人力资源管理经典案例研究分析：企业家如何用好空降兵
人力资源总监空降兵生存法则
人力资源总监空降兵生存法则（实用版）目录1.人力资源总监的角色和重要性2.空降兵的定义和特点3.空降兵在人力资源总监职位上的生存法则4.如何成功适应和应对空降兵角色正文人力资源总监是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，作为 CEO 的战略伙伴和核心决策层的重要成员，他们需要从战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
空降兵，顾名思义，是指在特定时间和地点，从外部直接空降到公司担任高级管理职位的人员。
他们通常具有丰富的经验和专业知识，能够在短时间内快速进入角色，为公司带来新的思路和变革。
然而，由于他们对公司内部的了解相对较少，因此，如何在短时间内适应公司文化，顺利开展工作，成为了他们必须要面对的挑战。
对于空降兵来说，要想在人力资源总监这个职位上生存下去，必须掌握一些生存法则。
首先，他们需要深入了解公司的文化和价值观，尊重公司原有的管理制度和规定，同时，通过积极沟通，尽快融入团队，建立良好的人际关系。
其次，他们需要发挥自己的专业优势，快速识别和解决公司面临的人力资源问题，为公司带来实际的效益。
最后，他们需要有足够的耐心和毅力，因为对于空降兵来说，一开始可能会面临诸多困难和挑战，只有坚持下去，才能取得最终的成功。
对于如何成功适应和应对空降兵角色，人力资源总监需要做好以下几点。
首先，他们需要明确自己的职责和任务，制定明确的工作计划和目标。
其次，他们需要建立良好的沟通机制，与下属和同事保持良好的沟通，获取他们的支持和信任。
最后，他们需要不断学习和提升，通过专业培训和实践，提升自己的专业能力和领导力，从而更好地适应和应对空降兵角色。
企业用人空降兵平稳落地攻略
着陆难点
最初的几个月时间对用好空降兵至关重要。
难点1
上任伊始，需要学习以适应新工作岗位。空 降兵一般都被招聘来完成有挑战性的任务，包括 开创新业务、推动管理变革、解决棘手问题等。 但他们通常不了解新公司的种种“规矩”，企业
也没有帮助他们以快速适应新环境的人际关系。
其次作为“外来者”，他们会遇到比内部人更 多的阻力。希望晋升到这个职位的内部候选人可能
那么，对“空降兵”的引进考察，应该注意哪些问题呢?
分析点：
1、以解决核心问题为切入点，注重经验更要注重素质。在引入中高级人才时，应在考查其工作经验的同时， 也要重点考察其管理素质。案例中，林某的工作经验合乎销售、培训的要求，但实际上，他的成就动机源自于讲 课中获得的尊重，他是一个很好的讲师，但缺乏团队组建和整体运营的能力。
定战略
- 确定战略目标， 制订工作计划， 建立监督考核机制， 保证其工作有目标、 有步骤地进行
讲授权
- 明确“空降兵”的管 理权限，在目标和 计划确定之后，充 分授权、使责、权、 利分明。
案例分析：
上海某销售公司希望通过进入销售培训领域以延伸自己的服务产品。通过猎头，该企业找到了保险行业的 一名培训经理林某。从履历上看，林某从业务员做起，做过销售明星，带过团队，获得了很多嘉奖，任职期间 成功引进和开发了一系列课程，而且他还进修了一个M B A 。于是，经过层层面试，林某被任命为该集团公司培 训经理。但这段“良缘”不到半年时间就结束了，因为林某只忙着到处讲课，公司的业务培训体系并没有因为 他的到来取得实质性的进展。该公司董事长后来分析：在面试林某的时候，主要看中他有很好的经验、出色的 口才、成熟的课程，但忽略了作为一个经理职位需要考察的其他素质。
3、如何短期内实现组织创新与变革等。
企业如何有效运用“空降兵”员工？
企业如何有效运用“空降兵”员工？公司在飞速开展，业务在不时起飞，管理企业愈来愈感费力，于是外聘高级职业经理人打理便成为企业老板不二之选择。
从其他企业“挖”过来一名成功的职业经理人，担负起改动公司命运或承当新业务开拓的重担，这似乎是一条处理企业运营管理问题最为简单和最容易的途径。
但是“空降兵”突如其来，又多半是高人，这种间隔刚开端是一种美，但随着物理间隔渐渐缩短，企业却发现其“化学间隔”却越来越大。
最近，浙江宁波一家中型民营企业的金总同我谈起他公司运用“空降兵”的事，使倍感头痛。
一运用“空降兵”之痛为什么企业高薪引进的职业经理，最后却被视为庸才而扫地出门?为什么空降兵总水土不服?为何“空降兵”最终成为老板心中的痛，究其缘由有四点： 1、对空降兵希冀越高，绝望越大空降兵普通都有着耀眼的光环，有着显赫的履历，企业在引进此类人才前，都把他们当成救世主，将空降兵英雄化，充溢着神化的等待。
可事实上空降兵毕竟不是英雄，更不是神，那会点石成金般的魔力与功力呢?到了公司后，企业没有为“空降兵”搭建后平台，营造好环境，即匆促上马，新官上任三把火，，许多“空降兵”都受过较高的教育，懂得许多先进的管理理论与方法，但是这些理论和方法并不是完整普遍适用的，没有对理论和方法做出调整和改良，结果是三把火烧错了中央，烧错了方向，烧错了人，结果空降兵屡屡事情没做成，最后却把本人给烧了，因此企业家的失落感很大。
2、“空降兵”不合群空降兵到了企业后，自视颇高，自命非凡，自以为有老板的上方宝剑，昂昂乎庙堂之器也。
没把老臣子放在眼里，因此常惹起企业内部老臣子的策反。
有些“空降兵”到企业后，自以为是专家，自以为是大师，本领很大，可到了企业后，一遇到问题却袖手无策，或独断专行或曲高和寡，单兵独马，无人可帮，无人可用，构成业绩不良。
3、老板不信任，“空降兵”难作为“空降兵”到了企业后，老板表面上都表示非常信任，可在背后里却派人时时紧盯。
特别是碰到大刀阔斧马上动手革新的空降兵，一上来就花老板钱，而且是花大钱，老板就感到惧怕了，本来想请你来赚钱的，没想到你只会花钱，而且钱花下去可能水泡都没有。
人力资源总监空降兵生存法则
人力资源总监空降兵生存法则摘要：I.引言- 介绍人力资源总监空降兵的背景和生存法则的意义II.空降兵的挑战- 分析空降兵所面临的挑战和困难- 解释空降兵需要适应的新环境和公司文化III.生存法则之一：建立信任- 阐述建立信任的重要性- 介绍如何通过沟通、行动和结果来建立信任IV.生存法则之二：了解业务- 阐述了解业务的重要性- 介绍如何通过学习、观察和提问来了解业务V.生存法则之三：变革管理- 阐述变革管理的重要性- 介绍如何通过规划、沟通和执行来推动变革VI.生存法则之四：团队建设- 阐述团队建设的重要性- 介绍如何通过招聘、培训和激励来建设团队VII.总结- 总结人力资源总监空降兵的生存法则- 强调生存法则在实际工作中的应用和重要性正文：作为人力资源总监空降兵，面临着诸多挑战和困难。
如何在新环境中生存并取得成功，需要掌握一些关键的生存法则。
首先，建立信任是空降兵生存的第一法则。
在一个陌生的环境中，信任是建立人际关系的基础。
空降兵需要通过积极的沟通，主动了解和关心团队成员的需求，以及以实际行动兑现承诺来建立信任。
只有建立了信任，空降兵才能更好地融入团队，开展后续的工作。
其次，了解业务是空降兵生存的第二法则。
作为人力资源总监，需要深入了解公司的业务，才能更好地为业务部门提供支持。
空降兵可以通过学习公司的业务资料、观察业务部门的工作以及主动向业务人员请教等方式，来了解公司的业务。
此外，空降兵还需要了解公司的文化和价值观，以便更好地融入公司。
第三，变革管理是空降兵生存的第三法则。
在大多数情况下，空降兵需要对公司的人力资源管理进行改革，以适应公司的发展需求。
空降兵需要制定明确的变革计划，积极与团队成员沟通，争取他们的支持和配合。
在变革过程中，空降兵还需要密切关注变革的进展，及时调整计划，以确保变革的成功。
最后，团队建设是空降兵生存的第四法则。
空降兵需要建立一支高效、团结的团队，以支持公司的业务发展。
为此，空降兵需要招聘合适的人才，通过培训和激励来提升团队的技能和士气。
团队管理之空降兵制胜七绝招（优秀范文五篇）
团队管理之空降兵制胜七绝招（优秀范文五篇）第一篇：团队管理之空降兵制胜七绝招团队管理之空降兵制胜七绝招每一个企业都有自己的独特的企业文化，经理人加入一个新团队之后，对本企业文化的认同是一个前提条件。
有的经理人来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全悖离企业的守旨，大刀阔斧地进行改革，结果是“出师未捷身先死”，在此企业成了短命鬼。
要融入首先要接纳团队文化，上任之初与团队成员要进行充分沟通与交流，联络感情，了解信息，摸透情况，找出问题，寻求改进的办法。
改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是经理人必须考虑的问题。
二、明确团队的使命与愿景企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。
清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。
每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。
愿景是经理人对团队成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通能够兑现这个承诺。
记得2009初年我在一家公司任总经理时，曾向员工承诺大家努力工作目标实现后的愿景，开展庆贺祝活动、组织旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于与集团高层沟通不够，结果有些承诺并没有兑现，影响了员工的积极性。
这一点作为经理人是应该引以为诫的。
三、与成员一起制定目标与计划每个企业对营销团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。
那么经理人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。
适度的目标有利于对成员进行激励。
适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到的目标。
由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它。
四、培养统合开放的沟通环境经理人与团队成员如何打成一片，这一点显得尤为重要。
有的经理人觉得自己是团队领导，高高在上，要与员工保持距离，这不是现代企业的做法。
经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了。
民营企业家,如何找准并用好空降兵？
民营企业家，如何找准并用好空降兵？近年来，我国民营企业规模不断发展壮大，但民营企业在实际经营中不断遭遇的瓶颈以及诸多管理和市场难题，会随着企业的壮大发展而无法继续只去依靠老板一个人的成功经验和个人魅力来解决。
因此，寻求合适的职业经理人或高级管理人员变成了这些企业解决问题的关键。
往往这些人才的来源有两类：一类是在自身企业内部，跟企业共同成长，逐渐培养起来的；另一类是从外面的市场中找来的具有丰富管理经验或与企业需求背景相吻合的高级人才。
虽然前者相对于后者来说，对企业更为忠诚，但培养周期会比较长，由于能力和经验有限，很难帮助企业注入其他优秀企业的管理方法和可借鉴之处。
很多民营企业家为了及时在管理上得到一个质的提升，尤其是在自己管理水平上不够专业的情况下，通过引入职业经理人或高级管理人才促进公司的系统化管理，采用在外部引入人才的方式，这类人员被称之为“空降兵”。
通过华恒智信多年的人力资源管理咨询经验，包括在多家民营企业的调研发现，很多在最初被委以重任和给予充分信任的空降兵，往往在跟企业相融合，发挥其预期作用上存在困难。
经常会出现做不了多久、发现解决不了问题就不得不走人的情况。
更严重者，甚至制约和威胁到企业的生存和发展。
那么，对于迫切需要这些人才的民营企业家来说，究竟该如何正确引进和用好自己的“空降兵”呢？一、背景介绍A企业是一家经营化装品的典型中小型民营企业，老板王某是学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一个很好的产品，但一直销量不好，市场难以打开。
在经营过程中，认识了时任北京某著名化装品企业的市场部经理张某，王老板认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司，张某在王老板承诺了自己的薪水要求之后同意加盟。
二、存在的问题2003年4月，张某凭着自己多年化妆品市场的推广经验，说服王老板通过境外注册机构，注册了一个国外的化妆品品牌，成立了某化妆品有限公司。
为充分发挥张某的聪敏才智，王老板让张某担任新公司的总经理，全权管理从采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己手里。
案例探讨之“空降兵”如何在企业立足
案例探讨之“空降兵”如何在企业立足案例一：阵亡“我又回深圳了，正在找工作，那个企业不行，不讲信誉、员工素质太差，没法呆”。
听到朋友蒋志军的这个消息我陷入了沉思。
蒋志军四年前从内地某著名食品企业高管位置上辞职来到深圳，还自费读了某著名高校的MBA，年初被一家猎头公司介绍到湖南的某大型食品企业做常务副总，我想这应该是合理“归位”，可以大展宏图了吧。
临行前的祝酒词还回荡在耳边，人却又回到深圳了。
哎，怎么这么快就又阵亡了？案例二：连升三级“由于业绩突出，管理有方，经公司研究决定由张祈弗任公司营销副总！掌声鼓励！”这是我的另外一个朋友在广东某企业年终大会上受到的第三次提拔的情景，在民营企业一年内连升三级真可谓凤毛麟角，但是张祈弗却做到了。
这其中有什么绝招哪？六月二十六日中央电视台对话节目讲到国内企业招聘空降兵的阵亡率高达90％以上，而且大部分在极短的时间内就阵亡，有人甚至总结出：空降兵存活一年内是危险期，存活六个月是正常现象，存活三个月是基本规律。
然而竞争的压力，发展的愿望，仍使大批企业通过猎头公司积极挖角，为什么当初几番屈膝畅谈，相见恨晚，一方是求贤若渴，一方是拨开迷雾找到“明主”，经过短短的一年、半年甚至是几个月就分道扬镳，有的甚至结怨甚深。
双方都感到非常受伤，企业觉得空降兵靠不住，能力差，不能委以重任，但是为了发展又不得不继续招聘，陷入招聘－流失－再招聘的恶性循环中。
空降兵则觉得企业整体素质低，不讲信用，出尔反尔。
当初共同的美好愿望怎么在顷刻间就灰飞烟灭了？这其中到底是什么原因哪？大量的实例表明，空降兵离职的直接原因不外乎有以下几点方面：一是没能处理好与企业元老重臣的关系，人际关系差，权威没有树立，工作难以开展，高层团队没能很好的组建或者团队作用没能发挥，老板为了维持局面忍痛割爱，空降兵在短时间内主动或者被动离职，前一段时间沸沸扬扬的深足风波就是典型代表。
二是执行不利，业绩不理想，没有达到绩效标准，被动下课。
企业如何选好用好空降兵
企业如何选好用好“空降兵”？——————————————————————————————————————————————————2007-9-26 14:08:31 作者：张忆博来源：本站原创有一家大型的企业要上一个新的产业，投资额度是30几个亿。
为了这个新的项目，HR总监一年前就开始了慎重的物色人选，在同行业中，他选中了一位资深的经理人。
几经接触，HR 总监及企业的董事长、总裁都觉得是一位非常合适、优秀的人选，这位总经理就“空降”上任了。
董事长、总裁都非常支持他的工作，甚至于不分清红皂白的把一些对他工作阻碍的人调开。
一年半之后，这位总经理还是不得不离开了他的岗位，据说直接损失不会小于2个亿。
为此，HR总监引咎辞职，他说，我不能为自己的用人失误找任何的理由，这个惨痛的教训我会牢牢记住的。
只是，如何才能使自己用人不会失误，这次的人选推荐也是慎重又慎重的选择，为什么还是有误呢？HR总监百思不得其解。
“空降兵”是对企业外部职业经理人们的一个形象的尊称。
中国有句古话：“外来的和尚好念经”。
那么为什么很多“空降兵”到了企业后水土不服，反而念不好经呢？从李汉生离开供职了12年的中国惠普加盟北大方正，最后黯然出局，到吴士宏高调入主TCL，3年后无奈谢幕，“空降兵”鲜有成功的案例。
企业已经认识到，“空降兵”的问题不但是“空降兵”本身的问题，还有企业的问题，以前的失败很多都是由于企业没有给予足够的支持。
但即便企业对“空降兵”全力的支持，还是会出问题，这到底是怎么回事呢？“空降兵”的困扰，使企业有劲使不上，有苦说不出，企业到底怎样才可以走出人才困境呢？我们邀请GFT咨询董事长张忆博女士就此问题进行探讨。
记者问：“空降兵”的问题已经是老生常谈的话题，也成为企业的“顽疾”。
企业在什么情况下会考虑引进“空降兵”？张女士答：企业做大之后，人力资源的匮乏是对企业的一种制约。
为了能够迅速的补充人力资源，企业往往会采用“空降兵”空降的做法。
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人力资源管理经典案例研究分析：企业家如何用好空降兵
随着民营经济的蓬勃发展，民营企业的规模扩大，对于企业内部管理的要求也不断提高：质量管理、生产管理、采购管理，营销重新构建，人力资源管理体系建设，这些专业的管理需要更多更高水平的人员来推动建设。
这些高级人才往往短时间内难以在企业内部培养，企业家自然而然想到了引进市场上的现有高级人才，也就是我们常说的空降兵。
空降兵现象在民营企业并不少见。
实际上，在许多经济效益好，发展迅猛的民营企业不是一两个空降兵，而是一个空降兵团。
这些空降兵分布在高层决策、营销、生产管理、研发管理、人力资源、财务等等专业职能的关键职位。
他们的作用和价值的发挥将极大影响企业的效益和未来发展。
企业引进大量的专业空降兵固然是好事，但是，这些空降兵有着不同的职业背景，在不同类别的企业中工作过，各自的经营理念，工作风格都不相同，在日常工作协作和配合当中，往往产生许多不协调，甚至冲突。
管理理念的冲突造成管理的不和谐，管理的不和谐导致企业的人事斗争。
于是，企业家就多了一项工作：协调空降兵团的协作。
有的企业家协调能力高，能够使这些空降兵们互相合作；有的企业家的控制能力弱一些，就只好任凭这些空降兵“互立山头，各自为政”，最后不得不请神出门。
这实际上违背了引进高级管理人才的初衷，也导致了空降兵个人价值的浪费和企业时间资源的浪费。
看看这些空降兵的来源，大致有这么几个来源：著名的国际美资公司，比如GE.HP；著名的德资公司，比如西门子；著名的国际日资公司，比如松下；国内著名的企业，比如华为、联想、海尔；台资公司；行业内的国有企业的专家；江湖派企业的高管。
这些不同类型的企业有着不同的企业文化，各自不同的做事风格，这些风格基本都在这些空降兵身上得到充分体现。
于是，空降兵带着自己对于行业的经验和理解，对于专业领域的经验和理解，来到了企业，也带不同类型企业的经营理念和作风，很容易在工作当中产生冲突。
我们来分析一下各种不同企业的企业文化特征——
美资企业的企业文化特征：充分客户导向，注重客户需求，讲究真实价值；讲求系统思考、追求关键价值，讲究规范性的持续发展；内部关系上注重平等，有话直说，有问题及时提出来，在台面上解决争端；喜笑怒骂一目了然，情绪表情真实流露；
德资企业文化特征：程序性很强；自信，积极，踏实，做事有条不紊；
日资企业企业文化特征：精细化、作风顽强、执着，以组织为重，个人奉献忘我的作风；
台资企业企业文化特征：讲求精细，注重过程；强调客户的要求，也强调内部的协作与衔接；讲求快速反应；
国有企业企业文化特征：职位等级观念严重，注重人际关系，有些干部喜欢在领导面前表现，强调资历和经验；甚至有些绝对服从、盲从的管理误导；
江湖派企业文化特征——系统性的专业能力不足，关系多，有时候能够出人意料的解决问题；
企业家自身的实用主义、冒险精神也容易与空降兵的理念产生冲突，于是就产生了如何有效管理和激励空降兵团。
首先，空降兵要认识自我的经验的片面性和局限性，要认识到自己的技能和经验是在原来企业大背景下获得的。
在离开原来企业大背景之后，空降兵就要进行自我思考：在新的企业背景下，如何发挥自己的长处，将自己的经验、技能发挥出来，为新的企业贡献自己的价值。
空降兵不要以我为尊，排斥其他类型的管理思想和实践手段；也不能照搬原有企业的习惯和做法，而是根据现在企业的特征，有选择的应用，甚至是要学习新的工作习惯和方法，学会与新的团队工作的方法。
其次，企业家要建立统一的企业文化，有吸引空降兵的远景；用这样的远景吸引空降兵，而且尽量吸引认同这种远景、这种文化的空降兵，而不单纯是用更高的薪酬吸引空降兵，也不单纯是吸引有胜任能力的空降兵。
只有认同企业远景的空降兵才能够真正放弃自我利益和自我原有特征，为了一个更有吸引力的目标而奋斗，团结一个团队，经历挫折和失败，赢得未来的辉煌。
还要根据企业的行业特征、发展阶段、从业人员的特征采取合适的管理方式，甚至考虑管理模式变革。
民营企业引进空降兵时，往往通过胜任能力判断、薪酬谈判等等方式和程序，忽略了文化特征的适应性、管理模式的适应性、原有高管团队的适应性。
因此，企业在引进空降兵时要增加一些选择标准，充分考虑文化的适应性、管理模式的适应性、高管团队的适应性。
如果感觉有必要，可以考虑企业管理模式变革，更好的适应新的团队运作。
还要考虑合理的激励机制。
在引进空降兵时，企业家与空降兵往往签定业绩改善的硬性业绩合同，而没有考虑管理团队协作等等软性业绩合同。
在激励机制上不要急于考核业绩提升等硬性指标，还要考虑团队合作等软性指标。
在引进空降兵时，要留给空降兵们一个缓冲的时间，也留给空降兵们一个缓冲的考核空间。