海尔人才战略
海尔人才管理战略
全球化战略：2005-2012从国际化到本土化，三步走战略的本土化融当地资源为满足个性化。
网络化战略：2012-2019从规模到平台，创建互联网时代企业的探索。
海尔经过时间的考验，不断的适应市场的发展，一步步走向强大，一个企业走到今天这个地步与它在工作中的每个细节息息相关。那么，我将带领大家一起来探索海尔人才管理的知识，吸取经验运用到自己的生活中。
班 级：人资1401
学 号：
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2015年12月26日
摘
人才管理课题是一个世界性的课题，人才是企业创新的主体，是社会进步不可缺少的一部分。但是面对日益激烈的竞争，许多中小型企业人才流失，留不住人才给公司造成损失，与此同时，许多人找不到工作，所以在人才和寻找人才的话题中，一直被提在桌面上。本论文从人才及管理基本概念入手，阐述当今大学生该如何成就自己变成人才以及阐述人才管理的重要性，分析海尔内部的人才管理以及生活中兼职的管理实例。
1.1.2
名牌化战略：1984-1991年，从做产品到做品牌多元化战略。当时，海尔公司为了创立品牌，曾经砸冰箱砸出品牌，要做就做好的，要人也只要人才，这是海尔一贯作风。
多元化战略：1991-1998年，从冰箱品牌到家电多元产品。吃“活克鱼”盘活资产，多元化换取多元体验。不管是在公司成长历程上还是人才选拔上，海尔广泛接受各方面人才。多元吸收，扩大市场，让人们一听海尔就联想到各种家电。
第三章海尔战略31人才发展战略311人人是人才赛马不相马312授权和监督相结合第四章个人实践41ace学生兼职团队411ace学生兼职团队的选拔412ace学生兼职团队的激励第一章海尔介绍11海尔公司111海尔简介中国海尔创立于1984年它的总部在中国青岛是世界第一大白色家电制造商中国最具价值品牌
海尔科技人才战略简介
个在人力资源管理方面十分成功的案例。
谢 谢！
（二）三工并存，动态转换
“三工”是指试用员工、合格员工和优秀员工。试用 员工代表临时工，合格员工代表合同工，优秀员工 代表正式员工。 如果是一位新人首先必须做一年的试用员工，如果 各项标准都符合就可以晋升为合格员工，但不是今 天当了合格员工就永远都是合格员工。在三个月内 还要对合格员工进行考核，如果为企业创造效益， 并且拿到一定的奖项，贡献巨大，直接就可以跨越 性的跳到优秀员工，或者还可以晋升到管理岗位上。
能者上,员工竞聘上岗。 庸者下,实行“三工转换”制度。 平者让。
公平竞争，任人为贤
海尔每月由干部公布一次空岗情况和招聘条 件，经过严格考试，面试，笔试。将有能力 的人选进领导岗位。同时将不胜任现职的人 调下来。 这种晋升机制的作用有两种，第一对于已经 在岗的领导干部是一种激励作用；第二对于 外部人，使所有的人有一种积极的愿望去竞 争领导岗位。
（一）海尔的立体人才培训体系
海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上， 所有的部门都有一个培训机构。 首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套 培训体系。 其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训 机构。 海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等 院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。
赛马不相马。 人人是人才 赛马不相马。
张瑞敏在进厂初期就提出一句话，我们的企 业一定是赛马，而不是相马。如果一个领导 人是以自己的好恶来选人才，往往会打击一 大批工作积极性很高的员工。所以海尔希望 能搭建一个平台，让所有愿意为海尔出力的 人能够充分发挥自己的能量。
“赛马”竞争机制有三个方面的内容:
（二）海尔的多种培训形式
岗前培训 岗位培训 个人职涯规划培训 转岗培训 半脱产培训 出国考察培训
海尔集团的立体人才培训体系
海尔集团的立体人才培训体系保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。
海尔集团始终贯彻"以人为本"的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机制，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。
一、全方位的人才培训海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：一是全过程性。
海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。
在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。
二是全员性。
全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。
但全员培训并不是重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。
培训的重点是各方面的骨干人才--骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。
海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。
海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。
二、多种培训形式一是岗前培训。
海尔对所有进入海尔工作的员工（包括科研人员），都进行岗前培训，培训的一方面内容是进行业务知识教育：使员工掌握必要的业务知识。
在业务训练结束后，新员工根据最初的适应性考察分别分配到不同部门去。
在部门内为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，并不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一段时间，亲身体验到各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。
海尔集团的人力资源战略管理
海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂,经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。
海尔现有员工2万多人,在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度,赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功,在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段，名牌战略阶段（1984年一1991年),在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程,实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。
当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”），海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是:为每个企业差不多派3个人,一个是全面负责，一个抓质量,再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了.第三阶段，国际化战略阶段(亚998年以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略。
海尔人力资源规划方案
以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown文本格式输出，不要带图片，标题为：海尔人力资源规划方案# 海尔人力资源规划方案## 1. 背景介绍人力资源规划是一个组织在达成战略目标时，根据内外环境的变化对人力资源需求进行科学预测与合理安排的过程。
本文档将介绍海尔公司的人力资源规划方案，包括目标设定、方法与流程。
## 2. 目标设定海尔公司作为全球领先的家电企业，拥有广泛的市场份额和国际化的业务。
为了实现可持续发展，海尔公司需要制定合理的人力资源规划方案，以满足业务发展的需要，提高组织绩效，并保持竞争优势。
海尔公司的人力资源规划目标主要包括：- 预测和满足未来业务发展对人力资源的需求- 确保组织具有高素质、高技能的人才队伍- 提高员工满意度和工作效率- 策略性地管理组织中的人力资源## 3. 方法与流程### 3.1 市场分析与需求预测海尔公司将定期进行市场分析，了解行业发展趋势、竞争对手情况及新兴技术的影响。
基于市场分析结果，海尔公司将预测未来业务发展所需的人力资源。
### 3.2 内部资源评估海尔公司将评估公司内部现有的人力资源，包括员工的数量、技能、素质等。
通过评估，海尔公司将了解现有人力资源是否满足未来业务发展的需要，是否存在人力资源短缺或过剩的情况。
### 3.3 人力资源需求差距分析在完成市场分析和内部资源评估后，海尔公司将进行人力资源需求差距分析。
通过比较预测到的人力资源需求与现有人力资源的差距，海尔公司将确定所需的人力资源数量以及特定岗位的要求。
### 3.4 人力资源招聘与培训根据人力资源需求差距分析的结果，海尔公司将制定招聘和培训计划。
招聘计划将包括招聘渠道、招聘条件和流程等；培训计划将包括新员工培训、岗位培训和绩效提升培训等。
### 3.5 绩效评估与调整海尔公司将定期对人力资源规划进行绩效评估，包括招聘效果评估、员工绩效评估和人力资源成本效益评估等。
根据评估结果，海尔公司将进行相应的调整和优化。
海尔集团的人力资源机制
海尔集团的人力资源机制1、海尔简介1984年，亏损147万元。
2000年，海尔实现全球营业额406亿元，拥有包括白色家电、黑色家电和米色家电在内的１万多个规格品种的产品群，海尔的品牌价值已达330亿元。
在海外，海尔已建立起38000个营销点，2000年出口创汇2.8亿美元，在国外建立了14家工厂和工业园。
2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50％，被《福尼斯》杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。
自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2006年，海尔品牌价值高达749亿元。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
2、海尔的人力资源管理理念——建立出人才的机制在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨指导下，海尔相应确立了“先造人才，再造品牌”和“人人是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整人力资源战略目标。
与名牌战略相适合的“OEC管理法”；与多元化战略相适应的人力资源目标是“挑战自我、经营自我”；与“国际化的企业”相适应的是“国际化的人才”。
“先造人才，再造品牌”是海尔把人力资源管理放在战略高度的体现。
张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
海尔的人力资源战略分析
由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。在海尔，高素质、高技能获得
报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工 的生产积极性。
3“国际Байду номын сангаас的人才”： 与国际化战略相契合的人力 资源战略管理
海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌， 每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理
Every(每人、 每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫 “日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。当时，海尔
建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但
要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企 业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑
必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国
际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据 “赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农 民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三 工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资 福利激励”等的完善人力资源管理体系。
海尔的人力资源战略
1“0EC管理”:与名牌战略相契合的人力资源 战略管理 2“挑战自我”；与多元化战略相契合的人力 资源战略管理 3“国际化的人才”： 与国际化战略相契合 的人力资源战略管理 4 战略事业单位运动与雇主品牌
1“0EC管理”:与名牌战略相契合的人力资源战略管理
1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall(全方位)、
现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁
海尔集团的人才管理
海尔集团的人才管理海尔集团是一家在全球范围内有着广泛影响力的企业，它以其卓越的人才管理而闻名。
人才是企业发展的核心竞争力，海尔集团深知这一点，因此注重吸引、培养和留住人才，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
首先，海尔集团注重人才的吸引。
海尔集团在人才引进方面采取了多种措施。
首先，海尔集团建立了完善的人才招聘渠道，通过吸纳海内外高校毕业生、专业人士和行业专家，不断补充和强化企业的人才队伍。
其次，海尔集团注重树立良好的企业形象，通过参与各类人才交流、展示企业的技术创新和社会责任等方式，吸引优秀人才加入。
此外，海尔集团还积极与高校、科研机构合作，共享资源和优势，培养和引进高水平的科研人才。
其次，海尔集团注重人才的培养和发展。
海尔集团以市场需求为导向，注重培养适应企业发展需要的专业人才。
海尔集团建立了多层次、全方位的培训体系，从入职培训到岗位培训再到管理培训，为员工提供了学习和成长的机会。
此外，海尔集团还鼓励员工自主学习、积极探索和创新，推行“内外培训相结合”的培训模式，为员工提供了广阔的发展空间。
海尔集团还注重选拔和培养优秀骨干人才，通过内部培训和交流机制，将优秀人才培养成为业务专家和领导者，为企业的长期发展提供了有力支撑。
再次，海尔集团注重人才的激励与激励机制。
海尔集团通过制定完善的激励政策，建立公平、公正的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
海尔集团注重以绩效为导向的薪酬激励，根据员工的绩效表现给予相应的奖励，使员工获得实际的物质回报。
此外，海尔集团还注重提供良好的职业发展和晋升机会，通过内部晋升、岗位调动等方式，为员工提供成长和发展的空间，激励员工通过不断努力实现个人和企业的共同发展。
最后，海尔集团注重人才的留住与发展。
海尔集团认识到员工流失对企业的不利影响，因此注重提供良好的工作环境和发展机会，增加员工的归属感和忠诚度。
海尔集团积极构建和谐的企业文化，倡导开放、包容、创新的工作氛围，鼓励员工表达自己的意见和创意。
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（九）企业党建长效机制在探索中逐步完善。
1、运用科学发展观的思路抓企业党建。
海林、锻压、岐黄等企业充分运用学习实践活动中取得的成果，把学习实践活动中确定的整改任务再次梳理，加强调查研究，进一步靠实了责任，细化了整改措施，加大了整改力度，使整改事项件件有着落，事事有回音，切实解决了一批影响科学发展的突出问题，并将成果转化到生产经营中去，建立了领导决策、党员教育管理、抓质量促效益等多个方面的长效机制，巩固和扩大了学习实践活动成果，逐步形成了党建工作长效机制。
2、坚持好落实好党建工作责任制。
天宝、精表、长通等企业党委结合自身优势和不足，进一步完善党建责任制，着力解决突出问题，在日常生产经营中适时开展党小组的各项活动，把党员学习、党小组生活、生产经营有机结合，坚持“三会一课”制度，确保企业党建工作长期有效开展。
下沙资讯日期：2009-5-16 13:00:00 来源：南方人力资源网作者：admin 阅读次数：343一、企业概况海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。
海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
二、海尔人力资源发展的战略（一）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。
海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。
海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
（二）"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
1．“斜坡球体人才发展论”海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。
斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。
从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。
2．“人人是人才，赛马不相马”“变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。
在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。
为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人"变相马为赛马"。
海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。
海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。
“赛马”遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。
任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。
另外，海尔的“赛马”是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。
在这里，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。
“相马”将命运交给了别人，而“赛马”则是将命运掌握在每个人自己的手中。
是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。
3．“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”对已经在岗的管理人员进行控制。
海尔的用人制度中有这样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人不用"就是对市场经济的反判。
市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。
海尔集团依据这个原则制定了：“在位要受控，升迁靠竞争、届满要轮岗”。
4．“海豚潜下去越深，跳得就越高”这是海尔的沉浮升迁机制。
一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。
有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。
这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。
5．定额淘汰制定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。
在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。
“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。
海尔实行"三工转换制度"。
该制度是将企业员工分为试用员工、合格员工、优秀员工，三种员工实行动态转化。
通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。
努力者，试用员工转为合格员工乃至优秀员工。
不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。
更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。
一种新的理念在人们的心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。
谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。
（三）“挑战满足感、经营自我、挑战自我”--海尔人力资源开发的市场机制海尔集团总裁张瑞敏认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。
为此海尔设计了市场链的思路。
1．“外部市场竞争效应内部公”--市场链海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。
在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。
下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。
每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。
2．即时激励--充分挖掘和发挥内部员工的积极性为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了"海尔奖""海尔希望奖""合理化建议奖"，根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。
一、人才现状1、引进人才呈上升趋势，人才总量有所增加。
2002年国有企业改制时，全市人才总量一度呈下滑趋势，随着各企业逐步走上正轨，企业人才也稳步上升。
截至目前，全市31家规模企业人才总量由2003年底的841人增至908人，增加了67人，人才比达到17%，增长了1.4个百分点。
调查表明，发展来势足、效益好的企业引才力度较大，人才总量大幅上升。
如中意糖果、鸿鹰祥、金湘猪鬃、鑫源缸套等企业近两年分别引进人才15人、8人、12人、10人，受调查的64名人才中，对单位人才引进情况满意和比较满意的占68.8%。
从引进人才的方式来看，高层次专业技术人才主要通过在大专院校毕业生中招聘，一般专业技术人才则通过人才市场招聘。
如自来水公司从益阳城建学院引进了一名给排水专业的大学生，鸿鹰祥从湘潭大学引进一名外贸英语专业的大学生。
2、人才培养力度加大，培养措施得到增强。
问卷表明，一部分企业对人才培养的经费投入明显加大。
如湘澧盐矿用于人才培养的年均费用达20万元，金湘猪鬃去年投入15万元加强企业人才的培养，另有7家企业人才培养费用在1万元以上。
石化仪还对单位干部职工参加学历教育的费用实行全额报销。
人才培养的措施明显增强。
问卷表明，各企业培训人才的方式主要有外聘专家授课、企业内部专长员工授课、选派外出进修、播放光碟、订阅专业书籍等。
如湘澧盐矿依托机电学院请湖南省干部教育管理学院教授定期给中层以上管理人才上课，金湘猪鬃与长沙集成人才培训公司达成协议，分期分批将全体中层以上管理人员和专业技术人才送到长沙进行系统培训，效果比较明显。
受调问卷表明，认为企业培训活动开展得较多的占51.6%。
3、人才收入稳步增长，分配机制有所改善。
调查表明，目前规模企业的分配标准与人才的市场价位及其工作实绩逐步靠拢，为了吸引和留住人才，一些企业在分配制度改革方面进行了尝试，实行了中高层管理人才年薪制、技术人才岗位工资制，并大幅提高新引进人才的待遇。
如湘澧盐矿对去年新引进的大学生实行提前定级，其工资标准按正式职工同等待遇执行。
调查数据显示，全市规模企业经营管理人才和专业技术人才年均收入均在1万元以上，其中年薪2.5万元至3万元的有雪丽造纸、石化仪、鑫源缸套、嘉诚气配、湘澧盐矿等5家企业，年薪5万元的有帮乐公司，其收入居全市规模企业之首。
二、存在的问题及原因1、企业人才队伍总体水平有待提高。
一是人才比例偏小。
受经济环境、区位条件、资源配置等多种因素的影响,加之我市企业经营规模偏小，经济效益较差，直接导致全市企业经营管理人才和生产技能人才的缺乏。
据统计，全市规模企业职工总人数7108人，而其中各类企业人才仅有1257人，占比重还不到17%，比全常德市企业人才比例低7个百分点。
二是人才构成失衡。
全市企业人才中，初级工498人，中级工332人，高级工6人，其人才梯次构成比为83：55：1，与合理的金字塔型比6：3：1有较大差距。
高级技术人才的严重不足，影响了人才队伍的帮扶提升能力与企业的创新发展能力。
另外人才的老龄化也应引起足够重视，作为我市三大工业板块之一的汽车制造业技术人才就表现出了年龄老化的趋势，如嘉城汽部所有技术人才均为湖桥返聘人员，虽能满足现在生产需要，但基本没有新产品开发能力。