第二讲 海尔成功之路——张瑞敏
海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”,他说没有成功的企业
海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”，他说没有成功的企业导读: 海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”，他说没有成功的企业文/清如【人物名片】张瑞敏，海尔集团董事局主席、首席执行官。
作为海尔的掌舵者，张瑞敏始终坚持自我革命，进化不止，在管理思想和模式上不断创新，引领海尔这艘巨舰乘风破浪、扬帆远航。
一、质量为王1984年，第一波创业浪潮兴起，35岁的张瑞敏临危受命，接任青岛电冰箱总厂厂长，这是一个濒临倒闭的“烫手山芋”。
面对员工散漫、生产落后的问题，张瑞敏从头抓起，颁发13条规定，比如“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“不准打架”等等。
在那个物质极度匮乏的年代，家电商品供不应求，市面上以次充好的产品不胜枚举。
然而，张瑞敏却坚守产品质量，其中最具代表性的事件就是“砸冰箱”。
当时，有一位用户反映海尔的冰箱上有划痕，张瑞敏检查后发现还有76台冰箱有问题。
他立刻召开员工大会，让员工亲自砸毁这76台冰箱，震惊业界。
“企业不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……”正是这种质量意识，让海尔逐渐获得了市场的认可，不仅于1988年斩获冰箱行业第一枚金牌，而且产品销量直线上涨。
“这就是所谓的质量溢价，通过质量观念传递，实现高收益。
”二、品牌价值经过初期的发展，张瑞敏开始调整思路，进行多元化兼并。
他一口气兼并了18家企业，进入到洗衣机、空调、电视机等多个行业，初步建成了全国第一个家电工业园。
2001年，中国加入WTO，为民族企业在海外创业提供了机会。
张瑞敏抓住机遇，制定了“出国创牌，而非出口创汇”的战略，为用户提供价值。
这个时期，他大胆实施两个方针，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂，引发争议。
很多人认为海尔这两个举措肯定会失败。
张瑞明却坚持到底，“去美国市场的策略，就是要与狼共舞，就算输了也能学到东西。
”事实证明，张瑞敏的决策是正确的。
七年间，海尔积极进军海外市场，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局，让海尔的品牌价值深入人心。
海尔的国际化之路--张瑞敏讲稿.doc
不管运转多么快，都会随时清楚地知道状态。
这一切的实现必须靠信息化。
第二个难题是每个人都要有一个市场目标。
企业有一个大目标，然后分解到每个人身上，分解到每一天，这是非常困难的。
我们现在需要的是把每个人像企业一样来经营。
把个人的目标明确之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步产生的市场效果是多少。
第三个难题是每个人都有市场经营成果表。
像企业损益表一样，每个人都有他自己的损益表，每个人都像一个老板来经营。
（二）关于全面提升国际竞争力的问题国际化战略的提出及推进1998年我们从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。
首先要加快出口。
加快出口的速度并不是简单的增加创汇额，而是怎么样能够保证在当地的份额。
比方说在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是20万台，我们在美国就是出口超过这个数后才建厂的。
很多在国外设厂的出现了问题，很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。
1998年以来，海尔出口创汇高速增长，这种高速增长反映在当地的市场销量上，所以我们选择在当地本土化设厂，几年下来我们在海外设立了13个工厂。
设立这些工厂目的不是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成为当地的名牌。
也可以通过设厂提高企业的竞争力，比方说美国设厂，遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，包括信息化、物流……一下子把我们在国内的物流推进起来，使我们马上和国际接轨。
通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源，定单增加了很多，这时候不一定再继续去设厂，原来13个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了定单，可以找很多工厂来代理，海尔付给一定的加工费。
所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了9个，这9个制造基地叫做国际合作工厂，只是拿来定单生产或承包一两条生产线，这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络，这个网络可以有效的规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。
成功从细节开始--海尔集团总裁张瑞敏
成功从细节开始--海尔集团总裁张瑞敏成功从细节开始--海尔集团总裁张瑞敏成功从细节开始——海尔集团总裁张瑞敏张瑞敏，男，1949年出生于山东莱州，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，使企业扭亏为盈，年均增速高达81 6%。
1999年，张瑞敏出任海尔集团董事局主席，并于2000年5月就任首席执行官。
在他的领导下，海尔集团由一个亏损严重的集体小厂发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
与此同时，张瑞敏本人也屡获殊荣。
1999年，他被英国《金融时报》评选为全球最受尊重的企业家；2002年，他荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家；2003年，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年度人物”评选活动中，他成为唯一获此殊荣的企业家。
1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂只是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。
守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。
就在这一年的12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。
面对眼前的一片困境，张瑞敏果断做出决定：要想拯救企业，就要培养质量意识，生产出过硬的产品。
为此，他十分注意生产的任何一个细节，提出“有缺陷的产品就是废品”。
5 成功从细节开始1985年的一天，在检查库存产品的时候，张瑞敏发现76台冰箱有质量缺陷。
尽管这批冰箱作为次品也能卖出去，但他还是抡起了铁锤，将冰箱全部砸烂了。
在当时的经济条件下，一台冰箱的价格几乎等于普通工人两年的工资。
很多职工为此流下了眼泪，张瑞敏却说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。
海尔ceo张瑞敏的事迹
海尔ceo张瑞敏的事迹张瑞敏是全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。
因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。
下面是店铺跟大家分享的张瑞敏事迹，欢迎大家来阅读学习。
张瑞敏创业历程1.名牌战略阶段(1984年——1991年)观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。
张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。
当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。
但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。
当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。
而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。
当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。
张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。
海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。
当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。
这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。
1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。
从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。
同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。
海尔是这样成长起来的——孙健谈张瑞敏的领导力
张瑞敏的人才理念是“不求所 有，但求所用。”例如：有 １０ 个人，每 一个人都联系 １０ 个人，变成了 １００ 个 人。这１００ 个人，每人再联系 １０个人， 就是１０００人．．．．．．。张瑞敏利用了社会 资源，利用了国家资源，利用了全世 界的资源。
管理视窗 海尔是这样成长起来的
编者按： 张瑞敏不是神，张瑞敏是一个普通的人，他是一个具有捏沙成团的领导力并能创造神奇业绩的普通人。我们关注这位企
业英雄，是因为他是中国改革开放路标性的人物。这份来自海尔的报告向我们提供了大量翔实、准确、生动的细节，告诉我 们海尔是怎样成长起来的，张瑞敏特色的领导力是什么？！
３２
海尔是这样成长起来的 管理视窗
恰逢海尔扩张之际，四大银行都对海 尔信贷，海尔自己办的信用社本来每 年可为海尔融资 ２ 亿，但由于金融整 顿也停业了，海尔走了“上市”之路， 从股市弄到了 ８ 个亿，但海尔扩张所 需资金是几十个亿，张瑞敏硬是用８亿 搏到了４０亿，只有快鱼才能跑赢市场。 企业家要长三只眼，一只眼盯着顾客， 一只眼盯着市场，还有一只眼盯着政 策的变化，但不能用牛羊眼，要有“法 眼”，凡夫俗子的牛羊眼什么也看不 到。
朱元璋是一个要饭的，没有饭吃 雄心却很大，写下了这样大气魄的诗： “天当被来地当毡，日月星辰伴我眠， 他日让我伸腿脚（从来不敢伸腿睡）， 定把河山一脚穿。”一等高人不学有 术。
二等高人，学而有术，例如张良、 周恩来，通过学而得道，辅佐领袖而 自己不能成为领袖。毛泽东属于不学 （学历不高）有术者，毛泽东没留过学， 中专学历，按现代的观点，毛泽东属 于没受过高等教育，可是留过学的周 恩来、邓小平都跟着毛泽东干。
张瑞敏认为，最值钱的是策划， 出奇招致胜，兵法中讲到：“出其不意， 攻其不备，瞒天过海，围魏救赵，偷 梁换柱．．．．．．”用东方的军事智慧指导 商战。张瑞敏不喝酒、不抽烟，不喜 欢应酬，唯一的爱好是读书和与专家 恳谈；最爱读的书是中国古典古籍、管 理的书，中国古籍看得最多的是《易
创造“海尔奇迹”的张瑞敏
创造“海尔奇迹”的张瑞敏文/夏子核心提示：这个中国人的梦想是：让他的企业先亮东方再亮西方。
想让海尔跻身于全球500强企业行列的张瑞敏，毫不隐讳他的梦想就是要让海尔发展到一提到“海尔”两个字，全世界都知道。
为了这个梦想，张瑞敏带领海尔趟向国际市场的深水区。
近年海尔一走出国门，就瞄准发达国家市场。
比如冰箱以德国为突破口，洗衣机以日本为目标。
如今海尔的产品销往87个国家和地区，遍及北美、拉美、欧盟、中东等世界各大经济区域，最终要形成国内生产销售1/3、国内生产国外销售1/3、国外生产销售1/3的经济格局。
最令张瑞敏斟酌的一笔投资，无疑是海尔今年4月30日投资3000万美元在美国南卡罗来纳州建立家用电器生产基地，并在波士顿和纽约分别设立了设计中心和营销中心，三位一体，形成国际化的海尔的真正雏形。
1949年1月5日出生于山东莱州的张瑞敏，最初的启蒙是中国古典文学，老子的“谋事在人，成事在天”、孙子的“声东击西”日后成为他管理企业、经营市场的精髓。
1984年，张瑞敏在“一排破烂的厂房，有几架车床，月生产能力仅84台”的惨景下，接手了负债147万元的青岛电冰箱厂。
1985年夏天，一个顾客的挑剔使张瑞敏从400台冰箱中挑出76台不合格产品，他手拿大锤，吼出了“砸掉它们”的命令，顷刻，空地上留下了一堆废铁。
这一砸，砸出了中国家电第一名牌——海尔集团。
迄今为止，海尔在张瑞敏的带领下走过了三个阶段：1984年至1991年的品牌实施阶段，专心致力于冰箱生产，创造“海尔”名牌，建立了全面质量管理体系；1992年至1998年的多元化战略发展阶段，通过企业文化的延伸及“东方亮了在亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张；1998年至今，是国际化发展战略阶段，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与发展。
张瑞敏也学习西方的先进管理经验，但他不照搬照抄，而是结合中国本土实际，顺应中国人在变革时期的心态以及中国的传统文化，独创出一套适合中国国情的管理模式。
海尔电子商务案例分析
海尔成功之路案例分析一、基本概述海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。
1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过GE、西门子等世界名牌，名列榜首。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。
网络经济时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的的问题。
1999年达沃斯“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。
今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命”的观点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。
第一是管理方向的转移（从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）；第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。
这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。
其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。
国际化是海尔目前一个重要发展战略。
第三，在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在（信息）高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。
二、电子商务模式分析1、商业模式1.1战略目标海尔的战略目标是创建中国的世界名牌。
海尔把塑造品牌形象和提高服务质量作为自己的核心发展战略。
海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。
但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
海尔基因张瑞敏造
直到1993年公司上市，张瑞敏和海尔才真正地可以舒口气，在此前的压力远比张瑞敏在1998年说“战战兢兢，如履薄冰”严重的多，挺住仅仅有可能不破产，不挺住随时可能陷于破产的境地，因为自张瑞敏到海尔后，海尔一切都是从借来的钱开始的，完全是依靠政策和政府力量来激活银行贷款开始的，在这个意义上说，海尔原本也是条“休克鱼“。
一、 紧紧跟着政策走，处理好政府作为管理者与所有者的关系，充分利用政策和政府资源为企业的生存和发展创造良好的外部环境。
这应该是张瑞敏在创业生涯中最成功的得意之作，也是最难以宣传和张扬的部分。从大的方面讲，海尔完全是伴随着党和国家改革开放的过程中成长发展起来企业，没有改革开放就不可能有海尔和张瑞敏的今天。张瑞敏最成功之处，就是紧紧跟随改革开放的步伐，以快的速度把改革开放政策资源和政府资源以最快的速度变成海尔发展的动力和资源。
“所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天来看，都必须抛弃了，要采取新的策略。而中国到现在为止并没有自己的管理模式、管理思想，我们大量引进的还是国外的，从泰勒的科学管理开始，到上个世纪80年代日本的全面质量管理，一直就没有形成中国自己的管理体系。”
以上是摘自《经济观察报》张瑞敏的《新时期的海尔模式》，这就是一个高瞻远瞩企业家眼中的世界，为了打造一个全新的国际海尔，又要“而今迈步从头来”，一切从学习开始。
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1、谋求观念之势 2、谋求同心之势
3、谋求品牌之势
4、造就速度之势
5、造就创新求变之势
6、借势，整合借力
7、识势，“第三只眼看机遇”
1、谋求观念之势
“天下万 物生于有，有生于无” 把道家的这 一核心思想作为座右铭的张瑞敏，深知无形胜有形 之道。张瑞敏说 ：“海尔十几年的成 就，主要不 在于有形的东西，而恰恰在于无形 的东西，这就 是观念、思维方式的全新的变革。” 他把观念之势看做海尔最大的胜势。海尔十几 年的不断变革、创新的观念，凝聚成独特的海尔文 化，蕴涵于海尔的价值观念、制度、行为 方式和 物质实体之中，形成其他企业无法比拟的“内有文 化，外有市场”之势。
2、谋求同心之势
张瑞敏同样喜欢引用孙子的“上下 同欲者，胜”。张瑞敏讲究对待员工 要“三心换一心”：解决疾苦要热心 ，批评错误要诚心，做思想工作要知 心，用这三心换来职工对海尔的铁心 。 从儒家文化的核心“仁”的理念出 发，对员工最大限度严格，却又最大 限度解放。
3、谋求品牌之势
张瑞敏说，“品牌是帆”。有了品牌之优势，海尔巨 轮 可乘风破浪“如转木石”。品牌为无形，海尔为有 形之企业，无形胜有形。 张瑞敏仿效GE，实行“六个西格玛”质量管理方法， “把100万台与1台做成一个样”，说到做到的“卖信 誉而不是卖产品”的营销理念，“不为创汇而为创牌” 的全球化之路；从“无搬动服务”到“五个一服务”， 再到“星级服务一条龙”，直到今天的“全程管家365” ，不断升级的海尔星级服务体系。 在消费者心目中建立了极高的品牌形象。张瑞敏为海 尔谋得了“形圆”、“位高”、“势如狂弩”的品牌优 势。
个人经历
•中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团总裁 1984年 临危授命出 任青岛电冰箱 总厂厂长 企业扭亏为 赢，年均增速 高达81.6% 1995 年 荣获"中国 经营大师"称 号 1996年 获美国优质 服务科学协会 的最高荣誉" 五星钻石个人 终生荣誉奖" 1997年
获香港《亚 洲周刊》中国 大陆唯一的 “1997年度企 业家成就奖”
目 录
1
个人简介
2
3 4
领导特征
管理方式
管理成就
张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出 生，山东省莱州市人，高级经济师，1995 年获中国科技大学工商管理硕士学位，现 任中共第十七届中央委员会候补委员、海 尔集团董事局主席兼首席执行官。 张瑞敏是一个创新精神的领导者。在 他的指导理念下，海尔先后实施名牌战略 、多元化战略、国际化战略和全球化品牌 战略。在这将近三十年的奋斗历程里，海 尔的品牌知名度广泛流传海内外。2008年 ，海尔品牌价值高达803亿元，连续七年 蝉联中国最有价值品牌榜首。
2004年8月 《财富》杂志 选出“亚洲25 位最具影响力的 商界领袖”，张 瑞敏排名第六位， 是入选的中国大 陆企业家中排名 最靠前的
2005年11月 《金融时报》 评出“全球50位 最受尊敬的商业 领袖”，张瑞敏 荣居第26位，是 唯一一位上榜的 中国企业家
二、领导特征——张瑞敏的谋势经营哲学分析
市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季 的市场
海尔市场观念文化
高标准，精细化，零缺陷——海尔质量观念文化
东方亮了再亮西方——海尔资本运营文化
创中国的世界名牌——海尔的核心观念文化
先卖信誉，后卖产品——海尔的营销文化 永远战战兢兢，永远如履薄冰——海尔的生存理 念文化
不打价格战，打价值战——海尔的产品经营文化
7、识势“第三只眼看机遇”
张瑞敏提出“三只眼”理论 ：“第一只眼睛盯住企 业内部员工，以凝聚内部员工的才智为上；第二只 眼 睛盯住用户，以用户利益为上 ；第三只眼睛 盯住外部 环境机遇，不仅是国内市场改革开放之机遇，还有世界 经济的大机遇。”张瑞敏用他的“第三只眼睛”，抓住 了几次大的发展机遇。 张瑞敏“谋势而后谋利”的战略思想与现 代战略管理 的竞争优势理论不谋而合。竞争优势理论认为，竞争优 势可长可短，长期竞争优势可以通过企业独特的、不可 模仿的核心竞争力延展而来，正是核心竞争力带来了企 业的长久生存与发展。核心竞争力正是张瑞敏要谋的 “势”。
4、造就速度之势 “激水之疾，至于漂石者，势也 ”，张 瑞敏多次在演讲中提到孙子的这一至理名 言。张瑞敏说：“海尔产品在美国、欧洲 市场上升很快，虽然我们有很多地方不如 美国大公司，但我们是依靠速度去竞争， 去取胜。”张瑞敏抓住速度优势不放，并 且把它发挥到极致。 张瑞敏创立的“市场链” 理论，应用到 业务流程再造，实现了其他企业无法比拟 的物流速度、现金流速度。
三、管理方式
他在每次决策过程中，都有个做“两次决策”的习惯.
张瑞敏熟悉中国人的秉性，他知道中国人做 事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作 欠缺一点，天长地久就成为落后的顽症。他认为 ：“如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子 ，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦6遍 ，慢慢地觉得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了 ！”他想，中国的企业需要一个管理机制专攻这 一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：不管 领导在与不在，企业都会持续良性运转。
海尔企业文化
要么不干，要干就要争第一 敬业报国，追求卓越——追求卓越精神的企业文化 明天的目标比今天更高——日清日高的素质管理文化
人人是人才．赛马不相马：优秀的产品是优秀的人干出来的
先谋势，后谋利——高屋建瓴的品牌方针文化 否定自我，创造市场，用户永远是对的——以变制变的创新文化 卖信誉而不是卖产品——真诚到永远的服务文化 国门之内无名牌——先难后易的占领国际市场的文化 只有创业没有守业——海尔的理念文化 迅速反应，马上行动——海尔作风文化
深悟《孙子兵法》势胜战略思想的张瑞敏， 确立了“谋势而后谋利”基本经营哲学。 他把“谋势”定位于企业经营的第一目标“谋 利”次之，既隐含先谋势后谋利之思想，又隐含 有势自会有利之思想。在他看来，企业 家的精力 应放在“谋势”上，而不应放在“谋 利”上；谋 利为企业之短期，谋势为企业之长远。 张瑞敏说 ：“我的工作就两件事情，一是谋 事，二是用人。”意指主要把握企业的战略方向 ，其他的事情交给合适的人去完成。而经营战略 的核心就是谋取企业长远发展的有利之势。
个人经历
1998年 成为中国第 一个登上美国 哈佛大学讲坛 的企业家
1999年 被美国《商 业周刊》评为" 亚洲五十大风 云人物"之一。 张瑞敏被英 国《金融时报》 评选为全球最 受尊重的企业 家
2000年6月 海尔集团对 组织体系做出 重大调整，张 瑞敏由集团总 裁改任首席执 行官，成为中 国家电企业的 第一位CEO
因此，直销直发是“人单合一”的基础，实现它 的要求就是直接营销到位，直接发运、服务到位。
张瑞敏的十三个观点：
有缺陷的产品就是废品 东方亮了再亮西方 要盘活资产先盘活人 只有淡季的思想没有淡季的 市场 用户的难题就是我们的课题 下道工序就是用户 企业就象斜坡上的球 赛马不相马 先有市场，再建工厂 出口创牌而不仅仅是创汇 国际化就是本土化 现金流比利润更重要
5、造就创新求变之势
孙子说‘兵无常势，水无常形 ’。 张瑞 敏“以变制变”的求变思想是海尔不断创新发 展的内动力。从过去简单的电冰箱、洗衣机，到现今的 上万种产品；从实施名牌战略，到多元化战略，直到今 天的全球化战略；从直线制组织结构， 到事业部制组 织结构，再到今天扁平化 的组织结构再造 ；从“无搬 动服务”到“五个一服务”，再到“星级服务一条龙” ， 直到今天的“全程管家 365”。海尔十几年来的发展 道路，实质上就是一条求变 创新发展。 张瑞敏从“砸冰箱”到“砸仓库”的故事。
海尔独创性的“人单合一”模式，是 海尔在全球市场上取胜的决策模式，每 个员工都是先从市场直接获取定单，工 厂根据定单进行制造，根据定单发货； 如果通过我们生产线的产品都是有用户 的定单，资金就可以快速地拿回来。
人的素质的高低与定单质量的高低成正比。也就是 说，人的素质越高，定单的质量也越高，越能获取更 多有价值的定单，而且不产生库存、不变成应收。” 也就是说，定单在市场创造的价值，体现的是人的价 值。 因此，每个人的收入就与定单结合在一起。“人单 合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成 为创造市场的“SBU”。每个人都对市场进行经营。
管理方式
海尔管理之剑 OEC 人单合一
张瑞敏发明了被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理法。 “O”——“Overall”，意为“全方位”， “E”——“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个 人，每件事，每一天”， “C”——“Control and Clear”，意为“控制和清理”，即 是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。 其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目 标责任落实到每一个海尔员工的身上。用一句话来概括就是 ：“日事日毕，日清日高”。这是一种促使企业及每个员工 、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的 精细化管理方法。 其核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人 管，人人都管事。管事凭效果，管人凭考核。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励 机制。首先是确立目标，日清是完成目标的基础工作，日清的 结果必须与正负激励挂钩才有效。 OEC管理的核心就是根据不断变化的市场不断提高目标，因 为市场不变的法则在于它永远在变，所以这种模式有三个原则 上的要求： 1.比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比， 没有比较就没有发展； 2.闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则， 而且要螺旋上升； 3.不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整 改，提高全系统水平。
海尔人力资源开发思路
一、搭建竞争平台，“赛马不相马” “你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
海尔提倡：“人人是人才”、“先造人才，再造名牌”。 率先转变大多数企业干部处的职能，将“小人事”管理转 化为现在的“大人事”设计，干部处不是去研究培养谁、 提拔谁，而是去研究如何开发潜能的政策。 二、抓关键的少数，实施后备人才库管理机制 “马特莱法则”(又称80：20法则)把80：20作为确定比值， 说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关 键的环节。关键的岗位、关键的项目即20％，再以少数的 20％带动多数的80％。如何管理好管理人员是企业管理中 重要的环节。