浅谈公司人力资源管理创新
人力资源管理中的工作效率提升
人力资源管理中的工作效率提升随着社会的发展，企业越来越注重人力资源的管理，有着强大的人力资源管理系统可以为企业提供有效的管理手段，提高人力资源管理工作的效率，让企业的整体效益得到进一步提升。
以下是关于人力资源管理中的工作效率提升的一些浅谈。
一、创新管理模式为了能够让企业的人力资源管理工作更加高效、更加规范，在管理模式上需要不断创新，不断尝试进取，才能够更好的适应市场的发展变化，满足各种需求。
比如，在人员招聘时，可以使用人才选拔模式，通过严格的面试考试，选拔出优秀的人才，从而提高招聘的效率；在新员工入职时，可以使用“导师制度”，通过安排专门的老员工为新员工提供指导，让新员工更快适应公司工作。
二、合理分配资源人力资源管理是利用人力资源来推进企业发展的一项管理任务，对于时间、人力、资金等资源的合理分配，对于企业管理中的效率提升有非常重要的作用。
在人力资源管理中，需要把握好人才引进、人力调配、人力培训等方面，根据企业的要求和发展目标，合理分配人力资源。
三、借助互联网技术如今，互联网技术发展迅猛，人力资源管理行业也可以借助互联网技术来提升工作效率。
比如，在招聘过程中，可以使用招聘网站等网络平台，通过设置搜索条件、收集信息等方式，提高招聘效率；在培训过程中，可以使用网络教育平台，让员工不用到线下学校或课堂，在网络上完成学习任务。
四、制定明确的规章制度在人力资源管理中，需要制定明确的规章制度，建立严格的组织架构，实行科学的工作流程，使人力资源管理工作更加规范严谨，从而避免管理上的混乱。
制定明确的规章制度，不仅有助于管理工作效率的提升，还有助于员工的提高工作积极性和效率。
五、注重团队管理在企业中，团队是人力资源管理中一个重要的组成部分，好的团队管理能提高工作效率。
要注重制定一些团队合作的计划，积极开展团队活动，提升团队激情，增强团队执行力，这都有利于提高工作效率。
六、完善绩效管理机制企业绩效管理是人力资源管理中的重要内容，完善绩效管理机制有助于提高人力资源管理的效率。
浅谈企业人力资源管理机制的创新
管 理 经 验 ，包 括 在 人 才 引进 、 人才 培 养 、人 才 配 置 等 各 个 方 面 。 除 了要 具 有 人 力 资 源 管 理 所 需 要 的职 业 素质 ，还 包 括 职 业道 德 素质 ， 人 力 资 源 管 理 人 员 要 树 立服 务 意 识 ， 以 员 工
之一 。科学有 效的 人力 资源 管理机制 是企业 吸 纳 人 才 、 最 大 限 度发 挥 人 才 效 用 的保 证 ， 如何建 立高效 的人 力资源管理机制 ，是企业 管 理 中 的 一 个 重 要 问题 。 目前 ，我 国的企 业基 本都建立 了人力资 源管理 制度 ，许 多企业都设置 了人 力资源部 来负 责企业人才招 聘、 内部人事 管理等 ，但 是在 具体的实施 中仍 然存在着一些 问题 。首 先 ，对人力资源管 理的认识不清 ，重视度不 够 。 企 业 发 展 的 目的 是 实 现 企 业 经 营 目标 、 获得 利润，促进企 业发展规模壮 大、发展水 平 提 高 ，一 些 企 业 没 有 认 识 到 人 力 资 源 管 理 可 以 充 分 挖 掘 员 工 的 主 动 性 和 创 造 性 ，从 而 发挥 更大的作 用，实现企业 目标 。第二 ，部 分企业 内部没 有完善的人 力资源 管理制度 ， 人才引进制度 、＇ 激 励制度 、培训计划等各方 面建设不完 善，不 利于各项工作 的有效开展。
浅谈人力资源管理改革-以海尔公司为例
浅谈人力资源管理改革——以海尔公司为例摘要:马克思说过，人是生产要素中最活跃的因素，所以可以说人力资源是企业发展的关键因素之一。
在这个科技飞速发达，形势时时刻刻的都在变化的时代，许多传统企业都在寻求改革之道，而人力资源改革无疑是企业改革的一个重要组成部分。
本文分析了海尔公司人力资源改革的改革环境，及改革方法，并从中总结出了海尔人力资源改革的成功经验。
关键词：海尔公司；人力资源管理；人力资源改革一、人力资源管理的定义及目标（一）所谓人力资源管理是指运用现代管理方法，力图将组织目标与员工个人目标结合起来，注重员工的能动性和内在潜能的开发，可以充分调动员工的主观能动性，从而实现组织的长期目标以达到组织的长期利益最大化[1]。
人力资源管理的核心任务是激发员工的奉献精神，解决员工愿不愿意做事的问题，以及培养和发展员工的能力，解决员工能不能做事的问题。
（二）高效的人力资源管理,需要满足下面几个要求:1、足够的工作量和企业发展前景。
工作量的多少直接关系到员工对工作的自主能动性，如果工作量不够饱满就不可能有高效能的人力资源管理。
一个最完美的人力资源管理环境就是每个员工都不需要上级管理者安排工作，每个员工都知道自己为了实现自己的目标，实现企业的目标该干什么。
而上级管理者该做的就是帮助员工把企业的大目标分解成每个员工自己的小目标。
2、好的组织文化和氛围。
组织文化氛围多种多样，严厉，宽松等等，但是不论哪种氛围，一个好的组织文化氛围都是应该以工作为导向能够让员工积极进取的组织文化氛围。
从高层管理者到普通员工，要合力塑造一个以企业利益最大化为目标的组织文化氛围。
3、有竞争力的薪酬水平。
一个合适的薪酬水平，是企业招募并留住人才的关键因素。
从马洛斯的需求层次理论来看,人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求,而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。
薪酬的高低,直接决定了一个人可以支配的社会资源,决定一个人在企业中的努力程度及忠诚度，这直接影响到企业的利益最大化实现。
浅谈企业人力资源管理方法的创新
许多企业 自身都不清楚培训的目的所在，导致培训缺少 目
标 ；②培 训 内容 有所 欠缺 ，不具有 时效性 ，培 训没有 根 据
一
些创 新企 业人 力资 源管理的措 施 ，旨在 为我 国企业人 力 资源管理作 出一 些 细微的贡 献 。 ［ 关键 词 ］企 业 ；人 力资 源 ；管理 ；创 新 ［ 中 图分 类号 ］ Ｆ ２ ７ ４ ［ 文 献标识 码 ］Ａ ［ 文章编 号 ］１ ０ ０ ５— ６ ４ ３ ２（ ２ ０ １ ４ ）８ — ０ ０ ８ ４— ０ ２ １ ． ３ 个 人与 岗位不 匹配 所 谓人 力资 源 的最 佳配 置指 的是 企业 在持续 健全 用人
２ ． ２ 采用竞争力的薪酬福利体系 薪酬水平的市场定位 ，直接影响到企业和竞争对手
之 间 的人才 竞争 ，影 响到 企 业 是 否 能 留住 人 才 ，关 系到 企 业 的人力 资 源管 理 是 否 获得 成 功 。企 业 提 供 有 竞 争 力 的 薪酬 福利 可 以 吸 引 和 保 留 最 有 价 值 的人 才 ，反 过 来 ， 最有 价 值 的人 才 也 会 为 企 业 作 出 超 预 期 的 贡 献 。 因此 ，
要求较为模糊，而在人才招聘的时候 ，企业通常难 以整体
的掌握 应 聘 者 个 性 、能 力 、技 能 、知 识 等 相 关 方 面 的特 点 ，导 致企业 的招聘 工作 难 以实现个 人与 岗位进 行有效 匹 配 的 目标 。再加 上企业将 人才 招聘进 入之后 ，又 针对 人才 实施静 态措 施 的管理 ，忽 略 了对 内部 员 工 的教 育 与 开发 ， 导致个 人与 岗位不 匹配 的情况 难 以得 到解决 。
不 注重 长期 的绩 效 ，只看重 眼前所 获 得 的 成果 Ｊ 。 比如 ，
浅谈对企业人力资源管理的创新
不同的激励制度 ， 考核方法或者培－ｌ ｐ形式 ｌ 等满足不 同员工的需要 ， 调动员工 的工作 积 极性，推动他们不断提升 自我价值 ， 激 励 他们 更好地 为企业服务 。 ５ 人力资源开发迫切需要理念创 新、 、
方 式创 新和 方 法 创 新 。 所 谓 理 念 创 新 ， 就
理资源 ， 建新 的人 力 资源 管理 模 式 。 构
资源 管理体制 。 人力资源管理不仅是人力 资源职能部 门的工作 ， 也是企业范 围内各
部 门 、 级 单 位 共 同 的 工 作 ， 别 是 各 级 各 特
向整体性人才 资源开发 的战略转移 。 所谓 方法创新， 指要 勇于探索 ， 是 大胆 尝试 ， 在 实践 中不断创 新人 力资源 管理和人 才 开 发的新方法 。 ６ 、完 善 包 括 道 德 素质 和 企 业 文 化 素
有 人 力 资 源 作 适 当 的 获 取 、 护 、 励 以 维 激 及 活 用 和 开 发 的 全 部 管理 过 程 与活 动 。这 里 之所 以强 调人 力资 源 管 理 ， 就 是 因为 他
是一切管理中的重 中之重 ，只有通过有效
的 人力 资源 管理 ，才 能 达 到 或接 近 人 与 事 的 最合 理 配 置 。人 力 资 源 管 理 是企 业 的第
谓 方 式 创 新 是 只 要 继 续 推 进 人 事 工 作 的 “ 个 调 整 ” 尽快 实 现 由传 统 的 认 识 管 理 两 ，
问题，企业不仅需要树立对人才需要的科 学人 才观 ， 证稳 定 、 保 合理 的人 才 结构 ， 证 保 企业人才优势， 在不断创新的前提下获得长 足的发展 ， 而且还应积极吸纳和利用社会管
２树立创新意识 ， 、 以持 续 不 断 的 创 新 推 动 工 作 的深 入 开 展 。 强 自主 创 新 能 力 增 的 调 整 产 业 结 构 和 转 变 增 长 方 式 的 中 心 环 节 。做 好 人 力 资源 工 作 ， 须 不 断创 新 必 观 念 、 新 机 制 、 新 制 度 、 新 方 法 。 企 创 创 创 业 的组 织 结 构 和 管 理 模 式 是 一 个 不 断 适 应 战 略 和 环 境 变 化 ， 原 来 的平 衡 到 不 平 从 衡 ， 到 新 的 平 衡 和 动 态 演 讲 过 程 。 企 业 在 采 取 什 么 样 的战 略 ， 要 求 有 相 应 的 组 织 就 结 构 来 支 持 ， 以组 织 结 构 要 适 应 战 略 的 所 变 化 而 不 断 进 行 调 整 优 化 ， 组 织 结 构 保 使
浅谈企业管理者如何树立创新人力资源管理理念
浅谈企业管理者如何树立创新人力资源管理理念张晶天津南环铁路电务有限责任公司【摘要】知识经济时代，企业竞争的重点逐渐转向对人力资源的争夺，进而提出了人力资源管理的创新理念。
现代人力资源正随着时代的变革发生着变化，为使人力资源的作用得到充分发挥，必须顺应时代的发展，改革传统的人事管理。
作为企业领导者正确树立创新管理理念迫在眉睫。
【关键词】人力资源管理树立创新理念随着时代的变化，知识信息和技术以成为社会经济发展的重要资源，人类社会已进入一个全新的知识经济时代。
人力资源对组织实现管理创新，更充分地利用人的知识力、创造力，与物力资源实现更完美的结合，有着重要的意义。
一、创新人力资源管理理念的概述创新人力资源管理理念：创新，是未来管理的主旋律，是推动经济和社会发展的原动力。
管理创新水平和人才创新能力将成为一切组织制胜的关键。
新形势新任务对人力资源管理工作提出了新挑战新要求。
现代人力资源管理工作者要想做到与时俱进，从容的应对环境变化带来的挑战，必须始终坚持全方位的改革创新。
不断探索新形势下人力资源管理开发与管理的新途径、新方法。
二、人力资源管理中创新人力资源管理理念的特征思想指导行动，理念至关重要。
理念创新是先导，是一切创新之源。
更是人力资源开发的前提。
解放思想，更新观念。
敢于突破传统思维定势，是现代人力资源管理不可或缺的组成部分。
１．人力资源管理层次的战略化。
企业的人力资源管理需要逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作，从维持和辅助型的管理职能上升为具有重要战略意义的管理职能。
因此，企业人力资源管理部门要从原来的非主流的功能性部门，转为企业经营业务部门的战略伙伴，从企业经营战略的一个执行者，转为战略的参与者和制定者，在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。
２．人力资源管理模式的动态化。
在信息爆炸、知识更新快速、技术发展日新月异的时代，要求有与之相应的动态发展变化的人力资源管理模式。
浅谈企业人力资源管理的创新与发展
选 拔机制的不科学 与不合理 、 企业急需人才 的缺乏等等也 在不 同程度 上限制 和制约着企业人力资源管理工作的顺利开展 。 四、 如何对企 业人力资源管理进行创新 （ 一） 以大商 意识培育优势人才 大商意识即是要奉行“ 仁、 义、 信” 。以七匹狼体育用 品有 限公 司为 例， 该公 司奉行 “ 大 商之谋 ， 人力 先行 ” 、 “ 以大 商意识 培育 人 才” 等 观 点 。为适应 企业发展 和管 理创新需要 ， 企 业必须培养特 色人才 。这 人 才不仅要有 专业之才 ， 还 要在价值观 上与企业保持一致 ， 要有做大 事 、 行大商 的胸 怀 ， 要懂得 用适当 的哲学辩证 法解决工作 上的疑点 、 难 点。 引进人 才是优化结构 的重要手段 ， 但 单纯靠引进解 决不 了人才 短缺的 根本 问题。在 目前 ， 一大批高素质 、 复合型 的经 营管理人才 ， 在 行业 中 叫得 响的技术专家 ， 都是七 匹狼运 动人才培养 与引进的重点 。但在引 进 的同 时 ， 一些不 能为企业 创造 出其所需 要的价值 的 ， 有 时只 能被舍 弃。有些能创 造价值 但与企业精神 、 价值观和文化理念不能求同者 ， 企 业也 只能忍痛 割爱 。在新 时期 里 ， 七匹狼运 动追求的不仅是 商业利益 的最大化 ， 更是 一种“ 行大商 、 做实事 ” 的社会 使命感与责任 感 ， 这就要 求合作伙伴 ， 特 别是分管副 总与高管们 ， 在管 理组织与 团队时 ， 能够 以 “ 仁、 义、 信” 来塑造 自己 ， 能够更多地 去考 虑企业所应 负起的社会责任 与商业 道德 责任。 （ －） 建 立健全科 学有效 的绩效考核与人才选拔机制 科学有效 地绩 效考核机制 是实现企业 人力资源管理 的基本方 法。 绩效考核 是人力资源管理 的核心职能之 一 ， 为各项人 事决策提供 客观 依据 。因此 ， 在企业经营与管理过程 中， 必须建立健 全科 学有 效的绩效 考核机制 ， 通过这一机制来激励广大员工努力 工作 ， 共 同为企业的发展 与壮大 贡献 自己的聪 明才智。在人才选 拔机制上 ， 要 努力创造 条件使 真正有 才能的人才 能够 脱颖而 出， 并 且要通过各种 制度来保证 各类人 才在企业 内部 的正常合理流动。 （ 三） 完善企业经营者选拔 、 管理机制 企业 的经 营者对企业人力 资源管理起 着十分重要的作用。企业 的 经 营层 是企业的决 策 、 领导和指挥 核心 ， 因此 ， 要 创新企业人 力资源管 理就必须完善企业经 营者 的选拔 与管理机制。这一机制包含两方面 的 内容 ， 一是要按 照市 场经济 的管理 和经营规律来 选拔和任用企 业经营 者， 特别是要使那些熟 悉市场经济的优秀人才能够脱颖而 出； 二是要努 力创造条件使 企业 的经营者能够干成事 、 干好事 ， 真正为企业发展掌好
浅谈人力资源管理创新
生较大 反响 ， 广泛吸引 目标 人群 ， 吸引 免考核流于形式 ， 挫伤 员工积极性 。人
发 展 的 根 本 ， 有 别 于 财 、 的 最 活 跃 如 此 ， 要 突 出 培 训 重 点 、 约 培 训 成 把人作 为组织在激 烈市场竞 争中始终 是 物 还 节
凶素 ，对员工个人而青 ，不仅薪资 、 福 本 ，争取用有限的培训经费和时间 ， 获 充满活力 、 快速发展的战略资源来实施 利 、股票期权 等外在需求具有吸引力 ， 得 良好 的培训效果 。 要注意改善培训形 科学管理和开发 ， 不断革新完善人力资 成就感 、 荣誉感 、 良好 的培训机 会与通 式 ， 善于运用多种培训形式和方法 ， ： 源管理制度 、 如 管理手段 和方法 ， 建立适 畅的职业通道等内在需求同样很重要 ， 集 中培训 、 网络在线培训 、 动式培训 应 时代特点 ， 互 符合组织特色的人力 资源 只有本着 以人为本 的管理理念 ， 尊重员 相结合等 。
余 பைடு நூலகம்
勇
黄 灿 云’
更多的有识 之士前来应聘 。 增加组织 的 力资源管理是个 系统的过程 ， 的创新 它
选择余 地 ， 提高招聘收益度 ， 通过各种 不仅涵盖 以上的主要 内容 ， 还包括人力 信息化管 理体 系 测试遴选 ，综合考评应聘者的能力 、 学 资源管理过程的创新 、 的创新 、 组织文化创新等。人力 资源管 识、 品格 、 验 、 经 身体 等方面 的因素 ， 招
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浅谈公司人力资源管理创新中电工程人力资源部杨效民伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。
人力资源的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。
对于电力企业，尤其是电力检修工程企业，人才是核心资源，只要拥有一支技术精湛、作风过硬、召之即来、来则能站的检修队伍，我们企业就能在竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。
一、公司人力资源的现状公司是根据集团公司电力体制改革方案，由娘子发电公司、永济热电公司、侯马发电公司、巴公发电公司四个企业运检分离后成立的四个地域检修分公司，与漳泽检修分公司组建成立的专业化的区域性检修公司。
目前，公司共有职工1510人。
其中男职工1144人，占职工总数的75.9%，女职工365人，占职工总数的24.1%。
1、年龄结构：公司职工队伍30岁以下员工251人，占职工总数的16.62%；31-40岁员工657人，占职工总数的43.5%；41-45岁员工314人，占职工总数的20.79%；46-50岁员工159人，占职工总数的10.53%；51-55岁员工113人，占职工总数的7.48%；55岁以上员工16人，占职工总数的1.06%。
2、学历结构：公司员工中具有本科及以上学历的89人，占职工总数的5.89%；专科学历的426人，占职工总数的28.21%；中专学历的301人，占职工总数的19.93%；技校学历的218人，占职工总数的14.44%；高中学历的254人，占职工总数的16.72%；初中及以下学历的222人, 占职工总数的14.7%。
3、职称结构：高级职称31人，占职工总数的2.05%；中级职称88人，占职工总数的5.83%；初级职称377人, 占职工总数的24.97%。
4、技能结构：高级技师10人，占职工总数的0.67%；技师121人，占职工总数的8.01%；高级工431人,占职工总数的28.54%。
二、人力资源管理存在的问题1、检修队伍结构与公司发展不适应首先是人员年龄结构不合理，个别企业人员年龄结构老化，且多分布在生产一线，个别企业个别专业人员出现年龄断层，已不能适应检修工作需要；其次是员工技能结构不合理，员工检修技能水平不高，不能适应大机组检修要求，复合型人才更是严重不足；第三是学历结构不合理，高学历主要分布在管理岗位，生产一线缺少高素质人才，这与高参数、大容量机组高度自动化、信息化水平极不适应。
其次是专业结构不合理。
电力系统工程专业集中，部分专业人员配置较少甚至短缺，检修队伍知识老化速度加快，知识结构的调整跟不上企业发展的要求。
2、员工绩效考核分配体系与公司发展不适应。
尽管公司在成立之初逐步不断完善工资制度，已经建立以基础工资和绩效工资为主的薪酬管理体系，细化绩效分配考核制度，建立了平台绩效与市场绩效的分配考核制度，但还是存在着“平均主义”、“大锅饭”、“干多干少一个样”等现象，而且员工绩效管理缺少具体量化指标，没有建立起科学的按工作业绩及劳动贡献大小分配奖金的激励机制和员工绩效考核管理体系。
3、员工培训工作公司发展对员工技能的要求不适应。
今年，公司在集团公司组织的汽轮机本体技能比武和焊工技能比武中接连失利，暴露出公司存在着员工技能培训体系不完善、培训工作不扎实、员工技能水平不高、培训管理工作非常薄弱以及各级领导不重视等问题，4、人力资源管理人员思想观念与公司发展不适应。
首先，企业各级管理人员，尤其是从事人力资源管理工作的人员，思想观念不能及时扭转，整天仍局限于日常的人事行政事务工作中，埋头若干，成效甚微，其次，不能及时学习国家有关政策法规，对一流公司的先进管理经验及工作方式、方法学习了解较少，不能吐故纳新提高个人综合素质，不适应集团公司、华北分公司及公司快速发展的要求。
三、人力资源管理创新随着电力企业体制改革进一步深化，公司面临着内部市场不断萎缩、外部检修市场竞争将会日益激烈的现状，如何使企业在竞争残酷的市场立于不败之地，并使企业实际快速可持续发展，紧紧抓住人力资源管理的育人、用人、激励等关键环节做文章，建立充满生机及活力的人力资源管理新机制是关键。
1、管理者要转变观念，走出传统的误区。
人力资源管理部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。
提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。
2、必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。
首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。
但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。
所以，必须对人才有全面的理解。
其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位。
必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定，但对人才也不能求全责备。
再次，吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。
总之，对人才的理解要走出片面性的误区。
3、人才工作的立足点、着眼点要有战略眼光。
人才工作不是以静止的目光着眼于留住人才，而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。
所谓“士为知己者死”，对人才理解是第一位的。
在市场经济条件下，人才的流动是客观法则。
影响人才流动的各项因素，根据专家的研究，物质待遇的比值为１４．４％，居第四位；晋升机会公平居第一位，比值是２１．２％；领导重视为第二位，比值是２０．５％；居第三位的是人际关系和谐，比值为１８．６％；工作对身体健康的影响居第五位，比值是１１．７％；专业对口为第六位，比值是８．４％。
这个调查数字虽不是绝对的，只供参考，但从中可以看出，吸引人才，不能简单靠一两项措施，而应作为一项系统工程，在整个企业（组织）造成尊重知识、尊重人才的环境、氛围。
不单是领导者和人力资源部门成为伯乐，全体员工都要关心人才的发现与培养，争当伯乐。
也就是说，尊重人才、关心人才成长，要成为企业文化的核心。
4、推行人才选拔使用机制。
选拔使用工作是人才队伍建设的关键环节。
公司在巩固现有成果的基础上，要拓宽选人用人视野，逐步推行公开招聘制、选举制，大胆吸收社会上的优秀人才；要坚持公开、平等、竞争、择优的原则，建立岗位靠竞争、收入凭贡献的机制；要坚持和完善专家制度、“特贴”制度和评选优秀中青年知识分子制度，拓宽人才成长的渠道；建立和完善内部人才市场，加强与社会人才中介机构的联系，促进人才的合理流动；建立和不断完善企业组织制度，把发现、开发、聘用、考核人才制度化，包括灵活的人才聘用制，科学、公平、可操作的考核评价制度，有效的激励机制，公平、公正的晋升制度等等，从制度上保证人才脱颖而出。
5、健全人才培养机制面对新形势的要求，公司不仅要大胆引进人才，更要创新培养机制，积极培养人才。
一要拓宽培养渠道。
建立“培训-考核-使用-待遇”相结合的激励机制，鼓励人才自我提高，同时，要充分发挥企业内部培训网络、机构的作用，又要选送优秀人才到上级单位及外部进行培训，为人才成长成熟创造良好的条件。
二要丰富培训内容。
要求上，要由“学会”转变为“会学”的能力培养上；目标上，要积极培养一专多能的复合型人才；对象上，要变电力相关知识为主兼顾各类专业人才的培养；知识层次上，要以充实新理论、新知识、新技术、新工艺为主，使人才培养和人才需求相适应。
三要创新培养手段。
积极引进和利用网络教育、仿真培训等现代教育技术成果，提高教育培训质量和效率；要敢于交课题、压担子、岗位交流、外出考察调研等，加强实践锻炼，培养适应性人才。
6、完善人才考评、激励机制人才考评的结论，是使用人才、激励人才的重要依据。
人才考评能否真实准确、客观公正，关键要有一套科学的考评机制。
一是重点要突出。
目前公司系统普遍采用的安全生产责任制、资产经营责任制、党风廉政建设责任制考核，突出了电力企业的特点，效果很好。
但这种考核重视了对企业领导班子整体效能的评价，却难以把握对个体的考评，容易在班子内部出现一荣俱荣、一损俱损的情况，应加以改进和完善。
二是标准要适合企业实际，要科学。
既要防止“鞭打快牛”，也要避免“爱哭的孩子有奶吃”的情况，更要防止下达考评指标过程中出现人为的不正之风，确保考评标准的公正性。
三是注意人才特殊贡献的评价。
对人才的创造性劳动成果以及潜在的价值、效益，给予充分的、准确的评估，为人才的有效激励提供重要依据。
人才激励是实施人力资源创新的重要环节。
一、在人才激励上要坚持和完善人才动态管理机制，依据科学的考核评价，通过上岗、下岗等手段，激活人才队伍。
二、人才激励要有针对性。
对高级管理人才，可以实行年薪制，把他们的收入与企业生产经营的实际成果挂钩；对高级专业技术人才，可以推行特殊津贴制、设置专项科研活动经费制度，将其收入与技术成果的大小、转化效果挂钩。
对有特殊贡献的人才，可以给予一次性重奖。
同时注意负激励手段的运用，对那些素质不高、业绩较差的人员，可以加大年薪、津贴、奖金扣减份量，必要时可以调整岗位，甚至“下课”，从而使人才既有动力，又感到压力。
三、在人才激励上运用好荣誉激励手段。
人才一般都是知识分子，他们在事业上的追求往往甚于物质上欲望。
因此在物质激励的同时要运用好荣誉等精神激励手段。
对优秀人才要敢于破格晋升或提拔重用，对做出重要贡献的人才可以授予优秀企业家、优秀经营管理者、劳动模范等荣誉称号，使人才拥有事业上的成就感。