绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只 有10%~15%左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是 100%； ③ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有 4000款左右，每个季度大约1000款 ④ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企 业只有大约3次；
②分销管理。ZARA 的分销设施非常先进，极大地节省了人力资源；地下传送带 将
3
（1）仓储、物流成本低 “在时装界，库存就像是食品，会很快变质，ZARA 所做的一切是为了减少 反 项目 应时间。”前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。记者在调查 中发现，中国服装平均仓 储时间一般为 6—9 个月，国际知名大牌的周期通常为 3—4 个月，ZARA 最快只需要短短一周，通常 为12—15 天。这也就意味着，ZARA 仅就仓储成本这一个环节就比其他服装企业低近70％。而ZARA 的资金只需压7 —12 天就能回流，资金周转速度快，从而可以继续采购原料来设计加工，以确 保 ZARA 的少量多款的品牌策略。
物流组织与业务模式
01
案例讨论
联合设备公司（United Fixtures）生产管道装置和设备，其销售额约为8000万美元。这家公司最近设立了一个分拨部门来解决物流问题。新上任的分拨部经理对销售和市场副总裁负责，其部门目标是确定客户服务标准，并协调该服务标准与配送计划、生产计划之间的关系。 以前，销售部门为了取悦大客户的要求直接将企业生产的产品从工厂运出，但生产管理人员却常常跟不上进度。新部门成立后以来，很快就发现了企业的这一瓶颈约束，并着手建立一套系统以更好地协调订单录入、生产计划、基层仓储和运输之间的关系，满足客户的需求。与此同时，为了迎合客户的口味，销售人员又制定出了新方案，从而打乱了生产计划，采购人员则不停地抱怨新的生产计划对原材料需求的波动太大，情况进一步复杂化。 尽管新部门的成立给运输成本和准时送货带来了积极的影响，但是仍有不少问题存在。比如，公司里大多数与物料流动有关或参与物料流动系统的职能部门认为分拨部门只对改善产成品的分拨系统有兴趣。而分拨经理也因无权控制成品库存心存不满。企业的生产副总裁“负责企业库存管理”，而且并不打算放弃产成品库存的控制权。 面对上述问题，在物流组织设计上你能给该公司什么样的建议？
案例解读
福特在此方面的转变表明，在社会分工日益专业化的现代经济中，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足，只有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，才能够成为赢家。同样，如果企业自己不是物流公司，那么最好将企业的物流业务交给一个独立的专业化的物流公司去做。
四、第三方物流
第一方物流 (First Party Logistics，1PL)指由物资提供者自己承担向物资需求者送货，以实现物资的空间位移的过程。 第二方物流(Second Party Logistics，2PL)指由物资的需求者自己解决所需物资的物流问题，以实现物资的空间位移。 第三方物流（Third Party Logistics,3PL)是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。
物流组织架构和岗位职责
物流组织架构和岗位职责------------------------------------------作者------------------------------------------日期组织架构说明：根据✠✠公司公司战略和运营模式对✠✠物流的要求和发展目标设定岗位和职责。
根据物流板块从无到有，由小到大的发展规划，在不影响正常运营前提下，同时兼顾人才储备、培训先行，前期人员配备以“一人多岗”、“一人多能”为原则。
具体岗位上，仓管员需收货、分拣甚或小批量的装卸全能，办公文员可兼职客勤甚或协助车辆调度。
因为系统操作培训及实际需要 首期需招聘办公文员 名和仓管员 名保安 名，并侧重肯吃苦、有能力、有潜力，可培训系统操作的种子选手。
其后再逐渐根据货量增长需要招聘人员。
步入正轨后 ㎡的仓库预估可以支撑年 亿元的流量，装卸和配送外包，仓管将需配备 人，并需积极发展仓配业务，同时需配备专职配送调度人员服务驾驶员帮以建立稳健的配送队伍。
物流经理岗位职责（ 人）：∙、协助总经理完成公司整体作业和发展规划，执行项目物流任务，规划完成库区布局、建设和良性运作；、制定部门预算，管控部门物流及管理费用；组织催收业务帐款，保障公司经济利益。
、控制配送和仓储成本、提升效率，降低库存损耗率；∙、指导制定仓储配送和业务各部门工作规划、制度、流程、考核并总结和完善；∙、负责部门安全、仓储、运输、配送、资源收集、车辆管理，仓配业务拓展，团队建设等日常管理工作；∙、负责部门人员的管理与团队建设、考核、培训等工作。
、实时掌握仓储、配送和业务状况，及时处理库管和配送异常，提升客户满意度。
、维护拓展仓储和同城配送业务，制订价格体系，创设公司物流发展新思路，提升公司效益。
仓储部主管岗位职责（ 人）：负责拟订执行仓库各项管理制度、各项工作流程和操作标准及相关人员的考勤、管理、培训、考核。
负责制订执行仓库现场 和目视化管理、实施、检查和考核细则。