生产管理人员实操技能培训
现场管理培训模板及计划
一、培训背景随着市场竞争的日益激烈，企业对现场管理的要求越来越高。
为了提高现场管理效率，提升产品质量，降低生产成本，确保安全生产，特制定本现场管理培训计划。
二、培训目标1. 提高现场管理人员的管理水平，使其掌握现场管理的基本知识和技能；2. 增强员工的安全意识，提高安全生产能力；3. 优化生产流程，提高生产效率；4. 培养员工良好的工作习惯，提高团队协作能力。
三、培训对象1. 企业各级管理人员；2. 班组长、班组成员；3. 生产、仓储、物流等相关岗位员工。
四、培训内容1. 现场管理基础知识；2. 5S管理；3. 安全生产管理；4. 生产流程优化；5. 团队协作与沟通技巧。
五、培训时间1. 理论培训：2天；2. 实践操作：2天；3. 总结与考核：1天。
六、培训方式1. 讲座：邀请业内专家进行现场授课；2. 案例分析：结合企业实际案例，进行深入剖析；3. 实践操作：组织学员进行现场观摩、实操演练；4. 分组讨论：针对培训内容进行分组讨论，提高学员的参与度；5. 体验式教学：通过角色扮演、情景模拟等方式，让学员在实践中学习。
七、培训计划1. 第1天：现场管理基础知识、5S管理- 讲座：现场管理概述、5S管理起源、实施步骤、意义；- 案例分析：国内外优秀企业现场管理案例；- 分组讨论：如何在本企业实施5S管理。
2. 第2天：安全生产管理、生产流程优化- 讲座：安全生产法律法规、安全生产管理原则、事故案例分析；- 案例分析：企业安全生产管理经验分享；- 实践操作：现场观摩、实操演练。
3. 第3天：团队协作与沟通技巧、总结与考核- 讲座：团队协作的重要性、沟通技巧；- 分组讨论：如何提高团队协作能力；- 总结与考核：对培训内容进行总结，考核学员掌握情况。
八、培训效果评估1. 培训结束后，对学员进行考核，确保培训效果；2. 收集学员反馈意见，不断优化培训内容和方法；3. 对培训效果进行跟踪调查，分析培训成果，为后续培训提供依据。
企业安全生产管理人员教育培训制度(3篇)
企业安全生产管理人员教育培训制度一、制度目的为了提高企业安全生产管理人员的安全意识和管理水平，确保企业的安全生产工作能够得到有效的组织和实施，特制定本制度。
二、培训内容1. 安全生产法律法规知识：包括国家、地方关于安全生产的法律法规、政策文件等的学习和理解。
2. 安全生产管理知识：包括安全生产管理的基本概念、原则、流程以及常用的管理方法和工具等的学习和掌握。
3. 风险识别与评估：包括安全生产风险的识别、评估方法和过程等的学习和实践操作。
4. 安全事故案例分析：通过分析安全事故案例，总结教训，提高安全意识和应急处理能力。
5. 安全技术操作培训：根据具体工种和工作岗位，进行相应的安全技术操作培训，确保员工具备必要的安全操作技能。
6. 安全培训考核：进行安全知识和技能的考核，确保培训效果的评估和监督。
三、培训对象和周期1. 培训对象：企业安全生产管理人员，包括安全主管、安全员、安全管理员等。
2. 培训周期：根据不同岗位的需要，设置不同级别的培训周期，一般为半年至一年一次。
四、培训方式1. 理论培训：通过课堂讲授、专题讲座、培训教材等方式进行理论知识的传授。
2. 模拟演练：通过组织模拟演练，提高安全应急处理能力和实际操作技能。
3. 实地考察：组织参观其他企业的安全生产管理经验，并进行经验交流和学习。
4. 线上学习：通过互联网平台进行在线学习和培训，提高学习和培训效果。
五、培训管理1. 培训计划：每年制定培训计划，明确培训内容、对象和周期。
2. 培训组织：成立专门的培训组织机构，负责培训计划的制定和培训的组织实施。
3. 培训材料：编制培训教材和资料，供培训使用。
4. 培训评估：对每次培训进行评估，了解培训效果和改进措施。
5. 培训档案：建立培训档案，记录每次培训的内容、对象、周期和效果等信息。
六、培训督导和奖惩1. 培训督导：对进行培训的人员进行追踪和督导，确保培训的稳定实施。
2. 培训考核：对进行培训的人员进行考核，评估培训的效果和改进措施。
生产部门管理培训计划方案
一、背景分析随着市场竞争的加剧和企业生产规模的不断扩大，生产部门作为企业核心部门之一，其管理水平和效率直接影响着企业的整体运营和发展。
为了提升生产部门的管理能力，提高生产效率，降低成本，特制定本培训计划方案。
二、培训目标1. 提升生产部门管理人员的综合素质，使其具备现代企业管理理念。
2. 增强生产部门管理人员的团队协作能力和沟通技巧。
3. 提高生产计划的科学性和合理性，优化生产流程。
4. 培养生产部门管理人员对生产成本的控制能力。
5. 提高生产现场安全管理水平，降低事故发生率。
三、培训对象生产部门全体管理人员，包括生产经理、生产组长、质量检验员等。
四、培训内容1. 管理基础知识：- 管理理论概述- 现代企业管理理念- 团队建设与管理- 沟通与协调技巧2. 生产管理技能：- 生产计划与控制- 生产流程优化- 生产成本控制- 质量管理方法- 生产现场5S管理3. 安全管理知识：- 安全生产法律法规- 事故案例分析- 安全操作规程- 应急处理能力4. 专业技能提升：- 最新生产设备操作培训- 新产品研发和生产流程- 新工艺、新材料的应用五、培训方式1. 内训讲师授课：邀请公司内部有丰富经验的管理人员或外部专业讲师进行授课。
2. 案例分析：通过实际案例分析，让学员在实践中学习。
3. 小组讨论：鼓励学员分组讨论，提高团队协作能力。
4. 现场观摩：组织学员参观优秀企业或生产现场，学习先进经验。
5. 实操演练：针对特定技能，如设备操作、应急处理等，进行实操演练。
六、培训时间与安排1. 培训时间：每月安排2-3次培训，每次培训1-2天。
2. 培训安排：- 第一阶段：管理基础知识（2天）- 第二阶段：生产管理技能（3天）- 第三阶段：安全管理知识（2天）- 第四阶段：专业技能提升（2天）七、培训评估1. 过程评估：通过课堂表现、小组讨论、实操演练等方式进行评估。
2. 结果评估：通过生产效率提升、成本降低、事故发生率降低等指标进行评估。
企业生产安全管理人员的专项培训
发现隐患
定期巡检现场，发现潜在的安全隐患。
2
分析评估
对发现的隐患进行系统分析和风险评估。
3
制定治理
根据分析结果制定切实可行的治理措施。
4
跟踪改正
持续跟踪改正情况，确保治理取得实效。
隐患排查与治理是企业安全生产管理的重点和难点。定期开展全面排查，针对发现的隐患进行系统分析评估，制定切实可行的治理措施,并持续跟踪改正情况,确保隐患得到彻底排查和消除。
掌握安全知识
学习相关的安全生产法律法规、安全管理标准化等知识,提高安全管理能力。
强化技能培训
针对安全生产中的隐患排查、事故应急处置等关键环节开展技能培训,提高实操能力。
促进持续改进
建立健全安全管理体系,推动安全管理的持续改进和创新,为企业生产安全保驾护航。
培训对象
生产安全管理人员
培训的主要对象是企业生产车间、仓储等部门的安全管理人员,包括安全管理员、生产主管等。
仓储安全
建立专用仓库,落实防泄漏、防火、防爆等安全防护措施,பைடு நூலகம்保危险化学品存储安全。
运输管控
选用合格运输工具,制定详细的运输路线和应急预案,落实全程安全监控,确保运输安全。
作业管理
对从业人员进行专业培训,明确操作规程,落实个人防护装备,确保作业安全。
作业现场安全管控
1
危险评估
对作业现场进行全面细致的危险源辨识和风险评估,评估潜在的各类安全隐患。
安全教育培训管理
培训计划管理
制定全面的安全培训计划,包括培训目标、对象、内容和方式。定期评估培训效果,持续优化培训方案。
培训资源管理
合理配置培训场地、设备和师资力量,确保培训质量。建立培训档案,记录培训情况和考核结果。
安全生产管理人员培训
培训证书：培训合格证书 是安全生产管理人员上岗
的必要条件之一
培训纪律：参加培训的人 员应遵守培训纪律，保持
良好的学习氛围
培训证书和
06
考核
培训证书
01
02
03
04
05
06
证书类型：安 全生产管理人 员培训证书
颁发机构：国 家或地方安全 生产监督管理 部门
培训内容：安 全生产法律法 规、安全生产 管理知识、安 全生产技术等
培训费用和
05
报名方式
培训费用
01
02
03
04
报名方式
登录官方网站 进行在线报名
拨打报名电话 进行电话报名
前往现场报名 点进行现场报
名
通过电子邮件 发送报名表进
行报名
注意事项
报名方式包括：网上报名、 现场报名、电话报名等
培训地点：根据实际情况安 排，具体地点以通知为准
培训考核：培训结束后需 要进行考核，考核合格者
降低生产事故的 发生率和损失， 保障生产安全
培训意义
提高安全生产意识：增强员工对安全生产的重视，减少事故发生 提升安全管理能力：提高管理人员的监管能力和应急处理能力 降低企业风险：通过培训，降低企业生产过程中的安全风险 保障员工权益：提高员工安全意识，保障员工生命财产安全
02
培训内容
安全法规和标准
培训时间应提前 通知员工，以便 于他们做好时间 安排
培训师资
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02
03
04
培训师：具备 丰富的安全生 产管理经验和 教学能力
培训方式：采 用理论与实践 相结合的方式， 提高培训效果
培训时间：根 据学员需求和 实际情况，合 理安排培训时 间
生产操作培训计划
生产操作培训计划一、培训概述为了提高员工的生产操作技能和工作效率，公司决定进行生产操作培训。
本次培训旨在帮助员工掌握生产操作的基本知识和技能，提高生产线的生产效率和产品质量，确保生产任务顺利完成。
二、培训目标1. 帮助员工掌握生产操作流程和操作规范；2. 提高员工对生产设备的使用和维护能力；3. 帮助员工提高生产线作业效率和产品质量。
三、培训对象全体生产操作人员和相关管理人员。
四、培训内容1. 生产操作流程和规范（1）生产操作流程（2）操作规范和标准化操作流程（3）生产操作安全规范2. 设备操作和维护知识（1）生产设备的使用方法（2）设备维护和保养知识3. 生产效率和质量控制（1）生产作业效率提升方法（2）产品质量控制要点五、培训方式1. 理论培训通过讲解、PPT等形式进行理论培训，让员工了解生产操作流程、规范和操作要点。
2. 实操培训通过实际操作设备，指导员工掌握设备操作技能，培养操作经验。
3. 考核评估培训结束后进行考核评估，以检验员工的学习成果。
六、培训时间本次培训计划为期3天，分为2天理论培训和1天实操培训。
七、培训安排第一天：理论培训上午：生产操作流程和规范讲解下午：设备操作和维护知识培训第二天：理论培训上午：生产效率和质量控制讲解下午：考核评估练习第三天：实操培训全天：现场操作设备，指导员工掌握实际操作技能八、培训考核1. 理论考核考核内容：生产操作流程和规范，设备操作和维护知识，生产效率和质量控制等考核形式：笔试2. 实操考核考核内容：设备操作技能，生产作业效率和产品质量控制等考核形式：现场操作考核九、培训指导师资公司将邀请具有丰富生产操作经验的技术人员进行培训指导。
十、培训后续为了巩固培训成果，公司将加强日常管理和督导，定期进行技能培训和考核，提高员工的综合素质和技能水平。
十一、培训预算本次培训的预算总额为XXX元，用于培训场地、资料、讲师费用等。
以上是本次生产操作培训计划的内容，希望通过本次培训能够提高员工的技术水平和工作效率，为公司的生产工作带来更大的价值。
生产过程培训计划
生产过程培训计划一、培训目的通过生产过程培训，提高员工对生产流程、设备操作和质量管理的认识和技能，提高生产效率，确保产品质量，保障生产安全。
二、培训对象所有新入职生产人员、技术人员、操作管理人员等相关人员需要参加培训。
三、培训内容1. 生产流程概述（1）生产目标：产品质量、产量、成本和交期等目标；（2）生产流程：原料采购、生产加工、成品质检、包装出库等生产流程；（3）生产设备：各类设备的功能和操作方法；（4）生产安全：生产中需要遵守的安全规范和操作程序。
2. 设备操作和维护（1）设备操作：各类生产设备的开机、投料、调速、停机等操作技巧；（2）设备维护：设备的日常维护保养、故障排除和维修技巧；（3）设备安全：设备操作中需要注意的安全事项和紧急处理程序。
3. 质量管理（1）质量意识：产品质量对企业的重要性，员工对产品质量的重要性认识；（2）质量控制点：生产流程中的关键控制点和质量检测方法；（3）不良品处理：不良品的识别、隔离和处理方法。
4. 生产管理（1）生产计划：根据市场需求和生产能力制定生产计划；（2）物料配送：原料、半成品和成品的配送和管理；（3）人员调配：根据生产任务调配人员和技术人员。
四、培训方式1. 理论培训：由生产部门负责人或培训师进行课堂理论讲解，将生产流程、设备操作和质量管理等知识传授给员工。
2. 实操培训：由资深操作员或技术人员进行设备操作和生产流程的实际操作演示，让员工亲自操作，掌握设备操作技巧。
3. 现场考察：组织员工到生产车间参观，让员工亲身感受生产现场，加深对生产流程和设备操作的认识。
五、培训时间安排每周一次培训时间，每次培训时间不超过3小时，分为理论培训、实操培训和现场考察三个环节，历时4周。
六、培训考核1. 理论考核：每周培训结束后进行理论知识考核，通过考核成绩评定培训效果。
2. 实操考核：最后一周进行设备操作和生产流程实操考核，通过考核成绩评定培训效果。
七、培训评估1. 反馈调查：培训结束后，进行员工满意度调查，收集员工对培训内容、方式和效果的意见和建议。
生产人员培训管理制度
生产人员培训管理制度一、总则为了提高生产人员的专业技能，确保生产工作的质量和效率，本公司制定了《生产人员培训管理制度》。
该制度适用于所有从事生产工作的员工，是培训工作的基本依据。
二、培训需求分析1.每年初制定生产人员的培训需求分析计划，明确各岗位的培训内容和培训周期。
2.根据工作要求、技能要求和岗位要求，分析各个岗位的培训需求，确定培训的重点和方向。
3.每季度对人员岗位的需求进行评估和调整，及时修正培训计划。
三、培训计划制定1.培训部门和生产部门共同制定生产人员的培训计划。
2.明确培训内容、培训时间、培训地点和培训方式。
3.培训计划要合理安排，确保员工在正常工作之余进行培训，避免对正常生产工作造成影响。
四、培训资源整合1.培训部门与外部培训机构合作，整合培训资源，提供优质的培训服务。
2.利用内部资源，开展内部员工培训，提高内部员工的专业技能。
五、培训方法和形式1.培训方法多样化，包括理论教学、实践操作和案例分析等。
2.培训形式灵活，可以是集中培训、分散培训、在岗培训等形式，根据实际情况进行调整。
3.利用现代化培训手段，如多媒体教学、在线学习平台等，提高培训效果。
4.培训期间，可以邀请专家进行授课，提高培训质量。
六、培训考核与评估1.培训结束后进行考核，考核内容包括理论知识和实践操作。
2.培训考核通过才能获得培训结案证明，否则需要进行追加培训。
3.通过培训评估，及时了解培训效果，根据评估结果进行持续改进。
七、培训档案管理1.对每位参加培训的员工建立培训档案，记录培训成绩和培训经历。
2.定期对培训档案进行更新和整理，确保档案的完整和准确性。
3.培训档案可以作为人员晋升、薪资调整和职业发展的依据。
八、奖惩措施1.对完成培训计划的员工进行奖励，如奖金、荣誉称号等。
2.对拒绝培训或培训效果不佳的员工进行纪律处分，如扣除工资、停职等。
3.培训过程中，对工作表现突出的员工进行表彰和激励，树立榜样。
九、监督与评估1.培训部门负责对培训工作进行监督和评估，及时发现问题并提出改进措施。
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（一）什么是三维思维？
3、三纬思维，也叫做立体思维、空间思维、全方 位思维、整体思维。是指跳出点、线、面的限制， 能从上下左右，四面八方去思考问题的思维方式， 也就是要“立起来思考”。其实，有不少东西都 是跃出平面，伸向空间的结果。
练习题：种树 请你种下四颗树，要求任意两颗树之间 的距离都相等。请画出种树方案图。
分析的方法：
（1）展开分析 结果 原因 结果 原因 结果
原因
2、因果图（鱼骨图）
因果图的用途： 1.分析问题的原因 2.有助于积累知识和经验
应用步骤： 1、规定需要解决的质量问题 2、规定可能发生的原因的主要类别 （人、机、料、法、环、测量） 3、画图 4、寻找画出下一层次的原因
鱼骨图实例
鱼骨图实例
总结：左脑思维的特点
• 结构化 Structure • 数据化 Data
• 逻辑化 Logic
• 理论化 Theory
第二节：解决问题的思路
一、为什么有那么多问题？
工作上遇到问题了：设计的方案客户不满意； 经济上遇到问题了：亲人住院没有钱交住院费； 感情出问题了：和女朋友吵架了； 你有没有在问题面前毫无头绪、一筹莫展的情况？
元月 份
2月 份
3月 份
3500
4月份 5月份 6月份
3000 2500 一车间 二车间 三车间
一车 间
2820
2579
2778
2650
2900
3185
2000 1500
二车 间
2680
2796
2850
3109
2890
3200
1000 500
三车 间
2765
2855
3100
2685
2995
2850
0 元月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份
5个为什么分析法举例
1、问：为什么机器人停工了？ 答：机器人的保险丝烧断了。 2、问：为什么保险丝被烧断了？ 答：线路过载。 3. 问：为什么线路会过载？ 答：轴承间相互坏损且卡住了。 4、问：为什么会出现轴承间相互坏损？
答：轴承未得到适度润滑。
5、问：为什么轴承未得到适度润滑？ 答：油泵的进油口被金属屑堵塞了。
学的工作程序。
PDCA循环两个特点：
A P
P A D C A C P D A P C D A C P D C D
P D
A C
1、阶梯上升
2、大环套小环
第三节、分析问题的方法
a、五个为什么分析法（刨根问底法）
Why? Why? Why? 为什么？ 为什么？ 为什么？ Why? 为什么？ Why? 为什么？
生产管理人员实操技能培训
周长明： E-mail：zhou1783@ QQ:329338328
课程内容
思考问题的方法 解决问题的思路 分析问题的方法 制订计划的方法 总结汇报的方法 优化流程的方法
1 2 3 4 5 6
第一节：思考问题的方法
1 2
系统思维 三维思维
一、系统思维模式
（一）什么叫“系统” 系统是由互相关联的一些事物所组成的 有机整体。例如：
一、系统思维模式
（四）系统思维的逻辑图
1、QC新七大手法的系统图（树图），就是系统思维的一 种形式。 （1）系统图是表示某个事件（质量问题）与其组成要素之 间关系的一种树枝状的图 （2）系统图用于系统地把某一主题分解成组成要素，并显 示它们之间的顺序关系和逻辑关系。 （3）由于绘制出来的图形，是像树一样形状，因此系统图 又形象地称为“树状图”或“树图”。
分支问题
第二步：收集数据、资料 1、计划任务是什么？ 2、实际完成得怎么样？ 3、各项指标如何？ 4、存在问题吗？ 5、下期计划是什么？
第三步：数据分析
同比：数据与去年同 期对比
同比
没有推导出结论 的数据没有任何 意义！！
1、得出数据与理想 数据/目标数据或者 标准数据对比，数据 是高是低。 2、什么原因造成 3、应如何改变
金字塔的四个基本特征
特征一：一个系统的结构必定 只支持一个思想，这个思想将 概括所有各级各组的思想。
中心思想 特征二：任何一个 层次上的思想都必 须是其下一层次思 想的概括。
Ａ
Ｂ
Ｃ
A1
A2
A3
B1
B2
B3
C1
C2
C3
特征三：每组中的思想 必须属于同一个类别范 畴。
特征四：每组中的思想都 必须按照逻辑顺序组织。
修正计划 修正后计划 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第六阶段
详细
较细
一般
较粗
很粗
第五节、总结汇报的方法 只会干，不会说—— 傻把式； 只会说，不会干—— 假把式； 即会干，又会说—— 真把式；
第一步：用系统思维理清思路
分支问题
计划完成
分支问题
分支问题 汇报内容 质量 分支问题
分支问题
安全
电机丢转 机器 未培训 技术不熟练 未进行考核 责任心 不强 人
搅拌不匀 水控开关失灵 供水系统失控 水管开关坏 温度低
工艺参数 选择不对 配量比 例不对 水泥少
水量大 水泥标 号不对
使用错误
渗合剂少
未达规定值 细砂含 土量大 方法 材料
Y 型 混 凝 土 坍 落 度 高
环境
第四节、制订计划的方法 甘特图又称为横道图，20世纪初由亨 利· 甘特开发，因此被命名为甘特图。一般 的甘特图使用横轴表示时间，纵轴表示活 动或项目，图中的线条用来表示在计划期 间活动的安排以及完成情况。甘特图使任 务的计划、进展情况等信息一目了然。
（一）什么是三维思维？
2、二纬思维，也称为平面思维，是线性思维向着 纵横两个方向延伸或者在平面上发散，这些思维 的方向还在一个平面上，并不构成空间，思维就 进入了平面思维。平面思维，可以从不同的方面 去说明思维的中心，可以相对地达到认识某一方 面的全面性，但它并不是反映对象整体性的全面， 因而这种全面相对于立体思维来说，仍然是不全 面的。
案例
王某之所以打骂虐待李某，是因为李某 不孝敬王某的父亲，经常责骂、虐待公公。 作为一个孝子伤心又愤怒。
案例
李某之所以不孝敬公公，是因为公公背 着儿子骚扰儿媳；
案例
公公之所以想和李某亲近，是因为他们在很 多年前曾经是情人，但是阴差阳错李某成了他儿 媳，但是他仍然忘不了旧情。
生发智慧 1、这个家庭就是一个系统，如果不把每 个孤立的事件，放在系统中去思考，就难 以认识事物的根源、本质、全貌。 2、进深一步思考：我们日常接触的大 量资讯中，由于传达者有意无意的只传达 孤立、片面的信息，因此我们很难从有限 甚至片面的咨询中认识到事情的全貌、本 质、根源。
三、解决问题的七步骤
步骤1 步骤2 步骤3
去掉所有非真实、 非关键问题
步骤4
发现问题
分解问题 (问题树)
分析关键问题的原因
… … …
？ 步骤5 制订改善方案 步骤6 验证性实施 步骤7
全面推广改善方案
10
20
30
40
50
35
步骤1：发现问题
首要之务是对问题的准确 了解。了解问题的方法： 1、深入现场调查了解； 2、相关人员脑力激荡； 3、通过输入、输出方的反 馈信息了解问题；
人 体 是 不 是 一 个 系 统 ？
太 阳 系 是 不 是 一 个 系 统 ？
地球是不是一个系统？
企业是不是一个系统
一、系统思维模式
（二）什么叫“系统思维” 系统思维，就是把一个孤立事件，放在 一个系统之中去思考它。 与系统思维对应的是“孤立思维”，就 是把一个事件看作是孤立的存在。
一、系统思维模式
甘特图举例
甘特图举例
甘特图举例
甘特图的表格形式
工作计划表
序号 工作内容 结果定义 开始时间 完成时间 责任人 检查人 反馈人
1 2 3 4 5 6
滚动计划法
初始计划 第一阶段 详细 第二阶段 较细 第三阶段 一般 第四阶段 较粗 第五阶段 很粗
第一阶段实际完成情况 计划与实际之间的差异 计划修正因素 差异分析 环境变化 组织政策变化
回顾：解决问题的七步骤
步骤1 步骤2 步骤3
去掉所有非真实、 非关键问题
步骤4
发现问题
分解问题 (问题树)
分析关键问题的原因
… … …
？ 步骤5 制订改善方案 步骤6 验证性实施 步骤7
全面推广改善方案
10
20
30
40
50
43
解决问题的思路应用了PDCA循环
P
D
C
A
它是一种很科学的管理 程序，同时也是一种很科
金字塔结构
市场下跌 半固定因素 仓储数量/位置 仓储能力 仓储的可达到性
撞伤 外部 过敏 恶劣天气
销售 收入
错误的商品 错误的布局
身体 流感 内部 头痛 压力，紧张 脑瘤 脑积水
可变因素
错误的价格 错误的店内展示和设施 错误的销售人员 错误的店外广告 价格太低
利润 降低
销售 毛利
购买成本太高 错误的商品组合
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步骤2-分解问题
树状图
分支问题 问题1 分支问题
分支问题 问题陈述 问题2 分支问题
分支问题 问题3 分支问题
37
步骤3-淘汰非关键的问题
问题1
根源问题
问题陈述
问题2
关键问题
问题3
非关键问题
问题4
无关联或虚假问题
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步骤4：分析关键问题的原因
a、五个为什么分析法：
b、因果图分析法；
步骤5：制定改善方案
精神
过于复杂的成本基础
成本 分摊