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基于企业生命周期的人力资源管理策略
基于企业生命周期的人力资源管理策略随着时间的推移，任何一家企业都会经历从创业期到成长期、成熟期和衰退期的四个不同的阶段。
不同的企业阶段需要不同的管理策略和人力资源管理策略。
因此，制定基于企业生命周期的人力资源管理策略，是企业稳健发展的关键。
在创业期，企业通常会面临人力资源稀缺的问题，因而需要采取一系列措施吸引、招聘并保留人才。
其中，首先需要明确企业愿景及核心价值观，把它们融入到企业文化和员工的工作价值观中，从而吸引高素质人才。
其次，建立完善的培训和发展机制，帮助新员工适应企业文化和工作环境，提高工作技能；通过鼓励员工的主人翁意识和创新精神，激发他们的创造力和潜力。
此外，创业期的企业应在人力资源管理中注重团队协作和员工满意度，建立开放的沟通渠道，为员工提供平等机会和公正待遇，从而提高员工的忠诚度和工作积极性。
在成长期，企业迅速扩大规模，管理难度增加，需要更多地注重人力资源管理的实效性和战略性。
具体来说，企业应推行更严格和系统化的人力资源管理流程和程序，建立完整的岗位体系和绩效考核体系，注重招聘和人才培养的专业性和规模性，打造更多样化的激励机制，提高员工的职业发展和晋升机会，从而吸引优秀人才加入企业并有效地挖掘和利用员工的潜力和贡献。
此外，成长期的企业还应注重员工的知识积累和流程规范化，通过内部培训和知识共享，建立稳定的管理流程，提升团队学习能力，加速企业的创新和发展。
在成熟期，企业已经成为行业的龙头，管理结构趋于稳定，进入维持和改进的阶段。
在这个阶段，企业的重心应放在成本控制和效率提升上，同时还需关注员工的个别需求，增强员工的职业认同和企业归属感。
因此，从人力资源管理的角度看，成熟期的企业应注重提高员工的福利待遇和保障机制，优化薪酬体系和福利方案，提高员工的满意度和幸福感；建立合理的知识管理和绩效优化机制，注重知识的传承和转移，引导公司员工思考如何做得更好，实现价值最大化；同时，也需要注重员工的激励和认可，发掘员工的潜力和创新能力，识别并奖励成就突出的员工，提高绩效驱动和员工认同度。
基于企业生命周期的海澜之家人力资源管理研究论文
毕业设计（论文）基于企业生命周期的海澜之家人力资源管理研究摘要人力资源管理学，作为一门独立的学科体系，作为现代工商管理整个系统中的一个重要组成部分，约出现于二十世纪六十年代中后期。
它研究如何最有效、最合理地管理和使用企业所拥有的最宝贵的资源—其员工们的才能与热情，从而实现企业的既定目标，使其经济效益和社会效益最大化。
我们知道一个企业从成立到消亡要经历：初创期、成长期、成熟期和衰退期这四个不同的生命周期。
不同企业在不同生命周期所采取的人力资源管理的模式是不尽相同的，本文以海澜之家为研究对象，以企业生命周期理论和人力资源管理理论为理论依据，通过对海澜之家人力资源管理方面的全面深入细致的分析，采用业绩指标体系的方法界定海澜之家当前所处的生命周期阶段，并对海澜之家当前所处的生命周期阶段所采取的人力资源管理模式进行研究，从中发现海澜之家现阶段人力资源管理面临的问题，然后通过将企业生命周期理论、人力资源管理理论与海澜之家所处的环境、实际发展情况、人力资源战略目标和企业总的战略目标相结合，找到解决海澜之家现阶段人力资源管理问题的对策。
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关键词：生命周期、业绩评价指标、人力资源管理Based On Enterprise Life Cycle Of Heilan Home Of Human Resource Management Research聞創沟燴鐺險爱氇谴净。
ABSTRACTHuman resources management, as an independent discipline system, as a modern business management an important part of the whole system, about appeared in the 1960 s. It studies how to management and use the most effective and reasonable enterprise owned by the most valuable resources - its employees' talents and enthusiasm, so as to achieve the stated goals of the enterprise, to maximize the economic benefit and social benefit. We know that an enterprise from the establishment to the death to experience: initial, growth, maturity, and decline the four different life cycles. Taken different enterprises in different life cycle of human resource management model is not the same, in this paper, the Heilan Home as the research object, according to the theory of enterprise life cycle and human resource management theory as the theoretical basis, through the Heilan Home of human resource management aspects of the comprehensive thorough analysis, adopt the method of performance index system of possessions of Heilan Homebefore life cycle phase, and the Heilan Home before the stage of life cycle of human resource management model, to find the Heilan Home of present human resources management problems, and then through the enterprise life cycle theory, human resources management theory and the Heilan Home environment, the actual development situation, the strategic objectives of human resources and enterprise combining the total strategic goal, find a solution to the Heilan Homeof present human resources management countermeasures.残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。
基于企业生命周期的人力资源管理策略
基于企业生命周期的人力资源管理策略人力资源管理是企业管理的重要组成部分，对企业的发展起着重要作用。
根据企业生命周期的不同阶段，人力资源管理策略也需要做出相应的调整和变化。
本文将从创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个方面，分析基于企业生命周期的人力资源管理策略。
创业阶段是企业的起步阶段，此时企业规模较小，资源有限，但也是企业发展的关键阶段。
在人力资源管理方面，创业企业需注重以下策略：1. 灵活的人员配置：由于资源有限，创业企业需要将有限的人力资源合理分配，尽可能利用每一个人的专长和潜力，实现人员的最大化利用。
2. 建立良好的企业文化：创业企业需要树立积极向上、凝聚力强的企业文化，让员工对企业充满信心和归属感，愿意为企业付出。
3. 简化与流程优化：创业企业的组织结构相对较小，可以更灵活地优化工作流程和决策程序，提高工作效率和反应速度。
成长阶段是企业迅速发展的阶段，企业规模扩大，业务进一步拓展。
在人力资源管理方面，成长期企业应注意以下策略：1. 制定全面的人力资源管理体系：成长期企业需要建立完善的人力资源管理制度和流程，包括招聘、培训、激励、绩效评估等环节，以提高管理效能和员工满意度。
2. 强化人才储备：随着企业规模的扩大，成长期企业需要及时储备管理和核心技术人才，以应对快速的业务发展和人员需求增加。
3. 培养领导者和管理人才：成长期企业需要培养具有领导力和管理才能的人员，以协助企业管理层完成对人力资源的有效利用和管理。
成熟阶段是企业的稳定发展期，企业规模相对固定，在市场上有一定的竞争地位。
在人力资源管理方面，成熟期企业需注意以下策略：1. 建立完善的绩效管理制度：成熟期企业应建立绩效管理制度，明确员工的目标和职责，通过绩效评估激励员工，提高员工的工作积极性和责任心。
2. 提供良好的职业发展通道：成熟期企业应建立健全的培训和晋升机制，为员工提供职业发展的机会和渠道，增强员工的发展动力和留存力。
3. 维护良好的员工关系：成熟期企业应注重员工的工作生活平衡，提供良好的工作环境和员工福利，增加员工对企业的归属感和忠诚度。
生命周期视角下企业战略人力资源管理.doc
生命周期视角下企业战略人力资源管理企业在不同的发展阶段，遇见的问题不同，解决方式也不同，企业必须清楚地掌握这一周期规律，那么，在生命周期视角下，企业如何进行战略人力资源管理呢?一、企业生命周期理论具体含义1.理论含义。
企业生命周期是企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。
企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。
有两种主要的生命周期方法一种是传统的、相当机械的看待市场发展的观点(产品生命周期/行业生命周期);另外一种更富有挑战性，观察顾客需求是怎样随着时间演变而由不同的产品和技术来满足的(需求生命周期)。
2.周期特性。
企业生命周期是有一定规律的，它是由四个不同阶段的小周期组成。
由于不同的企业有着不同的企业生命周期，而且每个企业也不是固定的就会经历所有的生命周期理论，但是通常情况下，还是会大概分为以下几种周期：普通期、起落期、晦暗期。
二、基于生命周期视角下的企业战略人力资源管理的重要性1.产业经济学的内容得到了充实。
生命周期理论是经济学的重要一部分，它在科学角度阐述的企业将其运用于人力资源管理中的重要性。
2.生命周期理论是影响企业发展的基本因素之一。
一个企业要想更好的在当今经济飞速发展的世界更好的立足，就应该掌握科学规律并制定一套适合企业发展的方法。
而人力资源管理这块也不容小觑。
人事部门在制定企业战略人力资源管理的时候，必须要对这个企业的生命周期特点及其所处阶段具有明确的分析、预测以及判断能力，通过人力资源管理发展战略的制定实施来实现企业的长期盈利，并能够做到延长企业生命周期的目的。
由于企业生命周期对与企业竞争力有很大的影响，企业所处的产业结构及其演变趋势就成了竞争战略分析和制定的基础，人力资源管理这块在制定相关措施的时候，就必须要考虑所处的企业生命周期因素可能产生的重要影响，以此来提高企业竞争战略的前瞻性。
基于企业生命周期的人力资源管理策略
基于企业生命周期的人力资源管理策略企业的生命周期是指企业从成立、发展、成熟到衰退的不同阶段。
不同阶段的企业面临的管理挑战和需求不同，因此需要采取不同的人力资源管理策略来适应企业的发展状态。
本文将从企业生命周期的角度探讨基于企业生命周期的人力资源管理策略。
1. 初创期：在企业初创期，一般人力资源较为有限，但人力资源管理的工作非常重要。
此时需要聚焦于吸引和留住高素质的员工。
应该建立一个有效的招聘策略，吸引适合企业初创期的创新型人才。
提供灵活的薪酬制度和晋升机制，激励员工的积极性和创造力。
初创期的企业需要开展相应的培训计划，提升员工的专业能力和素质，帮助企业快速发展。
2. 发展期：企业进入发展期后，人力资源管理需要更加注重构建有效的组织结构和管理体系，实现企业战略目标。
此时，人力资源管理应加强组织内部的沟通和协作，建立完善的绩效评估和激励机制，激发员工的工作热情和创新意识。
应加强人才培养和选拔，为企业的可持续发展储备人才。
还应积极开展员工满意度调查，了解员工需求，及时调整管理策略，保持员工的工作动力和忠诚度。
3. 成熟期：企业进入成熟期后，竞争变得更加激烈，此时的人力资源管理需要更加精细化和战略化。
应加强人才的挖掘和引进，拓宽人才来源渠道，提升企业的竞争力和创新能力。
注重员工的职业发展规划和培训，提供发展机会和晋升通道，激励员工实现个人价值。
还应加强绩效管理和薪酬制度设计，确保公平、公正，激励员工持续发展。
4. 衰退期：企业进入衰退期后，往往需要进行组织重组和变革，此时人力资源管理的目标是减少成本，优化组织结构。
需要进行组织优化和人员优化，留下核心人才，裁减无效员工。
加强内部沟通和员工关系管理，保持组织的稳定性。
在裁员过程中，也应尽量保护员工权益，防止引发社会不稳定因素。
企业生命周期下人力资源管理
企业生命周期下人力资源管理在企业的发展过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。
无论企业处在哪个阶段，人力资源管理都需要根据企业的发展需求来进行调整和优化。
本文将从企业不同生命周期的角度，探讨人力资源管理的具体内容和策略。
初创阶段是一个企业刚刚成立并试图打入市场的阶段。
在这个阶段，人力资源管理的重点是招募和吸引有才华的员工，建立一个有效的组织结构和文化。
招募过程需要宣传企业的使命和愿景，吸引有激情和创新思维的人才加入。
同时，建立一个良好的组织结构可以提高工作效率和员工满意度。
在文化方面，初创企业应该树立一种鼓励团队合作和高效沟通的价值观。
随着企业的成长，进入成长阶段，人力资源管理的重点逐渐从招募转向培养和发展。
在这个阶段，企业应该注重员工的培训和职业发展，以提高员工的专业能力和素质。
这可以通过组织内部培训、外部培训、导师制度等方式来实现。
此外，企业也需要密切关注员工的工作满意度和福利待遇，以确保员工的稳定性和工作积极性。
同时，建立一个正反馈文化，及时表扬和奖励优秀员工，激励他们为企业的发展贡献更多。
当企业进入成熟阶段，人力资源管理的重点则转向保持员工的稳定和提高员工的忠诚度。
在这个阶段，企业应该关注员工的福利和待遇，提供有竞争力的薪酬和福利体系，以留住人才。
此外，建立一个良好的沟通机制，使员工能够参与决策和了解企业的发展方向。
此外，企业也应该关注员工的工作环境和工作氛围，创造一个积极向上和有凝聚力的团队文化。
当企业进入衰退阶段，人力资源管理的重点是优化人员结构，调整和优化企业的组织架构。
在衰退期，企业可能需要进行裁员和重组。
在这个过程中，人力资源部门需要承担重要角色，即管理与员工分离的过程，保护员工的权益并确保整个过程的合法和公平。
同时，人力资源部门也需要帮助留下的员工应对变化和调整，以确保企业的稳定和员工的稳定。
总的来说，企业生命周期下的人力资源管理需要根据不同阶段的需求进行调整和优化。
在初创阶段，重点是招募和建立良好的组织结构和文化；在成长阶段，重点是培养和发展人才；在成熟阶段，重点是保持员工稳定和提高忠诚度；在衰退阶段，重点是优化组织结构和帮助员工应对变化。
基于企业生命周期的人力资源管理
基于企业生命周期的人力资源管理随着经济的变化和市场需求的变化，企业生命周期已经成为了人力资源管理领域中的一个关键话题。
在不同的企业生命周期阶段，企业的人力资源管理策略也应该与之相适应。
因此，通过对企业生命周期阶段和人力资源管理的关系进行深入探讨，可以帮助企业更好地制定人力资源管理策略，提高企业绩效。
企业生命周期企业生命周期分为四个阶段：创业期、成长期、成熟期和衰退期。
每个阶段具有其独特的特点和挑战，企业需要采取不同的策略来应对。
1. 创业期在创业期，企业通常是由一小群创始人创建，需要通过自己的资源和资本投入来建立业务。
企业的目标是发展自己的商业模式，并获得第一批客户。
在这个阶段，企业需要专注于产品开发，并尽快将产品推向市场。
2. 成长期成功闯过创业期后，企业会进入成长期。
在这个阶段，企业的主要目标是扩展业务，获得更多的客户，拓展市场。
这需要企业投入更多的资源和资本来扩展生产线，增加生产能力，改善销售和营销策略，以及招聘更多的员工。
企业需要通过提升经营效率和效果来增加收入和利润。
3. 成熟期成功完成成长期之后，企业将进入成熟期。
在这个阶段，企业进一步扩展市场，增加产品线，以满足客户不断变化的需求。
此外，企业需要关注成本效益，提高效率和效果，并寻找新的商业机会。
企业在这个阶段需要关注品牌形象、维护顾客关系和员工满意度等。
4. 衰退期衰退期是企业生命周期的最后一个阶段。
在这个阶段，企业将开始经历营收下滑和市场份额的减少。
这使得企业需要采取一系列措施以确保生存，包括降低成本、重组企业、裁员等。
企业这个阶段的目标是减少亏损，保存现有业务，并寻求新的增长机会。
基于企业生命周期的人力资源管理策略根据不同阶段，企业需要采取不同的人力资源管理策略。
下面是对四个阶段的人力资源管理策略进行的详细介绍。
1. 创业期在创业期，企业需要专注于产品开发和市场推广。
在这个阶段，企业需要寻找具有创新意识和激情的人才，以及富有企业家精神的人才。
基于企业生命周期理论的人力资源管理
在 工 作 的过 程 中 ，树 立 止 确 的 发展 信 念 ，对 企业 充 满 信 心 。 尤其 是在 创 业 初 期 ，企业 员工 只有 团 结 一致 ，发 挥 图 强 ，积 极 创 新 ， 才 能使 企业 更好 地发 展 。
三 、企 业成 长期 的人 力资 源管 理 步入 成 长 期 后 ， 企业 的产 品 己打 入 市 场 ，得 到 客 户 认 可 ， 企 不 断 的变革 与之 相适 靡 ，凡 事离 不开 人 ，组织 发 展过 程 中尤 以人 力 业 迅 速 扩 大 生 产 能 力 ， 企 业 业 务 己 逐 渐 走 上 正 轨 由 于 主 要 产 品 趋 资 源 管 理 变 革 为 重 。 因 此 ， 与 组 织 特 定 成 长 阶 段 相 适 应 性 的 战 略 人 于 定 犁 ，发 展 速 度 加 快 ，赢 利 逐 渐增 多 ，吸 引 了众 多 潜 存 竞 争者 力 资 源 管 理 关 系 到 整 个 组 织 的 应 变 能 力 和 管 理 效 率 ， 直 接 影 响 着 组 加 入 到 该 行 业 ， 使 竞 争 逐 渐 激 烈 ： 而实 力 相 当 的企业 之 间 由于 己经 织 经 营 效 果 的 好 坏 和 目标 的 实 现 ， 只 有 适 应 组 织 特 定 成 长 阶 段 的 有 了 一 定 的 实 力 ， 会 通 过 价 格 质 量 服 务 产 品 的 差 异 性 等 手 段 争 夺 人 力 资源 管理 才能 促 进组 织健 康持 续 地成 长 与发展 。 市场 ，使 竞 争更 为激 励 企 业 内部 的分 工 开始 细 化 出现 大量 的职位 企业 生 命周 期理 论 缺 ，缺 乏专 业 人 才 尤其 是 高 层 次 的科 研 ！ 管 理 人 才 管 理 层 次 开 企 业 生 命 周 期 理 论 是 建 立 在 组 织 的 系 统 理 论 和 群 体 生 态 理 论 始 裂 变 从 而 出 现 了 授 权 与 控 制 的 要 求 ， 食 业 组 织 结 构 正 式 化 的 要 基 础 之 上 的 。 系 统 理 论 把 企 业 看 成 一 个 开 放 的 系 统 ， 认 为 企 业 的 求 越 来 越 强 烈 ， 但 非 规 范 式 的 授 权 与 控 制 过 程 产 生 了 企 业 资 源 分 发 展 过 程 就 是 系 统 不 断 动 态 平 衡 的过 程 。 群 体 生 态 理 论 进 一 步 指 配 的 不 对 称 性 ． 员： 亡队 伍 开 始 出 现 分 化 的 迹 象 ， 技 术 人 员 与 营 销 人 出 ，企 业 在环 境 中 的生 存 与 生物 学 中的 适 者 生存 规 律 一 样 ，企 业 员 队 伍 开 始 各 成 体 系 ， 大 量 人 才 的 引 进 使 得 员 ： 【队 伍 出 现 新 老 之 在 其 发 展 过程 中必 须 随 着 环 境 的变 化 进 行 变革 和 “ 进 化 ”。 同 时 分 ： 缺 乏 行 之 有 效 的 激 励 机 制 ， 造 成 整 体 人 力 资 源 水 平 偏 低 ， 部 分 群 体 生 态 理 论 还 指 出 ， 生 存 是 企 业 发 展 的 第 一 目标 ， 这 也 是 企 业 主 要 管 理 者 缺 位 生 命周 期 理论 赖 以建 立 的前提 。 针 对 这 一 时 期 的 企 业 发 展 的 状 况 ， 企 业 负 责 人 需 要 制 定 科 根 据 企 业 生 命 周 期 理 论 ， 企 业 要 持 续 健 康 发 展 ， 关 键 是 要 克 学 、 完 善 的 管 理 模 式 来 推 动 企 业 的 发 展 。 这 时 的 企 业 在 发 展 的 过 服 发 展 过 程 中 的 限制 因 素 诸 如 大 的经 济 环 境 、 市场 、原 材 料 等 ， 程 中 ，除 了面 对 企 业 同 行竞 争 的 压 力 外 ，还 需 要 制 定完 善 的管 理 但 最 重 要 的 因 素 则 是 人 。 所 以 ， 在 企 业 可 持 续 发 展 的 道 路 上 ， 人 制 度 ， 推 动 企 业 发 展 。 与 此 同 时 ， 企 业 在 发 展 的 过 程 中 ， 还 应 留 力 资 源 的 开 发 与 管 理 显 得 尤 为 重 要 。 由 于 各 阶 段 企 业 的 战 略 、 组 住 内 部 优 秀 的 人 才 ， 通 过 内 部 培 训 与 外 部 招 聘 的 方 式 来 促 进 人 力 织 、 文 化 等 不 同 ， 企 业 的 人 力 资 源 管 理 战 略 也 存 在 着 差 异 性 ， 因 资 源 规 模 的 不 断 扩 大 。 伴 随 着 企 业 经 营 机 制 的 不 断 完 善 ， 企 业 的 此 可 根 据 不 同 阶 段 的 特 点 ， 制 定相 配 套 的 人 力 资 源 管 理 战 略 ， 使 发 展 逐 步 稳 定 ， 在 企 业 中 辉 形 成 完 整 的 规 章 制 度 ， 组 织 机 构 也 不 不 同时 期 的 企 业 战 略与 人 力 资源 管理 达 到 高 度 融合 ， 以支 持 企 业 断 的 完 善 和 明 确 。 在 企 业 的 发 展 时 期 ， 可 以 通 过 自 己 的 方 式 进 行 各 阶 段 发 展 目标 的 实 现 ， 并 期 望 最 终 实 现 其 管 理 能 力 的 整 体 提 招 聘 ， 同 时 结 合 着 企 业 的 岗 位 需 要 挑 选 相 应 的 员 工 。 在 该 时 期 ， 升 ，促进 企业 的持续 稳 步发 展 。 作 为 企 业 的领 导者 ，则 不 再直 接 参 与 到 人力 资源 的 管 理活 动 中 ， 而 随 着 制 度 的不 断 完 善 ， 人 力 资源 管 理 工作 也 逐 渐 形成 较 为 正 式 二 、企 业初 期 的人 力 资源 管理 模式 在 企 业 初 期 该 阶 段 企 业 创 建 富 有 灵 活 性 但 企 业 的 管 理 水 平 的工 作 内容 和 完善 的 政 策 ，人 力 资 源 管 理制 度 开 始 不 断 的更 新 ， 低 、 不 规 范 、 缺 乏 资 金 、 知 名 度 低 。 企 业 发 展 战 略 的 目标 是 求 得 并 且 不 断 引 入 新 的 程 序 ， 使 其 逐 渐 的 完 善 和 健 全 。 同 时 要 对 人 力 生 存 与 发 展 尽 快渡 过创 业 期 。处 于初 期 的转 型 企 业应 针 对 这 一 阶 资 源 管 理 工 作 进 行 详 细 的 分 析 ， 对 不 同 的 岗 位 和 部 门 之 间 的 分 工 段 企业 人 力 资 源 管 理模 式 的主 要 特 点采 取 有 效 的 方法 ，如 下 是 初 进 行 细 化 ， 明 确 每 个 岗 位 的 职 责 和 职 权 。 期人 力 资源 管 理模 式 的 特 点 ： （ １ ） 企 业文 化 处 于形 成 阶段 ，主要 依 四 、成 熟阶 段企 业 人力 资源 管理 特征 和 策略 靠共 同的 目标 凝 聚和 激 励 员工 。 （ ２ ） 人力 资 源 战略 规划 人 力 资源 的 这 个 阶 段 是 企 业 生 命 历 程 中 最 为 理 想 的 阶 段 ， 企 业 在 这 一 需 求量 很 大 需 要 做 好 人 力 资源 供 给 分 析 工作 规 范 的 人力 资源 管 理 阶 段 的 灵 活 性 、 成 长 性 及 竞 争 性 达 到 了 均 衡 状 态 。 企 业 能 够 获 取 体 系还 没 有 建立 ，创 业 者 直接 参 与 人力 资源 管 理 的工 作 。 （ ３ ） 岗 位 最 大 利 润 ， 财 务 状 况 大 为 改 观 ， 初 创 阶 段 及 成 长 阶 段 入 不 敷 出 的 管 理 员 工 少 没 有 明 确 的 分 工 和 严 格 的 岗位 设 计 每 个 人 的 岗 位 职 责 局 面 为 相 对 宽 裕 的 资 金 流 所 代 替 ， 现 金 流 入 量 大 于 流 出 量 ； 企 业 不 是很 明确 。 （ ４ ） 绩 效 考核 管 理 管理 者 主要 关 注 结果 还没 有 形 成具 的制 度和 企 业 结 构 完善 并 能 充 分 发挥 作 用 ，即使 制 度 或 企 业结 构 体 的 考 核指 标 和 考 核 体 系 。 （ ５ ） 员 工培 训 ： 企 业 缺 乏 培 训 意 识 ， 基 暂 时 或 局 部 出 现 了 问题 ， 企 业 也 有 部 分 的 自 协 调 机 制 。 企 业 的 创 本 上 没 有培 训 ，投 入 经 费 不 足 ，应 加 强 管 理者 经 营 方 面 和销 售 人 造 力 和 开 拓 精 神 得 到 制 度 化 保 证 ； 企 业 非 常 重 视 顾 客 需 求 、 注 意 员 的销 售 技 巧培 训 。总 之 ， 这一 时 期 企 业 人力 资源 战 略 的核 心是 顾 客 满 意度 ，一 切 以顾 客至 上 为 原 则 ， 即重 视 市 场 ，重 视 公 司 形 充 分 发 挥 企业 领 导 者 的 人 格 魅 力和 影 响 力 ， 向他 人 学 习 ，向 外单 象 ； 计 划 能 得 到 不 折 不 扣 地 执 行 ， 企 业 对 未 来 趋 势 的 判 断 能 力 突 位 学 习 ；在 工作 中发 现 一 批 技术 型和 管 理 型人 才 ，为 以后 企 业 向 出 ， 并 且 完 全 能 承 受 增 长 带 来 的 压 力 。 规 范 化 、 制 度化 方 向�
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基于企业生命周期的人力资源管理创新【摘要】人力资源管理在现代企业管理中处于核心地位，以人力资源管理理论和企业生命周期理论为基础，结合我国企业成长的具体特征，建立起企业在不同发展时期的人力资源管理策略。
本文将主要介绍分析这种策略应用于处于成熟期的海尔集团，了解他们在人力资源管理方面如何创新。
【关键词】企业；生命周期理论；人力资源管理；创新企业和任何生命体一样，有一个从生到死，由盛到衰的过程，这就是企业的生命周期。
在生命周期的不同阶段，企业有不同的特征和发展策略，为了增强企业的竞争优势，与之对应的人力资源战略也应有所区别。
本文基于企业生命周期和战略人力资源管理的相关理论，试图探讨在生命周期的不同阶段，企业战略人力资源管理的模式和内容，并以海尔集团为例，分析处于成熟期企业的人力资源创新。
一、企业生命周期理论美国著名管理学家爱迪思在其名著《企业生命周期》一书中指出，企业跟自然界其他生物一样都服从生命周期的规律，它们都会经历一个从其出生、成长、成熟到死亡的生命历程。
这一观点奠定了企业生命周期理论的基础。
爱迪思将企业的生命周期划分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、成熟期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期和死亡期。
之后国内外学者就企业的生命周期进行了诸多的研究。
中国学者陈佳贵将生命周期划分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期。
而李业则认为生命周期应划分为孕育期、出生期、成长期、成熟期和衰退期等五个阶段。
本文在众多学者提出的生命周期理论的基础上，结合我国企业发展的特点，将企业生命周期划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
二、基于企业生命周期理论的人力资源管理策（一）创业期人力资源管理策略在企业刚刚建立的初期，该阶段企业各项工作都富有弹性，但同时也会呈现出发展不稳定、发展方向不明确、管理工作不够规范的特点。
此时企业的主要目标是安全度过创业期，是企业能够在激烈的竞争中生存下来。
该阶段企业人力资源管理表现出如下的特点：（1）企业人才不足，这是由于在创业期的企业其发展主要依赖几个关键人才，这些人才在企业中起到独当一面的作用。
（2）人力资源管理方式不规范，一般处于创业期的企业大多不设立专门的人力资源管理部门，企业的创立者直接参与人力资源管理工作之中。
处于创业期的企业应针对企业人力资源管理在该阶段的特点采取科学的人力资源管理方式：（1）人力资源战略规划。
在这一阶段人力资源管理规划处于探索阶段，这是因为企业一般没有相应的人力资源管理部门，对人力资源不会进行战略规划。
此时，企业人才需求不确定，人力资源工作弹性较大，没有科学的流程指导，所有人力资源管理工作主要凭创立者的个人经验进行决策。
（2）员工招聘与培训。
在制作招聘计划时，必须要明确招聘的岗位和应聘者的要求，以便一次性找到企业所需人才。
这一阶段企业无法利用规范的企业培训体系增长员工的工作技能，但对于核心人才的的培养必须要制定相应的计划，以便为企业未来的发展奠定人才基础。
（3）薪酬管理。
处于创业期的企业由于资金较为短缺一般不能提供具有竞争力的薪资报酬，吸引和留住人才的关键是为他们提供良好的职业前景，选择高弹性的薪酬策略。
（二）成长期人力资源管理策略当企业安全度过创业期后一般会快速进入成长期，这个阶段企业以高速发展著称，销售额上升很快，规模也逐渐扩大，为企业的扩张奠定了基础。
由于企业员工和各种资产的增加，管理难度也相应增加。
只依靠核心员工的个人能力维持企业运行的粗放型管理已不再适应企业的发展，而是需要更有效率的规范化制度来促进企业发展。
在这一时期人力资源管理的特点表现如下：（1）企业对人才的数量和质量要求的提高。
为了企业占领更大的市场份额和进一步扩大业务范围，企业需要更多符合企业发展要求的员工。
（2）缺乏专业人才。
企业内部分工细化，出现大量的职业空缺，尤其是高层次的科研、管理人才。
针对这一时期的企业人力资源管理特点，企业应当建立规范合理的人力资源管理策略。
（1）人力资源规划。
企业进入成长期后，管理逐渐规范，结合企业发展战略对企业人力资源进行战略部署，合理预测企业中长期人力资源需求与供给。
（2）员工招聘与培训。
对于成长期企业来说，招聘人才和人才培训逐步成为企业的日常工作，找平假话应当符合企业人力资源战略规划和企业战略，人才培训则应针对不同部门和不同时间的人才要求构建人才培训体系。
（3）薪酬管理。
成长型企业为增强人才竞争力需要制定具有竞争力的薪酬体系，而这一体系要充分体现不同劳动和贡献的不同价值。
（4）激励制度。
成长期是企业发展的关键时期，企业应当建立合理的激励制度，鼓励创新，加大对关键岗位和关键员工的激励。
（三）成熟期人力资源管理策略成熟期是企业的黄金时节，这一时期企业的灵活性、成长性及竞争性都达到均衡状态。
企业的战略目标和竞争优势显现出来，在杭运河中的地位也基本稳定，拥有很强的产品群和企业核心竞争力，产品的市场占有率趋于稳定，利润高且增长缓慢，企业制度和组织结构都日趋完善。
这个阶段的人力资源管理的特点如下：（1）企业各类人才充足，在人才市场具有竞争力。
由于经营效益较好和社会地位较高，企业在成长期内对各类人才的吸引力较强，因此人才竞争优势明显。
（3）企业管理进入职业化阶段，这时期企业一般会大量招聘置业经理人来加强企业管理，而企业的创立者们大多会退居二线，开始出现企业经营权和所有权的分离。
根据成熟期企业人力资源管理的特点，企业应当采取科学的人力资源管理方式，以维持企业在产品市场和人力资源市场的竞争力。
（1）处于成熟期的企业，人力资源战略规划是企业管理战略中的核心，制定人力资源战略规划必须与公司的整体发展战略相符合。
（2）人才培训与选拔。
企业此时应该注重对高层管理人员的选拔，积极选拔创新人才。
培训机制走向规范化、制度化，相应的培训体系也很健全，此时能为企业实行全员培训模式，建立学习型组织。
（3）薪酬管理。
处于成熟期的企业应当建立基于长期性报酬的薪酬管理体系，以此稳定人才队伍，增大创新能力在薪酬分配中的比例，鼓励员工创新。
（4）激励制度。
应当建立多样化、多层次的激励制度，为不同层次、不同需求的员工的员工制定不同的激励方式，使员工真正意义上的满意，从而达到激励的目的。
（四）衰退期人力资源管理策略处于衰退期的企业，由于在激烈的市场竞争中没有抓住机会进行技术创新，常常表现出产品市场占有率下降、利润率下降，各种潜在的危机开始显现出来。
更为严重的是，此时的企业一般会出现变革困难，企业零距离下降等情况。
因此此时人力资源管理的目标是稳定人才队伍，激发员工的生产积极性。
衰退期企业人力资源管理的特点表现为：（1）核心人才流失严重。
由于企业发展陷入困境，企业盈利能力和竞争能力大大下降，企业的状况会给员工带来不安全感，有能力的员工会认为自己的发展空间受到限制而离开。
（2）信息系统机制不合理。
决策权集中在企业顶层，大部分决策由高层的管理者制定，不同部门沟通间缺少沟通。
（3）人力资源管理的各项措施开始失效，人才招聘失去竞争力，由于压缩成本导致员工培训不能有效进行，员工待遇下降。
对于衰退期的企业来说，应当建立合适的人力资源管理方式，一延长企业生命力。
（1）人力资源战略规划。
此时企业可以选择人力资源半包的方式，结合内部与外部的专业人员，根据企业战略制定符合的人力资源战略规划，并且为企业的二次重生做出应对的人才计划。
（2）人才招聘与培训。
企业应当调整原有的人才政策，重新建立能够吸引和留住核心人才的人才政策。
此时，人才培训的作用不大，应减少人才培训的费用，以节省企业成本。
（3）薪酬管理。
这一阶段薪酬管理的重点应是稳定人才队伍，特别是关乎企业未来命运的人才。
（4）激励机制。
激励的重点也是稳定核心人才队伍，通过各种激励措施吸引和留住优秀人才。
三、企业生命周期理论在海尔集团人力资源管理中的应用与创新（一）海尔集团简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最，成为行业的顶级品牌，也是中国最具价值品牌。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
从企业生命周期理论来说，目前该企业处于成熟期。
（二）成熟期的海尔集团人力资源管理创新根据企业生命周期理论的人力资源管理策略，从目前处于成熟期的海尔集团的具体实际出发，重点从员工培训、人员选拔、激励策略、薪酬四个方面加强人力资源管理创新。
1、员工培训的创新（1）价值观培训。
“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如在机体活动中体验海尔理念，从而达成理念上的共识。
（2）实战技能培训。
技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例，当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。
员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能。
（3）个人生涯培训。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
2、人员选拔的创新（1）斜坡球体人才发展论。
海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。