海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言
二十年员工发言稿一分钟(3篇)
第1篇大家好！我是公司的一名普通员工，今天有幸站在这里，代表全体二十年的老员工发言。
首先，请允许我向公司表示衷心的感谢！感谢公司为我们提供了一个良好的发展平台，让我们在这里实现了自己的价值，收获了成长和幸福。
回首过去的二十年，我们见证了公司的蓬勃发展，也经历了无数的风雨历程。
在这二十年的岁月里，我们共同奋斗，共同成长，共同为公司的发展贡献了自己的力量。
今天，我想借此机会，向大家分享一下我的感悟。
一、感恩公司首先，我要感谢公司。
是公司让我们有了稳定的收入，让我们有了实现梦想的舞台。
在这里，我们不仅学到了丰富的专业知识，更学会了如何做人、做事。
公司始终坚持以人为本，关注员工成长，为我们提供了良好的工作环境和福利待遇。
正是有了这样的平台，我们才能在这里实现自己的人生价值。
二、珍惜同事二十年，我们一起走过了无数个春秋。
在这期间，我们共同度过了喜悦、忧愁、成功与失败。
感谢我的同事们，是你们的陪伴让我在公司的日子里不再孤单。
我们互相学习、互相帮助，共同进步。
正是因为有了这样一个团结的集体，我们才能在市场竞争中立于不败之地。
三、坚持梦想二十年，我们为了梦想而努力拼搏。
在这个飞速发展的时代，我们要紧跟时代步伐，不断提升自己。
我们要始终保持一颗进取心，敢于挑战，敢于创新。
只有这样，我们才能在激烈的竞争中立于不败之地。
四、传承精神二十年的风雨历程，公司积淀了丰富的企业文化。
我们要传承和发扬这种精神，让这种精神在我们身上得以延续。
我们要把这种精神传递给新一代的员工，让他们在公司的大家庭中感受到温暖，共同为公司的美好明天而努力。
五、展望未来站在新的起点上，我们信心百倍。
未来，我们将继续携手共进，为实现公司的战略目标而努力。
我相信，在公司领导的带领下，我们一定能够创造更加辉煌的业绩。
最后，我想对全体同事们说：让我们携手共进，为公司的发展贡献自己的一份力量。
让我们不忘初心，砥砺前行，共创美好未来！谢谢第2篇大家好！我是公司的一名普通员工，今天非常荣幸能够站在这里，代表公司二十年来的全体员工发表一篇简短的发言。
海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”,他说没有成功的企业
海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”，他说没有成功的企业导读: 海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”，他说没有成功的企业文/清如【人物名片】张瑞敏，海尔集团董事局主席、首席执行官。
作为海尔的掌舵者，张瑞敏始终坚持自我革命，进化不止，在管理思想和模式上不断创新，引领海尔这艘巨舰乘风破浪、扬帆远航。
一、质量为王1984年，第一波创业浪潮兴起，35岁的张瑞敏临危受命，接任青岛电冰箱总厂厂长，这是一个濒临倒闭的“烫手山芋”。
面对员工散漫、生产落后的问题，张瑞敏从头抓起，颁发13条规定，比如“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“不准打架”等等。
在那个物质极度匮乏的年代，家电商品供不应求，市面上以次充好的产品不胜枚举。
然而，张瑞敏却坚守产品质量，其中最具代表性的事件就是“砸冰箱”。
当时，有一位用户反映海尔的冰箱上有划痕，张瑞敏检查后发现还有76台冰箱有问题。
他立刻召开员工大会，让员工亲自砸毁这76台冰箱，震惊业界。
“企业不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……”正是这种质量意识，让海尔逐渐获得了市场的认可，不仅于1988年斩获冰箱行业第一枚金牌，而且产品销量直线上涨。
“这就是所谓的质量溢价，通过质量观念传递，实现高收益。
”二、品牌价值经过初期的发展，张瑞敏开始调整思路，进行多元化兼并。
他一口气兼并了18家企业，进入到洗衣机、空调、电视机等多个行业，初步建成了全国第一个家电工业园。
2001年，中国加入WTO，为民族企业在海外创业提供了机会。
张瑞敏抓住机遇，制定了“出国创牌，而非出口创汇”的战略，为用户提供价值。
这个时期，他大胆实施两个方针，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂，引发争议。
很多人认为海尔这两个举措肯定会失败。
张瑞明却坚持到底，“去美国市场的策略，就是要与狼共舞，就算输了也能学到东西。
”事实证明，张瑞敏的决策是正确的。
七年间，海尔积极进军海外市场，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局，让海尔的品牌价值深入人心。
海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言
海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言海尔20年研讨会的题目是：海尔 20年 1000亿世界的海尔，为什么用这个题目？因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。
20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。
按照这个思路我们要总结过去，而不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于你自己”。
我们不可以留恋过去，但应该总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。
我想按照这个思路谈一下海尔自己的体会。
20年的海尔经验二十年来海尔能够持续发展所把握的规律是什么？二十年是历史上的一瞬间，但是就中国特别是中国家电业来讲却发生了翻天覆地的变化，整个家电业从无到有，从小到大，从弱到强。
就企业而言，二十年来也是有着很大变化，经常发生大起大落，很多企业由很小发展到很大，一些很好的企业突然在一夜之间消失，很多中国过去的名牌成为昨日黄花，很多出色的企业在一夜之间发生了亏损。
海尔在这二十年中在大的决策上没有出现大的失误，在大的机遇上能够比较好地把握，为什么？现在回顾起来，主要是把握了规律。
这个规律就是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。
第一是无为和有为的关系，第二是重点突破和闭环优化的关系，第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。
对这三重关系的处理海尔昨天在做，今天在做，将来一段时间内可能还要遵循这个规律，也就是说这个规律是自始至终的。
其次这三种关系体现了一种递进的关系，第一种关系是第二种关系的指导，第二种关系是第一关系的支持。
比如说无为和有为的关系，其实就是说要找到企业的方向，也就是说企业要做正确的事，如果没有方向就是乱干。
第二种重点突破和闭环优化的关系，其实说明了在正确的方向指导下如何正确地做事，如果找到了做正确事的方向但不能正确地做事，这个方向也达不到。
第三种百米冲刺和跑马拉松的关系是为第二种关系做支持，保证及时做到位，因为如果有了做正确事的路径但却不能及时地做到也不行。
二十周年庆典精彩致辞5篇
二十周年庆典精彩致辞5篇二十周年庆典精彩致辞（篇1）尊敬的各位领导及各位员工，各位嘉宾：大家上午好！我是公司的总经理__，今天是我们__公司__周年庆，在这特别的感谢大家的到来，你们能够来参加公司的周年庆，也是大家对公司的一种认可。
这些年公司的发展少不了各位领导的指导，少不了各位嘉宾对公司定的支持，也少不了公司所有员工的参与，感谢你们，因此公司才有今天这样成功的发展。
公司从成立初期的一无所有到如今这样的繁盛，皆是有大家的努力在里面。
我自公司成立起，一点点的坐上总经理的位置，我是看着公司的成长的，我一开始也是公司的一个小职员，经过我多年的努力担任上了公司总经理这个管理层的职位。
我能够有今天的发展，皆是因为公司在不断的发展，也是因为领导信任，因为员工的支持，以及大家都很配合我的工作，我才会这个上升的空间。
在今天周年庆上，我个人表示对公司的感谢，感谢公司多年来的栽培之恩，我以后还会更加努力的去为公司做贡献和努力，我不会辜负公司的栽培，更不会辜负领导的信任，也不会辜负大家对我的支持，是你们让我的成就变得越来越大。
我作为总经理，对此感谢你们参加公司成立__周年的庆祝大会。
在今天这个好日子里，我想说：未来的日子，我会尽我的全力为公司做好所有的工作，我会争取更多机会去建设公司，也会改正自己身上还存留的缺点及不足，在公司里呈现出自己更好的一面。
当然我也希望希望各位公司员工也能努力的工作，通过你们的努力，我相信公司会有更多的发展。
公司的发展也经历很多的心酸，大家也都是知道的，在回顾公司过去的岁月，纵使经过很多的艰难，可是我们都努力的熬过来了了，那我们就是最棒的。
如今公司在成长，我们也在成长，我们就不谈过去的艰辛，只谈未来更好的发展，以前那么辛苦我们都可以熬过来，那未来不管有什么样的挑战，我们也能坚持到底，绝不轻易就放弃。
在此，这次的__周年庆我祝愿我们公司将来有无限的期待，我期盼更好的发展。
今天的我们享受公司带来的欣欣向荣，未来我们也在掀开公司更好的序幕，所以请大家相信自己，我们可以为公司的明天付出更多的汗水，只为让公司的发展更好。
【张瑞敏的创业史】张瑞敏：只有淡季的思想 没有淡季的市场
张瑞敏：只有淡季的思想没有淡季的市场五月底，海尔集团首席执行官张瑞敏在东京第八届“亚洲的未来”国际交流会上发表演讲，首次透露了海尔是怎样从当初的一个濒临倒闭资不抵债的集体小厂发展成现在的世界白色家电十强。
创新和应变成就我们现在来看，我们能发展起来主要有两点：一是创新，当时什么都没有，但通过创新来创造资源，一切都围着市场转。
二是以变制变，因为你不可以期望市场不变，与其不变，不如变到市场前面去。
上世纪80年代，中国的家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。
很多工厂拼命在上规模，但普遍不重视质量，这也是卖方市场的特点决定的。
但当时我们在产品非常紧俏时也没有盲目扩大产量。
上世纪80年代末，政府整顿市场秩序，市场变淡，冰箱纷纷降价，但我们反而提价12％，产品更供不应求。
这说明即使在产品爆炸性增长时期，企业也必须重视质量。
“创造市场”改变现状上世纪90年代，家电市场开始出现供大于求，产品出现库存。
电视机行业自1991年以来每年产量都大于市场需求，1998年库存几百万台。
各厂家为消化库存拼命降价，甚至降到成本之下。
我们的做法是一定不为库存生产，而是为有价值的订单生产。
例如当时洗衣机到夏天销量非常小，一般厂家到这时就减产。
当时我们分析，不是用户在夏天不需要洗衣机，而是当时一般都是5公斤的洗衣机，到夏天可能一次就洗一件衬衣，不如用手洗一洗就算了。
于是我们就开发了一个1.5公斤的小洗衣机，在中国市场上销量非常好。
这就是创造市场的观念，只有淡季的思想，没有淡季的市场。
如果你认为市场是淡季的，就不可能想办法改变现状，就会认为卖不出去是正常的。
联合国授予张瑞敏“国际杰出企业家”称号日前，联合国国际生态安全科学院院长鲁萨科·奥列格·尼古拉耶维奇专程赶赴海尔集团，通报了海尔集团被联合国授予“国际生态安全最佳企业”、张瑞敏首席执行官个人荣获“国际杰出企业家”两项荣誉的消息，以表彰海尔集团在保护生态安全方面所做出的杰出贡献。
张瑞敏的十三个观点分析
张瑞敏的十三个观点观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二——东方亮了再亮西方“东方不亮西方亮。
”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。
7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。
1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。
如今，海尔产品有58个系列，92000多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。
其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场转占有率在全国名列前茅。
张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。
观点之三——要盘活资产先盘活人在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月近来的4000人在国营黄山电视机厂。
1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去的孙部长也打了。
张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令不限期停产整顿。
也没有无限期，两天，大家都想明白了：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。
海尔人单合一信息化日清
特稿：海尔是平的在长达8年的市场链流程再造之后，海尔“人单合一信息化日清”的提出，是对其整个组织结构的又一次颠覆性变革。
对特种冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛来说，“生产线体经营者”绝对是一个新的“头衔”——一个从内涵到名称都绝对不一样的“头衔”。
从此，葛炳涛将尝试以一个“经营者”的身份，实现从“总装工”到“小老板”的嬗变。
作为一个经营者（老板），葛炳涛的盈利＝业务收入－材料成本－加工费用－损失。
而要实现盈利目标，他就必须寻找最大的盈利空间——他要优化工艺，要减少浪费，要沟通经营体中的每一位成员，让每个成员都进入市场核算的体系。
在他的眼里，物料消耗就不是一个个死的零件，而是一张张活的钞票了。
无谓的工艺浪费和物料浪费也就变成了金钱和效益的流失，对他来说，这当然是不可原谅的。
像葛炳涛一样，作为中国企业乃至世界企业发展史上从没有过的管理革新行动，全球海尔的5万员工，正在实现着一种革命性的身份变革——从打工者到老板即自主创新经营者的变革。
在这种变革中，海尔想建立一种大多数企业都未曾尝试过的结构：把企业做小、让顾客做大。
在这种变革中，海尔想实现一种甚至带有相当理想色彩的目标：让领导做小、让员工做大。
在这种变革中，海尔想完成一个攸关企业长远发展前景的命题：海尔应该是平的。
而这所有的变革最终凝结为一个指向：信息化时代的全球化海尔品牌。
张瑞敏将这种变革的理论内涵升华为简单的一句话：人单合一信息化日清。
羚羊如何变狮子？海尔的一切实践都呈现出前瞻性和变革性。
从1990年代初开始实施的日事日毕、日清日高OEC管理法，到1998年开始实施的长达8年的流程再造，从2005年年底开始实施的“人单合一”战略到今天更加明确的“人单合一信息化日清”——所有这些探索都毫不掩饰地体现着海尔的法则：变者生存。
在信息化时代，世界正变得越来越扁平。
这是托马斯·弗里德曼在其《世界是平的》一书中，为我们描绘出的时代背景——信息化和全球化。
20周年庆典晚会致辞5篇
20周年庆典晚会致辞5篇商界各单位举行周年庆典，都有一个最大的特色，那就是要务实而不务虚。
若能由此而增强本单位全体员工的凝聚力与荣誉感，并且使社会各界对本单位重新认识、刮目相看，那么大张旗鼓地举行庆典，多进行一些人、财、物的投入，任何理智、精明的商家，都会对此在所不惜。
下面给大家分享一些关于20周年庆典晚会致辞5篇，供大家参考。
20周年庆典晚会致辞(1)尊敬的各位领导、各位来宾、全体家人们：大家下午好，值此20周年庆典之际，首先我代表海天装饰集团对各位嘉宾的到来表示热烈的欢迎;对信任并选择我们的客户表示衷心的感谢;对长期以来支持我们的行业协会领导、各高等院校领导和材料商表示诚挚的谢意;对远道而来的广西新生活集团高管团队和各友好企业代表以及一直关注并支持我们的海天家属亲友们和前来祝贺的同学们，表示真挚的感谢;对新闻媒体以及社会各界的朋友表示衷心的祝福;对所有为海天发展壮大付出努力的海天人表示最亲切的问候。
海天20__年是风雨兼程的20__年，是砥砺奋进的20__年，是创新进取的20__年。
在这旗帜飘荡激励人心的日子;在这硕果累累让人欣喜的金秋，我们相约聚首，看到精英人士济济一堂，各界嘉宾高朋满座，我感到无上荣光。
如果今天，海天取得了一些成绩，我的总结来自三个词的遵循：“感恩、坚持和超越”。
首先，从创业以来，我们一直抱着感恩心。
因为感恩客户的信任，所以我们更加地用心;因为感恩员工的付出，所以我们更加地融洽和睦;因为感恩合作商的支持，所以我们更加地真诚相待。
“海天装饰”，最初只是个企业名称，只是我们在坚守“用心做事、以诚待人”的原则下，在得到大家的认可后，才真正地形成为品牌。
我们明白，品牌背后是我们海天人本质的体现，这一切****于时刻拥有一颗感恩的心!今天海天20周年庆典，我们用了“感恩同行”作为主题词。
因为保持感恩的心，用实际行动去回报，才是我们20__年来得到社会主流认可、接纳和支持的最基本支撑。
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海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言海尔20年研讨会的题目是：海尔20年1000亿世界的海尔，为什么用这个题目？因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。
20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。
按照这个思路我们要总结过去，而不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于你自己”。
我们不可以留恋过去，但应该总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。
我想按照这个思路谈一下海尔自己的体会。
20年的海尔经验二十年来海尔能够持续发展所把握的规律是什么？二十年是历史上的一瞬间，但是就中国特别是中国家电业来讲却发生了翻天覆地的变化，整个家电业从无到有，从小到大，从弱到强。
就企业而言，二十年来也是有着很大变化，经常发生大起大落，很多企业由很小发展到很大，一些很好的企业突然在一夜之间消失，很多中国过去的名牌成为昨日黄花，很多出色的企业在一夜之间发生了亏损。
海尔在这二十年中在大的决策上没有出现大的失误，在大的机遇上能够比较好地把握，为什么？现在回顾起来，主要是把握了规律。
这个规律就是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。
第一是无为和有为的关系，第二是重点突破和闭环优化的关系，第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。
对这三重关系的处理海尔昨天在做，今天在做，将来一段时间内可能还要遵循这个规律，也就是说这个规律是自始至终的。
其次这三种关系体现了一种递进的关系，第一种关系是第二种关系的指导，第二种关系是第一关系的支持。
比如说无为和有为的关系，其实就是说要找到企业的方向，也就是说企业要做正确的事，如果没有方向就是乱干。
第二种重点突破和闭环优化的关系，其实说明了在正确的方向指导下如何正确地做事，如果找到了做正确事的方向但不能正确地做事，这个方向也达不到。
第三种百米冲刺和跑马拉松的关系是为第二种关系做支持，保证及时做到位，因为如果有了做正确事的路径但却不能及时地做到也不行。
所以说这三种关系是互相在递进的，形成一个整体。
第一是无为和有为的关系，不光对企业，对所有部门都一样，其实是非常关键的。
所谓的无为就是企业的价值观，它是无形的但非常重要，如果把企业当成一个人的话，它就是一个人的灵魂，如果把企业比作一艘船的话，它就是罗盘。
在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的成果，也就是老子所说的“为无为则无不治”，即如果能做到“无为”，则没有什么是做不到的，有形的东西生于无形的东西。
但是对企业而言，说并不困难但做非常困难。
因为无形的价值观要找准了非常难，要从表面现象中抓到本质，这是最难的。
但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观，这是最难最难的，所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好，但过几年就不行了，因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。
从海尔的过去来讲，举一个例子来说明这个问题。
比如海尔抓质量管理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品，现在看来这已没什么意义，但当时没有人能提出这样的价值观，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队来购买，何必还要把质量做到极致呢，所以就没有人想到这一点，但海尔当时想到了，因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，砸冰箱就是为了支持这个价值观，结果到1988年海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。
到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。
所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。
其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。
海尔当时在全国第一家提出了星级服务，包括后来的无搬运服务，起因是青岛市一位老太太买了一台海尔空调，让一台出租车拉回家，结果到了家，她上楼找人的时候空调被出租车拉走了，海尔得知后赔偿给她一台空调，因为海尔认为这是自己的责任，应该把一切服务都做到位，由此拉开了星级服务，在全国建了几十个电话服务中心，在后来的多元化过程中，这个服务平台起了很重要的作用。
而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，洗衣机的一般销售淡季在夏季，当时提出这个淡季是不应该存在的，因为用户并不是在这个季节不需要洗衣机，而是没有可以供这个季节使用的洗衣机，由此创造了“小小神童”产品，解决了淡季没有产品卖的问题，也解决了用户在淡季没有合适洗衣机的问题，而且这个产品经过十几代的改进，现在在日本、美国都受到欢迎。
所以我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。
但是不管怎样说，不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。
除了质量管理方面，其他的方面如多元化、国际化都是遵循这样的规律来做的。
近年来，我们所面对的最大的压力就是：信息化和全球化，因为所有的国际化大公司都到中国来了，我们在“为客户找产品而不是为产品找客户”理念的引导下来应对挑战。
我们与客户一起开发市场需求，而不是我拿出产品让客户看着卖，双方共同开发产品的结果是可以双赢。
所以到现在为止产生的成果就是中国企业目前面临的两大顽症一是应收帐款二是库存，对海尔来讲都已经很好得解决了。
应对的措施就是继续推进市场链的流程再造，因为它是以定单信息流为中心来带动物流和资金流的运转，必须要不断创造用户需求，与用户零距离地接触，如果保持这一点就能不断从市场上了解用户的抱怨，就会为了创造需求不断提出新的价值观。
第二个关系。
如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话，那么怎么样来做到就是一个大问题。
怎样把价值观转化为实实在在的东西？我们提出“重点突破闭环优化”。
所谓重点突破，就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点，这个点可以使整体的水平提高。
而这个点提高了还不行，还需要整体的提高，这就要靠闭环优化。
没有重点突破就不可能有发展，另外找到重点有了突破之后如果没有闭环优化，只能孤军深入或虎头蛇尾，解决这个问题就要靠闭环优化。
举个例子，在海尔发展过程中，当提出“有缺陷的产品就是废品”以后，如何来做呢？就是要找到重点，非常简单就是在最后下线这道工序卡住，只要是不符合要求检验不合格的产品就不能下线，这一卡不要紧，全线都停了，有了这个重点之后一下子把所有问题都反映出来了，零部件的质量问题，人员的素质问题，工艺的问题等等所有问题，于是就在整个系统中对每一个环节进行优化。
到了1988年，表面上拿到了中国冰箱史上第一枚金牌，但本质上我们得到的含金量最高的金牌是一支优化了的有竞争力的员工队伍。
在国际化方面也是这样，我们提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”，而在操作过程中逐步递进。
比如把“走出去”的战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外去；但是“走进去”则应成为在当地认可的产品，要进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。
打个比喻，“走出去”是到国外留学，但“走进去”相当于拿到绿卡，而“走上去”则是成为当地的名流。
所以在做的时候每个阶段都有一个重点突破，“走出去”是靠列成一列纵队而不是排成一列横队，在美国靠小冰箱突破，然后洗衣机、空调跟进，最后整体推进；“走进去”则是突破在美国建厂，美国建厂成功了，则在发达国家建厂就不成问题，在巴基斯坦建厂成功了，则在发展中国家建厂就不成问题。
所以总归有一个重点，靠其突破拉动。
“走上去”是我们最后的目标，所谓的世界名牌不是那么抽象的，就是在每一个国家都要成为名牌，实际上欧洲一些名牌做得很好，但仅限于欧洲。
在未来，我们也遇到一个很大的问题就是，要不断按照新的价值观念进行重点突破和闭环优化。
过去是要求企业开发产品的时间越来越短，现在竞争的态势变了，不是要求产品开发周期越来越短来赶上市场的需求，而是要求企业的组织结构变动越来越快，过去一个企业的组织结构定下来可能十年二十年都不变，现在不行，要不断地变，不变就会被打倒。
比如惠普和IBM都非常好，但却被戴尔超越了，为什么？因为戴尔的组织结构是最适合信息化时代的。
对于海尔来讲，最大的挑战就在于此，虽然现在的组织结构很好，在市场上非常有竞争力，但是信息化时代的竞争要求打破这个组织结构，这很难，相当于一次地震。
就像提出流程再造的哈默博士所言，流程再造相当于把一个监狱的犯人全部放出来了，一切都乱了套。
如果企业经常要这么做，挑战太大了，而不做则会没有竞争力。
这将是我们面临的非常大的挑战。
第三个关系是百米冲刺和跑马拉松的关系。
如果说第一个关系无为和有为的关系是确定了企业做正确的事，又去正确地做事即找到了可以达到目标的路径，那么怎样正确及时地把事做到？作为企业就像是跑马拉松，如果按很慢的速度和国际化先进企业的差距就永远不可能缩小，但如果是以百米冲刺的速度去跑，又没有那么大的力量，这是一个速度和耐力的矛盾。
我们在处理这个问题的时候，这样来界定，每年对海尔来讲都是一个马拉松，每天都是一个百米冲刺。
比如在第一年创业时的目标是引进国外的先进设备消化先进技术，当年达到九千台的产品，并把这个目标分解到每一天，于是有了“日清”工作法，凭着这种精神海尔很快地消化了国外先进技术。
到现在为止还在推行“日清”工作法，这是海尔的特色，也是非常关键非常重要的。
今年以来，我们提出的马拉松是大客户、大定单、高增长，到年底我们实现了这一目标，但这个过程中，我们是分解到了每一天每个人每个店，都争取做到同行的第一。
未来对我们最大的挑战在于每天都是百米冲刺，人都会有疲劳感，怎么样才能有一种不懈的动力来继续奋斗？我们今后所要做的就是使每个人变成一个“SBU”，改革带来的结果是在企业里没有传统的上下级关系，人人都对着市场，直接为市场服务。
要做到这一点必须要把目标分解得非常清楚。
现在国内喊得很凶的MBO，其实所有的企业都忽略了一点，即德鲁克在几年前提出的企业必须要做到另外一种管理上的MBO，即目标管理，这是一个长期的任务，我们计划用十年的时间完成流程再造，后四年会做得非常艰难，要量化到每一个人。
就是说，在企业里最值钱的不是有形资产而是无形的人力资本，我们希望把每一个人变成人力资本而不是人力负债，使创新的基因能够到每一个人的头脑中去。
20年的海尔奉献第一奉献了真诚。
二十年来。