职位分析问卷法
职务分析问卷法讲解
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PAQ的内容
人际关系：指工作时所要求与他人之间的关系，包括： 1、交流 2、个人接触的数量 3、个人接触的类型 4、监督与协调
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PAQ的内容
信息来源：指从哪儿以及如何获得工作所需的信息，包括： 1、工作信息来源 2、感觉和知觉活动 3、推测过程
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PAQ的内容
心理过程：指所涉及的决策、推理、计划和信息处理，包括： 1、决策、推理、计划、安排 2、信息加工活动 3、运用已获得的信息
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PAQ的内容
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PAQ的内容
如何判断每个要素项目？－6个维度，包括： 1、信息使用度(U) 2、耗费时间(T) 3、对工作的重要性(I) 4、发生的可能性(P) 5、适用性(A) 6、特殊计分(S)
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PAQ的内容
1、信息使用度(U)－使用该项目的程度 1=极少，2=偶尔；3=一般，4=相当多，5=非常多 2、耗费时间(T) －做事情所需花费的时间比例 1=极少，2=偶尔；3=一般，4=相当多，5=非常多
Thanks
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目录
PAQ概述 PAQ操作关键控制 PAQ的应用举例 PAQ的优缺点
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PAQ的操作关键控制
➢ 明确工作分析的目的 ➢ 赢得组织的支持 ➢ 确定信息收集的范围和方式 ➢ 培训PAQ分析人员 ➢ 与员工沟通整个项目 ➢ 收集信息并编码 ➢ 分析工作分析结果
Pag PAQ的应用举例 PAQ的优缺点
第五讲、职务分析问卷(PAQ
因为PAQ已经涵盖所有工作特征的维度 和要素。
小组会议的讨论，对被研究职位相关的 PAQ题目进行解释 （题项并非适用所有 的岗位）。
5、与员工沟通整个项目
让员工了解工作分析的目的。 工作分析的时间规划。 工作分析数据收集过程的注意事项。 特别注意：应用PAQ分析的内容是工作
内容，而不是员工的工作绩效。PAQ问 卷并不是关于工作知识的试卷，而是理 顺工作内容的工作。任职者需要考虑为 了完成工作任务和职责，他们需要“做 什么”以及需要用到什么工具和信息。
6、收集信息并编码
访谈的方式和方法很重要。可以使访谈 法、观察法等多种方法相结合。
在访谈之前，工作分析小组可以根据 PAQ的结构和被分析工作的实际情况设 计补充的工作分析表格，实施结构化访 谈。
和工作者访谈以及和主管访谈的异同。
7、分析工作分析结果
PAQ方法使得通过应用工作纬度评分定 量化地描述某一职位成为可能，这些纬 度评分可以用于对职位所需雇员任职资 格进行直接评估，进而用于开发和挑选 出用于评价这些重要雇员任职资格的测 试和其他甄选技术。
比例。 （3）对职位的重要性——问题所细分出来的
活动对于执行工作的重要性。 （4）出现的可能性——工作中身体遭受伤害
的可能性程度。 （5）可应用性——某个项目可应用于该职位。 （6）专用代码——用于PAQ中特别项目的专
用等级量表。
每个等级量表中都包含6个级别。
PAQ 方法的研究基础和应用广泛程度是 所有工作分析方法中最高的。
实现目标：（1）开发一种通用的、以统计分 析为基础的方法来建立某种职位的能力模型， 以淘汰传统的测评方法。（2）运用统计推理 的方法进行职位间的评价，以确定相对报酬。
岗位分析之管理职位描述问卷法
岗位分析之管理职位描述问卷法管理职位描述问卷法（Management Position Description Questionnaire，MPDQ）是所有工作分析方法中最具有针对性的一种方法。
它由美国著名工作分析专家托诺（W.W.Tornow）和平托（P.R.Pinto）于1976年针对管理工作的特殊性而专门设计的以管理岗位为分析对象的工作分析方法。
与职位分析问卷法相似，MPDQ也是一种以人员为导向、高度结构化的工作分析问卷。
最初设计的MPDQ是为了描述、比较和评价企业中的管理岗位，经过不断的修订，MPDQ 作为工作评价工具，广泛应用于企业之中，直至1984年，MPDQ作为针对管理者工作进行定量化测试的工具终于趋于成熟，形成了最终的模式。
一、MPDQ的应用领域管理学大师德鲁克先生曾经进过“管理者是企业中最昂贵的资源”，因此，对管理者的管理成为企业关注的焦点。
由于管理者在企业中的特殊性，使得管理者的工作复杂、多样，为了正确的选拔和评价管理者，企业需要对管理者的工作内容、职责和权限进行界定，通过岗位分析把握管理工作实质，明确不同管理岗位工作内容的差别以及不同管理岗位的价值和等级。
MPDQ通过收集与管理岗位相关的联系、协作、决策、控制、人际交往、知识能力等方面的数据，利用计算机信息分析程序对各类管理工作进行界定，为企业准确、全面的提供不同管理岗位的工作范围、工作行为、决策过程、工作联系、任职条件以及上下级管理与汇报关系等多种信息，为高效完成管理岗位的岗位说明书编制、管理岗位评价、管理人才甄选、管理人才培训、管理者任职资格体系和职业生涯发展通道建设以及管理者绩效考核与薪酬设计等工作提供支持。
二、MPDQ的内容MPDQ通过对管理者的工作进行定量化测试，对管理者所承担的责任、拥有的权限、管理工作特征和任职条件等内容进行信息收集与分析。
在MPDQ的各种版本中，总共涉及过1500多个描述工作行为的题目，最终版本的MPDQ内容精简为15个部分，274项工作行为。
岗位分析之职位分析问卷法
岗位分析之职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是最普遍和最流行的人员导向性职位分析系统，这种分析方法是从岗位任职者的行为角度描述工作是如何被完成的。
PAQ于1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷是开发一种通用的、以统计分析为基础的方法用来确定岗位的任职资格并建立能力模型，同时运用统计原理的方法进行岗位间的比较，评价岗位的工作价值以确定相对应的报酬。
PAQ不但可以进行岗位分析和岗位评价，也可以将PAQ提供的数据作为企业人力资源管理的基础信息，在岗位分类、人岗匹配、工作设计、培训需求收集、绩效管理以及员工职业生涯发展规划等方面进行扩展应用。
实践表明，PAQ在确定岗位任职条件、人员招聘甄选和岗位分析与评价三个方面的效果最佳。
熟练掌握并运用PAQ可以为企业建立岗位信息库，进而建立基于战略的人力资源管理信息系统。
一、PAQ的内容PAQ通过标准化、结构化的问卷形式收集岗位工作的各项信息，进而描述岗位工作行为、岗位任职条件和岗位特征。
现行通用的PAQ包括6个部分，30个维度和187项工作元素，另有7项涉及薪酬问题，共计194项工作元素。
PAQ通过对工作元素的评价反映出被分析岗位在各个维度上的特征。
PAQ的内容如表所示。
PAQ内容表二、PAQ的实施步骤PAQ在企业中的实施可以分为三个步骤，分别是前期准备，信息收集以及获取岗位分析成果。
1.前期准备PAQ的前期准备工作主要包括明确PAQ工作目标，确定信息收集范围和方式以及对PAQ分析人员培训。
（1）明确PAQ工作目标。
由于PAQ问卷是以行为为导向，分析结果的应用具有广泛性，它既可以用于岗位分析、编制岗位说明书，也可以用于岗位分类、岗位评价、建立人员甄选标准、确定培训需求、建立绩效评价系统以及建立员工在企业内部的职业生涯发展规划等。
人力资源管理课件--职位分析问卷法(PAQ)PPT课件教材讲义
• 4、产品和服务责任——指的是控制产品和服务的技 术方面以保证生产的及时性并保证质量。
• 5、公共与客户关系——指的是一般通过与人们直接 接触的办法来维护公司在用户和公众中间的名誉。
• 6、高层次的咨询指导——指的是发挥技术水平来 解决企业中出现的特殊问题。
每一项工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要 素的关系上，故可由此而对工作进行分析。
• 做法：从资料（数据、信息）、人和事三个方面 分析、评估一项工作，并对这项工作在每个方面所涉
及的事项的按重要性排序。数值越小，等级越高；数 值越大，等级越小。
• 各项工作都可以得出数值；由数值决定薪酬、待 遇
三、工作描述
五、工作分析的评价
• 对工作分析的评价，可以通过对工作分析的“灵 活性”与“成本收益的权衡”来说明。 • “工作分析”工作越细致，所需要花费的成本就 越高。 • 工作分析的可靠性——是指不同的工作分析人员 对同一个工作的分析所得到的结果的一致性和同一个 工作分析人员在不同的时间对同一个工作的分析所得 到的结果的一致性。 • 工作分析的有效性——是指工作分析结果的精确 性，这实际上是将工作分析结果与实际的工作进行比 较。
• 第三，工作说明。对工作定义部分的提炼和总结。 指明工作的主要职责、工作任务、受监督程度、工作 者行为的界限和工作条件等。
四、工作规范
• 工作规范——对工作所需要的个人特征和经验提 出的要求。工作规范要说明对承担某一项工作的员工 在教育、经验和其他特征方面的最低要求（而不是最 理想要求）。 • 工作规范一般由上一级管理者、工作承担者和工 作分析人员共同研究制定。 • 在建立工作规范时，需要综合考虑以下三个方面： • 第一，某些工作可能面临着法律上的资格要求。 • 第二，职业传统。 • 第三，被认为是胜任某一工作应该达到的标准和 具备的特征。
02-职位分析问卷法
职位分析问卷法百科名片职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目录定义职位分析问卷的项目职位分析问卷的评分标准职位分析问卷（PAQ）的使用问卷实施的技术要领职位分析问卷（PAQ）的优缺点职位分析问卷的优点职位分析问卷的缺点用途联系定义职位分析问卷的项目职位分析问卷的评分标准职位分析问卷（PAQ）的使用问卷实施的技术要领职位分析问卷（PAQ）的优缺点职位分析问卷的优点职位分析问卷的缺点用途联系展开编辑本段定义职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一职位分析问卷法种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
编辑本段职位分析问卷的项目职位分析问卷法PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
职位分析问卷法PAQ
职位分析问卷法PAQ文/华恒智信分析员职位分析问卷法一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
职位分析问卷的项目包括六个项目：采用职位分析问卷法工作分析时，有以下几个步骤：第一、准备工作（一）初步调查了解公司的大致情况和工作岗位情况，与高层管理者进行沟通协调，对人力资源部进行人员分配，成立工作小组，分工协调工作。
（二）制定职位分析计划，明确职位分析目的，着力于解决该公司面临的各种困难。
如晋升，薪酬管理问题等，向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用和意义，让企业员工明白岗位分析的重要性，使其接受并配合工作。
（三）确定调查和分析对象样本，同样考虑样本的代表性，这可以使信息的收集更全面，更详细。
（四）PAQ分析人员培训。
对PAQ的分析人员需要进行培训，培训的主要内容是对PAQ问卷中各维度和要素的理解，PAQ问卷操作步骤，收集数据的方法等。
培训结束后，可以用PAQ问卷试分析一个岗位，对实际操作过程中遇到的问题进行讨论，加深分析人员对PAQ方法的理解，提高分析人员操作PAQ的能力，最终统一所有分析人员对PAQ项目及评价尺度的认识。
第二、信息收集（一）准备一份与PAQ问卷结构和要求相适应的调查表，以方便对PAQ中各个维度和要素进行评定。
调查表可以由岗位分析小组在信息收集前，根据企业的业务特点以及被分析岗位的工作特征讨论制定。
（二）除了访谈之外，分析人员还应通过观察，包括对岗位任职者工作场所的观察，以及对岗位任职者一项或多项工作活动的观察，得到关于工具、材料、产品、工作规范以及工作环境的准确信息。
（三）在访谈和观察结束后，分析人员需要尽快完成PAQ问卷，不要等到多个岗位工作的信息收集结束后，再集中进行填写。
第三、分析成果整理（一）在对公司进行调查，得到有效，准确的信息后，就要将信息应用到职位说明书的编写中。
最终形成确实有效的职位说明书。
在职位说明书的编写过程中要注意：1、根据工作分规范和经过处理的信息，草拟职位说明书。
职职务分析问卷（PAQ）
第二部分人员倾向性的工作分析系统第五章职务分析问卷（PAQ）第一节职务分析问卷介绍职务分析问卷（Position Analysis Questionnaire，简称PAQ）是从19世纪50年代末期开始发展的工作分析系统，它以标准化问卷的形式收集工作信息，对工作进行分析。
它的产生是为了实现当时社会上亟待实现的两个目标，即：（1）开发一种一般性的、能量化的方法以便准确确定工作的任职资格（用这种方法代替传统的测试程序）；（2）开发一种量化的方法，可以用来估计各个工作的价值，为薪酬的确定提供依据（以补充传统的、以主观判断为主的工作评价方法）。
经过不断的开发与应用，人们发现PAQ不仅仅能为上述两个目标服务，还有助于许多其它人力资源管理职能的实现，如工作分类、职业生涯设计、培训、工作设计等。
因此研究者更加重视对PAQ的研究与改进，当前人们所使用的PAQ问卷是经过几十年的实验、无数个版本的更新与修订发展而成的。
职务分析问卷是一种高结构化的工作分析问卷，用来描述职务不同方面的特征。
它包含有一系列的工作要素，每个要素都是在描述、指明或者暗示一些人类行为或活动，以及对任职者有影响的工作情景。
由于它试图能够分析所有工作，因此囊括的工作要素数量繁多。
它分为A、B两种样式，其中样式A包括189个工作要素，而样式B包含194个，每种样式的工作要素都可以归纳为6个维度。
表5-1：样式A结构表5-2：样式B结构表5-3：样式A维度与子维度表5-4：样式B 维度与子维度PAQ的前三类维度与传统的行为模式相对应，其中行为被看成是由刺激（S）作用于机体（O）而产生反应（R）所组成的。
人的工作是该模型的一种具体表现，而且它可用不同的表达方式表示：信息输入（S）信息处理与决策（O）动作与反应（R）可以看出PAQ中要素描述的是包含在工作活动中的“人的行为”，如工作中人的感觉、知觉、智力发挥、体力消耗和人际活动等。
由于对于任何形式的工作，“人的行为”总是共通的，因此这种人员导向的工作分析问卷在本质上就是通用的，适合于各种类型的工作。
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职位分析问卷法职位分析问卷法(Position analysis questionnaire,PAQ)目录[隐藏]∙ 1 什么是职位分析问卷法？∙ 2 职位分析问卷（PAQ）的使用∙ 3 问卷实施的技术要领∙ 4 职位分析问卷（PAQ）的优缺点∙ 5 PAQ最适合的用途∙ 6 相关链接[编辑]什么是职位分析问卷法？职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
∙信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；∙思考过程——工作中所需的心理过程；∙工作产出——识别工作的“产出”；∙人际关系——工作与其他人的关系；∙工作环境——完成工作的自然和社会环境；∙其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类类别内容例子工作元素数目信息输入员工在工作中从何处得到信息，如何得到如何获得文字和视觉信息35思考过程在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理解决问题的推理难度14工作产出工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备使用键盘式仪器、装配线49人际关系工作中与哪些有关人员有关系指导他人或与公众、顾客接触36工作环境工作中自然环境与社会环境是什么是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作19其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么工作时间安排、报酬方法、职务要求41PAQ同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。
大多数工作皆可由5个基本尺度加以描绘，因此PAQ可将工作分为不同等级。
由于PAQ可得出每一（或每一类）工作的技能数值与等级，因此它还可以用来进行工作评估及人员甄选。
另外PAQ法不需修改就可用于不同组织，不同的工作，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。
[编辑]职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。
这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
2．使用PAQ时，用6个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查。
核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分（具体示例见下表）。
表职位分析问卷范例从上表中可以看到，书面资料被评定为第4等级，这说明书面材料（像书籍、报告、文章、说明书等）在工作中扮演了重要角色。
PAQ将工作按照7个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。
也就是说，对所有工作项的问卷，PAQ能用5个尺度去衡量。
这5个基本尺度是：具有决策、沟通能力；执行技术性工作的能力；身体灵活性与体力活动；操作设备与器具的能力；处理资料的能力及相关的条件。
根据这5个基本尺度，就可以得出工作的数量性剖面的分数，职位与职位之间可相互比较和划分工作簇的等级，也就是说，PAQ可以使你用这 5个尺度对每一项工作测量出一个量化的分数。
于是管理者就可以运用PAQ所给出的结果对工作进行对比，以确定哪一种工作更富有挑战性，然后依据这一信息来确定每一种工作的奖金或工资等级。
应当注意，PAQ并非职位说明书的替代品，但前者有助于后者的编制。
[编辑]问卷实施的技术要领问卷法实施的一般程序包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理。
一般有两种发放和回收方式：一种是现场发放、集中做答，现场回收；另一种则是先发送到各个部门，再另找时间做答。
第一种方式的回收和做答效果最好，但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约，往往较难实现。
第二种方式最为常用，但操作时须注意，将问卷发放到各部门时，应首先召集各部门的各级主管进行动员和培训。
培训内容包括调查目的、如何消除员工疑虑、常见问题及解答等。
建议HR工作者带着主管人员先浏览整个问卷，然后由部门主管负责组织本部门员工集中填答。
员工填完后，须交由主管审核签字，以确保资料的准确性。
问卷回收后，HR工作者首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处。
若有，便需决定是否约此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集的准确性。
另外，为提高调查质量，建议提供“工作分析问卷范例”(见上表)，以提高员工填写的有效性。
[编辑]职位分析问卷（PAQ）的优缺点职位分析问卷的优点：同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标淮制定等提供了依据；大多数职位皆可由5个基本尺度（包括：1）是否负有决策/沟通/社会方面的责任；2）是否执行熟练的技能性活动；3）是否伴随有相应的身体活动；4）是否操纵汽车/设备；5）是否需要对信息进行加工）这五个基本维度对工作进行等级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。
因此PAQ可将职位分为不同的等级；由于PAQ可得出每一个（或每一类）职位的技能数值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；PAQ法不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。
职位分析问卷的缺点：1．由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。
2．可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。
3．花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。
[编辑]PAQ最适合的用途工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。
[编辑]相关链接职位分析问卷法（PAQ）与工作要素清单法（JEI）是两种应用最广的标准化的职务分析问卷法。
∙职能工作分析法（FJA）∙管理岗位描述问卷法(management position description questionnaire，MPDQ)∙功能性工作分析法（Functional job analysis）∙职业分析问卷（OAQ）美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。
QAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。
例如，在OAQ中，软件职位被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。
∙与个性相关的职位任职资格表（personality-related position requirement form,PPRF）帕特里克.瑞玛克（Patrick Raymark）和他的同事提出，大多数传统的职位分析法中没有识别个性特征变量的方法，这些个性特征与工作绩效的不同相关。
因此，在5大性格要素的基础上，他们开发了107个项目，并将它们划分成12个子类，来评估潜在的与职位相关的个性特征。
目前，这是唯一一个专门用于确定职位所要求的个性特征的职位分析法。
∙职位要素法（JEM）职位要素法的基本做法是要建立一个主题问题专家小组，然后要他们直接推断出职位所要求的雇员要素和子要素（即，知识、技术和能力以及其他个性特征）。
这些要素和子要素是人力资源甄选系统预测工具的内容基础。
∙技术和特征问卷（skills and attributes inventory,SAI）梅拉尼.贝尔（Melany Baebr）制定了一个96个问项的结构化问卷，问卷不是由主题问题专家来给出知识、技术和能力，而是由他们来对已有的一系列的技术和能力进行评估，评估它们对工作绩效而言的重要性。
这个问卷被称为技术和特征问卷，或SAI。
它皆在用于自我管理性职位，这些职位直接监督比较少。
虽然在使用技术和特征问卷的时候仍然涉及推论（即，估计知识、技术和能力的重要性）。
但是，通过使用一系列固定的知识、技术和能力，主题问题专家所需要的推论就比较少了（例如，明确说明某职位需要说明知识、技术和能力），人们认为使用一系列标准化的特征，有助于减少对职位而言重要的特性被遗漏的可能性。
∙弗莱希曼工作分析调查法（F-JAS）。
弗莱希曼工作分析调查法代表了一个重要的、有理论基础的用于评估人们能力的方法。
它是标准化的、基于人类能力的理论框架的少数方法之一。
由于其重要性，该方法作为一种直接的知识、技术和能力评估方法，在未来可能会被越来越多地应用。
∙最低特性分析法（threshold traits analysis,TTA）。
费利克斯.洛佩斯（Felix Lopez）的最低特性分析法是一个有33个雇员特性组成的调查问卷（例如力量、注意力、口头表达能力）。
它由作为主题问题专家的上级或任职者完成，他们根据诸如重要性、独特性、相关性、水平和实用性等因素来给特性评分。
最低特性分析法是一个包括工作者职位任务和工作者特性的更大体系的一部分。
其目的是使用最低特性问卷和其他问卷测量工具，将具体的工作者特性和绩效联系起来，其中，绩效是可接受的、完成重要职位任务的绩效。
出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。