国际企业组织架构
《国际商务》第7章 国际企业组织
评价性尺度。
建立全面而非单一的评价性指标，也需兼顾财务性指标和非财 务性指标。
流程
流程是组织内部进行决策和工作的方式，是一系列环节 和步骤的先后贯穿。
比如战略制定流程、资源分配流程、新产品创意评估流程、客 户咨询与投诉流程、改进产品质量流程、员工业绩考核流程等。
公司的核心竞争力和技术经验通常都体现在流程中，高 效率且有效果的流程可以降低价值创造成本，增加产品 的额外价值。
当企业选择部门划分所依据的维度时，应该考虑到潜在 规模经济和范围经济的实现。
垂直差异化：配置权威
配置权威，也称控制（control），分为集权和分权。
集权 把决策权集中在高层管理者手中叫作集权。
分权
把决策权下放给低层管理者叫作分权。
垂直差异化：配置权威
集权的4条理由
第一，集权有助于协调。 第二，集权能保证决策与组织目标相一致。若把决策权分配给
组织结构
大型企业通常需要按照复杂的层级结构（hierarchy）来 组织，这意味着企业的结构中包含多个子单位以及子单 位中的多个层次。进而产生三个相关问题
部门划分（departmentalization） 配置权威（authority） 协调各子单位的活动
正式结构包含以上的两个方面： 第一，水平差异化（horizontal differentiation），即部门划分；
这恰恰与不同全球战略的协调需求差异所对应。
企业的基本结构
U型结构 M型结构 矩阵结构 网络结构 杂合、混合结构
基本结构：U型结构
U型结构，即单一职能结构（ unitary functional structure ）是 纵向一体化、有多个职能部门、生产单一产品典型结构。
企业 组织架构 典型案例
企业组织架构典型案例企业组织架构是指企业内部各个部门和岗位之间的关系和层级结构，它直接关系到企业的运作效率和组织的协调性。
下面列举了十个典型的企业组织架构案例，以便更好地理解和应用。
1. 功能型组织架构功能型组织架构是最常见的组织架构形式之一，它将企业按照不同的职能划分为各个部门，例如销售部门、财务部门、人力资源部门等。
每个部门下设有相应的岗位和职责，通过各个部门之间的协调合作来完成企业的日常运营。
2. 产品型组织架构产品型组织架构是按照企业所提供的产品或服务来划分的。
每个产品或服务都有相应的部门和团队来负责其研发、生产和销售。
这种组织架构形式可以更好地实现产品或服务的专业化和精细化管理。
3. 地区型组织架构地区型组织架构是按照企业所涉及的地理区域来划分的。
企业根据不同的地区设立分公司或办事处，每个分公司或办事处下设有相应的部门和职能，负责该地区的业务拓展和运营管理。
4. 矩阵型组织架构矩阵型组织架构是在功能型和产品型组织架构的基础上进一步发展而来的。
它将企业按照不同的职能和产品划分为各个部门，并通过项目组的方式来管理和协调各个部门之间的工作。
这种组织架构形式可以更好地实现跨部门协作和资源共享。
5. 过程型组织架构过程型组织架构是按照企业的核心业务流程来划分的。
企业将各个部门和岗位按照业务流程的不同环节划分为不同的团队，以实现流程的协调和优化，提高企业的运作效率和竞争力。
6. 纵向组织架构纵向组织架构是按照企业的层级关系来划分的。
企业通过设立不同的层级，如高层管理团队、中层管理团队和基层员工等，来实现企业的决策制定、执行和监督。
7. 横向组织架构横向组织架构是按照企业内部的业务流程和任务来划分的。
企业将不同的业务流程和任务划分为不同的部门和团队，以实现业务的协调和高效执行。
8. 虚拟组织架构虚拟组织架构是一种灵活的组织形式，它不依赖于地理位置和实体机构。
企业通过合作伙伴关系和互联网技术，将不同的组织和个人连接在一起，共同完成特定的项目或任务。
汇丰控股的企业组织架构
汇丰控股的企业组织架构汇丰控股（HSBC Holdings plc）是全球领先的跨国银行和金融服务机构，总部位于伦敦。
该公司成立于1865年，目前拥有遍布全球70个国家和地区的约4000家分支机构。
汇丰控股的企业组织架构是一个复杂而庞大的体系，包括多个分支机构、部门和子公司。
下面将一步一步回答有关汇丰控股企业组织架构的相关问题。
第一步：总体架构汇丰控股的总体组织架构由董事会、高级管理层和各个执行部门组成。
董事会是最高决策机构，负责监督公司的整体运营和制定战略方向。
高级管理层由首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）等核心管理人员组成，负责实施董事会的决策和管理公司的日常业务。
第二步：分支机构汇丰控股在各个国家和地区设有分支机构，这些分支机构是公司对外经营的重要窗口。
分支机构通常负责提供零售银行、公司银行、投资银行和财富管理等服务，并与当地政府、监管机构和客户保持联系。
汇丰控股在全球范围内拥有数量众多的分支机构，这也是其成为全球跨国银行的重要原因之一。
第三步：业务领域汇丰控股的业务涵盖零售银行、商业银行、投资银行和资本市场等。
其中，零售银行是指提供个人和家庭客户所需的各类银行产品和服务，例如储蓄账户、信用卡、个人贷款等。
商业银行则专注于为企业客户提供融资、贸易融资、风险管理和国际支付等服务。
投资银行则主要从事股票和债券等资本市场的交易与发行，以及企业并购和重组等业务。
资本市场部门负责监督公司资本市场业务的运营和管理。
第四步：子公司和关联机构汇丰控股还拥有多个子公司和关联机构，这些机构通常是通过全资收购或控股方式成立的。
这些子公司和关联机构在汇丰控股集团中扮演着重要的角色，各自拥有相对独立的业务和管理体系，但同时也受到总公司的监管和指导。
这些子公司和关联机构覆盖了不同的金融领域，例如保险、资产管理和金融科技等。
第五步：职能部门汇丰控股的职能部门通常是为其他业务部门提供支持和服务的机构，例如人力资源、风险管理、合规和技术等部门。
fesco组织结构
fesco组织结构
FESCO（远东航运集团）的组织结构如下：
1. 董事会：由董事长、副董事长和其他董事组成，负责制定公司的战略和政策，并监督公司的运营。
2. 高级管理层：包括总经理、副总经理和其他高级管理人员，负责公司的日常管理和决策。
3. 部门和分支机构：根据业务领域划分为不同的部门，例如航运部、物流部、船务部等。
每个部门都有自己的负责人和员工团队。
4. 子公司和联营企业：FESCO拥有多个子公司和联营企业，涵盖了航运、物流、船务等多个业务领域。
5. 事业部：根据不同的业务类型设立，例如客户服务事业部、市场开发事业部等。
6. 职能部门：包括财务部、人力资源部、法务部等，为公司各个部门提供支持和服务。
7. 员工：公司的全体员工，根据各自的职责和岗位履行工作职责。
以上是FESCO的基本组织结构，具体的组织架构可能会根据公司的发展和业务需要进行调整和变动。
我国国企国际组织架构选择与优化路径分析
１２２ 我国国企国际组织架构选择与优化路径分析查贵勇（上海海关学院，上海２０１２０４）摘 要：２０１５年１１月，德勤中国发布的问卷调查显示我国国企国际组织架构处于低级阶段，海外业务管理处于无序状态，六成企业选择了适应国际化经营初始阶段的国际业务部结构。
当前，我国企业选择国际业务部结构具有一定的合理性，但也存在诸多弊端。
随着我国“一路一带”战略的实施，国企国际化经营必将深入，国企应权衡全球战略和地区战略选择海外组织架构。
关键词：国企；国际组织架构；国际业务部；组织优化中图分类号：Ｆ２７９ ２１ 文献标识码：Ａ 文章编号：２０９５－３２８３（２０１６）０３－０１２２－０３ ［作者简介］查贵勇（１９７８－），安徽泾县人，副教授，经济学博士，研究方向：跨国公司与国际贸易。
２０１５年１１月，德勤中国发布对我国央企和地方大型国企所做的有关国企国际化和“一带一路”问卷调查分析报告，显示约九成受访国企已为国际化设置或集中或分散的组织架构，近六成受访国企是由一个国际业务部（或其他名称的部门）集中规划管理其海外业务，但有２４％的国企海外业务的管理职能分散在各个业务板块，６％由海外分支机构自行管理；更值得担忧的是，有约一成受访国企没有固定职能部门管理海外业务，说明这类企业的海外业务管理处于无序状态，在组织架构方面还未做足准备。
传统的跨国公司组织管理结构主要有母子结构、国际业务部、全球职能结构、全球地区结构、全球产品结构、全球矩阵结构、全球混合结构，但目前呈现出扁平化、网络化和虚拟化等新的趋势和特点。
但德勤报告显示我国６０％的受访国企采用的是国际业务部结构，表明我国企业国际化经营主要处于起步阶段。
一、国际业务部的内涵所谓国际业务部结构，是指在母公司国内结构中增设一个“国际业务部”，该部设有与总部各职能部门基本对口的职能部门，由国际经营管理专家和其他人员组成，通常由企业副总经理负责并受母公司总经理直接领导，代表总部管理、协调本企业所有国际业务，一般采用图１的结构形式。
国际分部结构
国际分部结构企业的国际组织架构通常是国内组织架构的延伸，并随着企业内外部环境及经营战略的改变而发生变化。
企业开始接触国际市场时、通常通过设立出口部门或在东道国设立子公司的形式来管理和支持企业的国际经营活动。
当国际企业的海外业务上升到一定的比重后，这种形式已不能满足企业的发展.因此，企业把所有的国际活动集中在一个国际分部进行。
以职能为组织基础的企业和以产品为组织基础的企业尤其如此。
国际分部结构对于中等规模、经营的产品和国家地区有限的公司来说，是一种较为有效率的组织结构.但是这种组织结构形式存在着国内与国外经营之间潜在的冲突与协调问题。
首先，当产品的数量超过了国际分部的能力，例如在销售方面，国际分部人员难以掌握全面的产品线及其在世界范围的销售。
或者企业在不同国家的经营地区增加时，国际分部难以进行多地区管理或进行地区性调整。
这都会使得总公司无法了解当地需要并进行相应的战略调整。
此外，国际分部将设在全球的公司与母国的产品分部相分离，这些分部难以将整个世界市场视为一个整体市场，从而不利于企业利用世界范围产品或实施区位优势的国际战略。
3.世界地区结构与世界产品结构由于国际分部组织结构的潜在问题，大多数继续扩展国际化的企业都会采用世界地区结构或世界产品结构这两种组织形式。
有国内产品分布的公司往往乐于采用世界产品结构;而产品多样化程度低且国内组织结构以职能为基础的公司则乐于采用世界地区结构。
世界地区结构主要是从顾客需求的相似性和单一产品的效率考虑。
整个世界分为若干个区域，每一区域可以是一个国家(如果该市场足够大)或一组国家。
每一区域往往都小而全，并在很大程度上是独立自治的实体，有一套自己的价值创造活动(如自己的生产、营销、研究开发、人力资源和财务职能).经营领导权和与影响价值创造活动有关的战略决策权通常都下放到各个地区。
总部则掌握公司总的战略方向和财务控制权。
世界地区结构有助于促进地区调试。
由于决策权下放了，因此每一区域都能针对当地情况提供特定的产品，制定相应的营销策略和业务战略。
世界企业组织架构完整版
世界企业组织架构 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】1.沃尔玛（Wal-Mart Stores）美国涉及领域：沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健、美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
组织架构：来源于网页沃尔玛超市员工培训教案2.（）荷兰设计领域：荷兰皇家壳牌石油公司是一家国际能源和化工集团，总部位于荷兰海牙。
壳牌的战略是为了巩固壳牌作为油气行业领导者的地位，以提供有竞争性的股东回报，同时以负责任的方式，帮助满足世界的能源需求。
壳牌上游业务的发展重点是勘探新的石油和天然气资源，开发大型项目，以技术和经验为资源拥有者带来价值。
在下游业务，壳牌的重点是通过运营现有资产和在增长型市场进行选择性投资，实现持续的现金流。
壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。
壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。
它是国际上主要的石油、和石油化工的，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。
同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的、和经营方面拥有丰富的经验。
壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿，1110亿，是全球最大的10家公司之一。
它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的放在首要地位，并注重当地员工的和发展。
组织架构：来源于百度百科名片荷兰皇家壳牌石油公司简介壳牌的公司结构十分独特：世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。
建立全球化的组织架构
建立全球化的组织架构在当今全球化的时代，建立一个全球化的组织架构显得至关重要。
全球化不仅带来了经济的繁荣和文化的交流，也带来了跨国企业和组织的发展和合作。
一个良好的全球化组织架构可以帮助企业在全球范围内更好地运作和发展，提高竞争力和适应力。
本文将从全球化的背景、组织架构的重要性、建立全球化组织架构的方法和挑战等方面展开探讨，以期为实践中需要建立全球化组织架构的企业提供一定的参考和借鉴。
全球化的背景全球化是当前世界发展的主题之一，随着信息技术的不断发展和国际贸易的加速增长，各国之间的联系日益紧密。
全球化已经不再是简单的国际贸易和投资，而是一个涉及经济、政治、文化等多个领域的综合性过程。
全球化不仅带来了机遇，也带来了挑战。
在这样的背景下，企业需要更好地适应全球化的发展趋势，建立一个全球化的组织架构已经成为企业发展的趋势和需求。
组织架构的重要性组织架构是企业在组织各项业务和活动时所采用的一种组织形式和结构。
一个良好的组织架构可以帮助企业实现高效的运作、灵活的决策和有效的管理。
在全球化的背景下，建立一个全球化的组织架构对于企业更好地利用全球资源、抓住全球机遇、应对全球挑战具有重要意义。
首先，全球化的组织架构可以帮助企业更好地整合全球资源。
在全球化的时代，金融资本、人力资源、技术创新等都无国界化，企业可以从全球范围内选择最优秀的资源来支持自身的发展。
一个全球化的组织架构可以帮助企业更好地整合全球资源，实现资源的优化配置和利用。
其次，全球化的组织架构可以帮助企业更好地抓住全球机遇。
全球化带来了市场的扩大和发展，企业可以通过全球化组织架构更好地抓住全球市场机会。
比如，跨国企业可以通过跨国布局、本土化运营等方式在全球市场上谋求更大的发展空间。
一个具有全球化组织架构的企业可以更好地适应不同国家和地区的文化、法律、市场等差异，实现跨文化的经营和管理。
再次，全球化的组织架构可以帮助企业更好地应对全球挑战。
全球化带来了全球性的挑战，如全球经济周期的波动、全球环境问题的加剧、全球政治风险的增加等。
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国际企业组织架构
2、联络员 每一子单位设置专门的联络员。 3、团队 公司将组建一个临时或永久性的班子。 如新产品开发与上市。 4、矩阵结构
直接联系
联络员角色 团队
矩阵结构
正式的整合机制
国际企业组织架构
非正式的整合机制 1、管理网络 2、组织文化
控制系统 国际企业使用四种主要的控制系统 1、个人控制
会计部
典型的职能机构
国际企业组织架构
B、事业部结构 每一分部负责一个产品系列（一个业务领 域）。如菲利普有照明、家电。工业电子、 医疗系统分部。每一分部都建立一个独立的、 高度自治的实体。经营决策权下放到各个产 品分部。分部对自己的绩效负责。总部负责 企业总体战略和对各个分部的财务控制。
总
水平决策权分配：同一管理层次如何进行决 策权分配和划分。 职能、业务类型或地理区域为基础。 A、国内公司结构 许多公司没有正规的结构；待它们成长后，管 理上的要求越来越多，以至于一个人无法处 理。建立起职能管理组织。决策权集中，单 一产品。
高级管理层
采购部
制造部
市场部
财务部
采购单位
工厂
销售分支机构
影响国际企业组织架构选择的因素 1、公司年龄、历史与起源 2、规模、销售额与雇员 3、产品行业类型（如采掘业、服务业 等） 4、产品多样性 5、地理多样性 6、技术与生产方法 7、国际商务环境、竞争条件 8、国际企业战略
国际企业组织架构
国际企业组织结构设计的四个方面 1、垂直决策权分配 2、水平决策权分配 3、整合机制 4、控制系统
整合机制
业绩模糊性
无
低
少
中 高
多
很多
很高
文化控制需要
低
中
高
很高
跨国公司经营理念 1、母国导向 2、东道国导向 3、世界导向
国家子公司的角色 1、战略领导者 2、黑洞 3、贡献者 4、执行者
程序性公正理构 总 部
国内分部
总经理 产品系列A
国内分部 总经理 产品系列B
国内分部 总经理 产品系列C
国际分部 总经理 区域 (或地区）
甲国 总经理 （产品A、B 或C）
乙国 总经理 （产品A、B 或C）
国际企业组织架构
D、世界范围的地区结构 产品多样化程度低且国内组织结构以职能为 基础的公司适合采用世界范围的地区结构。 经营决策权下放到每个区域。总部则掌握公 司总的战略决策权和财务权。 缺点是子公司高度自治，核心竞争力转移困 难。
开发、人力资源可能集中，也可能下放，取 决于公司的国际战略。 如全球战略公司，总部必须决定把研究开发、 生产、营销等部门设在何处。 多国公司强调地方敏感性，把经营决策权下 放到国外子公司就显得极为重要。 一些经营决策权集中，另一些经营决策权分 散。如营销决策权下放给子公司。
国际企业组织架构
国际企业组织架构
5、分权能够加强控制。分权能在一个组织内 部建立相对自治、自给的子单位。 管理者必须对其所在单位的绩效负责。 集权与分权取决于决策的类型何公司的战略。 公司整体战略、主要财政支出、财政目标等 关键决策权通常集中于公司总部。 而经营决策权，如生产、营销、研究与
国际企业组织架构
国际企业组织架构
垂直决策权分配：在层级制组织中决策权集 中在何处。 集权的理由： 1、集权有利于协调； 2、集权能保证决策与组织目标相一致； 3、保证高层管理者作出必要的重大组织变革； 4、避免重复活动，如研究开发活动。
国际企业组织架构
分权的理由： 1、使得高层管理者能够把时间集中在关键问 题上； 2、分权能够激励人的工作积极性； 3、具有灵活性，能对环境变化作出更快反应； 4、分权能使决策者作出更好的决策，因为基 层的管理者比上层更了解情况；
世界范围的产品 集团或分部B
世界范围的产品 集团或分部C
地区甲 （国内）
地区乙 (国际）
职能单位
职能单位
世界范围的地区产品分部结构
国际企业组织架构
F、全球矩阵结构 世界范围的产品分部结构地区敏感性低， 地区结构不利于实现区位和经验曲线经济。 矩阵结构有利于解决这二者的矛盾。适合跨 国战略。
部
A产品系列分部
B产品系列分部
C产品系列分部
采购部
制造部
市场部
财务部
事业部组织结构
国际企业组织架构
C、国际业务部 当公司扩张到国外后，它们通常把所有的国 际活动集中在一个国际分部。国际分支机构 则按照地理来组织。 国内与国外经营间潜在的冲突与协调问题。 国外子公司的负责人在组织中的发言权没有 国内职能部门负责人或产品部门负责人多。 国内国外经营缺乏协调。
国际企业组织架构
通过与下属个别接触而进行的控制。 小公司大多使用这类控制。 跨国公司CEO的个人影响力。 通用电器韦尔奇定期召开主要国际业务主管 一对一的会议。 2、行政组织控制 3、成果控制
国际企业组织架构
4、文化控制 国际企业中的控制系统与战略 模糊业绩问题 当分部业绩部分地取决于其他子单位地成果 时，即组织的分部相互依赖程度很高时，这 种现象就很普遍。 模糊业绩增加了组织的控制成本。 战略、相互依赖性和模糊性
复 杂
B、复杂+稳定＝中低不确定性 1、大量外部因素，且这些因素不相 似 2、因素保持相同或变化缓慢 举例：大学，用具制造商，化学公 司，保险公司
稳 定
不 稳 定
C、简单＋不稳定＝中高不确定性 1、少数外部因素且这些因素是相 似的 2、因素变化频繁且不可预测 举例：化妆品，流行服装，音乐行 业，玩具制造商
D、复杂＋不稳定＝高度不确定性 1、大量外部因素且这些因素是不相 似的 2、因素变化频繁且不可预测 举例：计算机企业，民航企业，电 讯企业
国际企业组织架构
公司的战略决定了什么是与之相适应的组织 结构。 管理和指挥全球化经营的组织结构和内部控 制机制。 正式的组织结构和控制机制，非正式的组织 结构和控制机制，如企业文化和公司网络。 壳牌、菲利普公司的组织结构与战略
四种国际经营战略的依赖性、业绩模糊性和控制成本 战略 多国 相互依赖性 低 业绩模糊性 低 控制成本 低
国际
全球
中
高
中
高
中
高
跨国
很高
很高
很高
组织结构与控制 垂直决策权 水平决策权 协调要求
多国 分散
国际
全球
跨国 结合
核心竞争力 某些集中 集中，其他分散
世界地区结构 产品结构 低 中 高
产品结构 非正式矩阵 很高
1、公司战略 2、环境因素 3、公司发展阶段 4、技术因素 5、职能单位独立性 6、企业人员素质
公司 组织 架构
组织设计影响因素
组织设计
2、公司经营环境与组织设计 ◊ 环境评估 简单——复杂 稳定——非稳定 ◊ 组织设计选择 机械式组织设计 有机式组织设计
简 单
A、简单+稳定＝低不确定性 1、少数外部因素且这些因素是类 似的 2、因素保持相同或变化缓慢 举例：软饮料瓶，啤酒分销商，容 器制造商，食品加工企业
全球矩阵结构
总 部
区域 产品分部A
1
区域 2
区域 3
产品分部B
产品分部C
国际企业组织架构
整合机制。 协调各个子公司的方法。 1、集权； 2、正式和非正式的整合机制。 国际企业战略与协调 多国公司对协调的需求最低； 其次是国际公司
国际企业组织架构
再次是全球公司 协调需求最高的是跨国公司。 协调中的阻碍 生产经理与营销经理关心不同的问题。 正式的整合机制 1、直接联系 子单位经理之间的直接联系。
总 部
北美地区
欧洲地区
拉美地区
中东、非洲
远东地区
国际企业组织架构
E、世界范围的产品分部结构 产品多样化的企业倾向采用世界范围的产品 分部结构。 有利于协调，但是地区或国别经理的发言权 受到限制，因为他们被视为产品分部经理的 下属。结果可能会导致缺乏地区敏感性。
总 部
世界范围的产品 集团或分部A
国际企业组织架构
组织设计
组织设计四大任务 ◊ 分工：合理地将工作划分为可由个人或小组 完成的任务 ◊ 部门划分：将员工和任务分组 ◊ 等级：建立清晰的权力体系和信息沟通路线 （指明组织中谁向谁汇报） ◊ 协调：使各部门的活动协调一致，并监控合 作的有效性
组织设计
影响企业组织设计重要因素 影响企业组织结构设计的权变因素很多，其 中最重要的是企业所面临的环境、企业战略、 企业人员素质、企业规模和企业所处生命周 期阶段 1、公司战略与组织设计 钱德勒“结构追随战略”理论