现代企业组织设计方案概述
策划方案设计的原则与技巧的案例与分析
策划方案设计的原则与技巧的案例与分析一、概述策划方案设计是现代社会中重要的工作之一，它涉及到各种各样的领域，如企业经营、市场营销、活动策划等。
一个成功的策划方案设计能够有效地帮助组织实现其目标，并促进其发展。
本文将从原则与技巧两个方面对策划方案的设计进行案例与分析，旨在揭示出成功的策划方案设计的关键要素。
二、原则1. 目标明确性一个好的策划方案设计首先需要明确目标，确定策划的目的和预期的结果。
例如，如果策划方案是针对产品推广的活动，那么目标可能是提高产品知名度和销售额。
明确的目标可以帮助设计者明确策划方案的方向和重点，从而更好地布局和实施。
2. 可行性与可操作性策划方案设计必须基于实际情况考虑，确保其可行性与可操作性。
设计者需要充分了解组织的资源和能力，并评估策划方案的可行性。
例如，如果策划方案需要大量的投入和人力，而组织实际情况不具备这些条件，那么这个策划方案很可能无法实施。
因此，在设计策划方案时，必须充分考虑到组织的实际情况和资源限制。
3. 创新性一个成功的策划方案设计需要有创新性。
创新可以使策划方案与众不同，吸引目标受众的眼球，并帮助组织在竞争中取得优势。
例如，当竞争激烈时，一个新颖的市场营销策划方案可能帮助组织吸引更多的顾客。
因此，在策划方案设计中，创新性是一个重要的原则。
三、技巧1. 调研分析在策划方案设计过程中，调研分析是至关重要的一步。
通过调研分析，可以了解市场需求、竞争对手、目标受众等关键信息，为策划方案的制定提供依据。
例如，在企业进行新产品开发策划时，市场调研可以帮助企业了解顾客对该产品的需求和反馈，从而决定产品的特点和定位。
2. 目标受众定位策划方案的成功与否很大程度上取决于目标受众的认可与支持。
因此，在策划方案设计中，对目标受众的准确定位是非常重要的。
设计者需要深入了解目标受众的特点、喜好以及需求，从而制定相应的策略和措施。
例如，一个针对年轻人的活动策划方案应该与他们的兴趣和娱乐需求相匹配。
某大型有限责任公司组织结构设计方案
某大型有限责任公司组织结构设计方案一、前言在现代企业管理中，组织结构的设计是企业经营的基础，对企业的运转和发展起着至关重要的作用。
一家合理的组织结构可以使企业的各项职能得到良好的协调和配合，提高工作效率和企业的竞争力。
本文将对大型有限责任公司的组织结构进行设计，旨在提供一个具体可行的指导方案。
二、公司概况该公司是一家大型有限责任公司，主要从事制造业务。
目前员工规模约为1000人，拥有多个生产工厂和销售办事处。
公司的目标是成为行业内的领先企业，提供高质量的产品和优质的服务。
1.公司总体架构该公司总体架构分为四个主要部门：管理层、生产部门、销售部门和支持部门。
每个部门都有明确的职责和功能，以实现公司的整体目标。
-管理层：由董事会、执行董事和高级管理团队组成。
董事会负责制定公司的整体战略和政策，执行董事负责日常经营活动，高级管理团队负责具体部门的管理和决策。
-生产部门：包括生产计划、采购、生产工厂和质量控制等。
生产计划负责制定生产计划和安排产能，采购负责采购原材料和设备，生产工厂负责产品的生产加工，质量控制负责确保产品质量符合标准。
-销售部门：包括市场部和销售团队。
市场部负责市场调研和产品定位，销售团队负责销售产品和开拓新客户。
-支持部门：包括财务、人力资源和行政部门。
财务部门负责财务管理和财务报告，人力资源部门负责员工招聘和培训，行政部门负责后勤服务和办公室管理。
2.具体职能和职责为了更好地实现公司的目标，具体部门和岗位的职能和职责如下：-管理层：负责制定公司的整体战略和政策，并协调各部门之间的工作关系。
-生产计划：负责制定生产计划和安排产能，确保生产能够按时交付。
-采购：负责采购原材料和设备，确保供应链畅通。
-生产工厂：负责产品的生产加工，确保产品质量和生产效率。
-质量控制：负责制定质量标准和控制措施，确保产品质量符合要求。
-市场部：负责市场调研和产品定位，为销售提供市场支持。
-销售团队：负责销售产品和开拓新客户，实现销售目标。
组织架构优化规划方案【模板范本】
组织架构优化规划方案【模板范本】背景介绍在快速发展的现代社会中，组织架构对于企业的成功至关重要。
随着业务的扩大和发展，现有的组织架构可能存在一些不足之处。
因此，为了提高企业的效率和竞争力，优化组织架构是必要的。
本文将提供一份组织架构优化规划方案的模板范本，以供参考和利用。
目标设定本优化规划方案旨在解决以下问题：1. 提高决策效率和执行力2. 优化沟通与协作的流程3. 明确职责和权责关系4. 目标导向，提高业绩和效益概述优化组织架构需要根据企业的具体情况进行量身设计。
以下是一些建议和步骤，供参考和制定具体的优化方案。
1. 深入了解企业现状- 分析企业的战略目标和发展方向- 调查现有组织结构的弊端和问题- 了解员工的能力和特长2. 设定新的组织架构- 根据企业目标和需求，制定新的组织架构- 考虑不同部门之间的协作关系和业务流程- 设计合理的层级关系和职能划分- 确定岗位职责和工作流程3. 变革管理与实施- 制定详细的变革计划和时间表- 提前进行必要的培训和沟通，确保员工理解和接受变革- 监控变革的进展，并及时调整和修正方案- 进行持续的评估和改进优化方案的实施过程针对上述的优化方案，下面是一份具体的实施过程，供参考：1. 阶段一：组织调研和需求分析- 分析组织现状和需求- 面谈关键人员，了解对现有组织架构的评价和期望- 收集员工反馈和建议2. 阶段二：设计新的组织架构- 基于阶段一的调研结果，设计新的组织架构图- 确定关键岗位和职责- 制定流程和工作规范3. 阶段三：变革方案制定和培训- 制定变革方案和时间表- 针对变革内容进行员工培训和沟通- 解答员工的疑问和担忧4. 阶段四：实施和监控- 启动变革计划，并在实施过程中及时处理问题和风险- 设立监控机制，评估组织架构优化的效果- 不断调整和改进优化方案预期效果通过上述的优化方案的实施，预期可以获得以下效果：1. 提高决策效率和执行力，减少决策层级和流程的繁琐2. 优化沟通与协作的流程，加强部门之间的协同工作能力3. 明确职责和权责关系，提高员工的责任意识和主动性4. 目标导向，提高业绩和效益，增强企业的竞争力结论组织架构优化是一项复杂而重要的任务。
单位工程设计组织方案模板
单位工程设计组织方案模板一、组织背景为了提高单位工程设计水平，确保工程设计质量，我们决定制定本单位工程设计组织方案，以规范工程设计流程，明确工程设计责任，提高工程设计效率。
二、组织目标1. 完善单位工程设计流程，确保工程设计质量；2. 明确工程设计责任，提高工程设计效率；3. 建立健全的设计管理体系，提高单位工程设计水平。
三、组织机构1. 设计部门：负责单位工程设计的组织和管理工作；2. 项目部门：负责单位工程的立项和项目管理工作；3. 技术部门：负责单位工程设计的技术支持和控制工作。
四、组织管理1. 设计部门负责单位工程设计的组织和管理工作，包括工程设计计划、设计方案、设计图纸、设计变更等；2. 项目部门负责单位工程的立项和项目管理工作，包括项目调研、项目立项、项目经济评价、项目招标等；3. 技术部门负责单位工程设计的技术支持和控制工作，包括设计技术标准、设计技术咨询、设计技术审核、设计技术培训等。
五、设计流程1. 设计前期：项目部门负责进行项目调研和项目立项工作，设计部门负责编制设计计划和确定设计人员；2. 设计中期：设计部门负责编制设计方案和设计图纸，技术部门负责进行设计技术审核；3. 设计后期：设计部门负责进行设计变更和设计成果验收，技术部门负责进行设计技术咨询和设计技术培训。
六、工作标准1. 设计部门负责制定设计计划、设计方案和设计图纸的审核标准；2. 技术部门负责制定设计技术标准和进行设计技术审核。
七、责任分工1. 设计部门负责单位工程设计的组织和管理工作，项目部门负责单位工程的立项和项目管理工作，技术部门负责单位工程设计的技术支持和控制工作；2. 设计部门负责制定设计计划、设计方案和设计图纸的审核标准，技术部门负责制定设计技术标准和进行设计技术审核。
八、绩效考核设计部门负责单位工程设计的组织和管理工作，项目部门负责单位工程的立项和项目管理工作，技术部门负责单位工程设计的技术支持和控制工作；绩效考核以工程设计效果为主，以工程设计质量为重点。
组织设计的程序
组织设计的程序一、背景介绍在现代企业管理中，组织设计是一项至关重要的工作。
良好的组织设计可以提高企业的运作效率和竞争力，使组织更具灵便性和适应性。
本文将介绍一个标准的组织设计程序，以匡助企业在进行组织设计时有条不紊地进行。
二、组织设计程序的步骤1. 确定组织设计的目标和范围在开始组织设计之前，首先需要明确组织设计的目标和范围。
这包括确定组织设计的主要目的，如提高效率、优化资源配置等，以及确定组织设计的范围，如涉及的部门、岗位等。
2. 进行现状分析在进行组织设计之前，需要对现有的组织结构和流程进行全面的分析。
这包括对组织的层级结构、职责和权限、沟通流程等进行评估，以确定存在的问题和改进的空间。
3. 制定组织设计方案根据现状分析的结果，制定组织设计方案。
这包括确定新的组织结构、职责和权限的分配、沟通流程的优化等。
在制定方案时，需要考虑到组织的战略目标和发展需求，确保方案的可行性和有效性。
4. 评估和调整方案制定组织设计方案后，需要对方案进行评估和调整。
这包括对方案的可行性进行评估，如资源需求、人员调整等，以及对方案进行调整和优化，确保方案的合理性和可行性。
5. 实施组织设计方案在评估和调整方案后，可以开始实施组织设计方案。
这包括对组织结构的调整、职责和权限的重新分配、沟通流程的优化等。
在实施过程中，需要充分考虑组织成员的反馈和参预，确保顺利实施。
6. 监控和评估组织设计的工作不仅仅是一个短期的过程，还需要进行持续的监控和评估。
这包括对组织设计方案的实施效果进行评估，如效率的提升、员工满意度的改善等，以及对组织设计的调整和优化。
三、组织设计程序的重要性1. 提高效率和竞争力良好的组织设计可以提高企业的运作效率和竞争力。
通过优化组织结构和流程，可以减少冗余和重复的工作，提高工作效率和响应速度，从而提高企业的竞争力。
2. 提升灵便性和适应性良好的组织设计可以使组织更具灵便性和适应性。
通过合理的职责和权限的分配，可以使决策更加迅速和灵便，适应市场的变化和挑战。
公司组织架构简单概述
公司组织架构简单概述在一个公司的发展过程中，组织架构的设计是非常重要的一环。
一个合理的组织架构可以帮助公司实现高效的运营和管理，提高生产效率和竞争力。
下面将对公司组织架构进行简单概述。
一、公司的基本组织架构公司的基本组织架构包括三个层次：高层管理层、中层管理层和基层员工。
高层管理层通常由董事长、总经理、副总经理等人组成，他们负责公司的战略规划和决策。
中层管理层包括各个部门的经理和主管，他们负责具体的业务流程和日常管理工作。
基层员工包括生产、销售、财务等各个职能部门的员工，他们负责执行公司的工作任务。
二、公司的职能部门组织架构除了基本的管理层和员工之外，公司还有各种职能部门。
在一般情况下，公司的职能部门包括财务、人力资源、市场营销、生产、采购等等。
每个职能部门都有自己的组织架构，例如财务部门通常由会计、出纳、财务主管等人组成。
三、公司的矩阵式组织架构矩阵式组织架构是一种比较新颖的组织架构，它的主要特点是将不同职能部门或不同项目组合在一起。
这种组织架构的优点是可以充分利用公司的资源，提高工作效率和生产力。
例如，在一个矩阵式组织架构中，财务部门和市场营销部门可以合作，共同完成一个项目的工作。
四、公司的多级分支组织架构多级分支组织架构是指公司在不同地区设置分支机构，通过分支机构的合作和协调，实现公司整体发展的目标。
例如，在一个多级分支组织架构中，公司可以在不同城市或不同国家设置分支机构，通过这些分支机构的合作和协调，实现公司业务的扩张和发展。
公司的组织架构是非常重要的，它直接关系到公司的发展和竞争力。
一个合理的组织架构可以帮助公司提高生产效率和管理效率，实现公司的长期战略目标。
因此，公司应该根据自身的实际情况，选择最适合自己的组织架构。
组织设计的重点
组织设计的重点一、引言组织设计是指通过合理的组织结构和职责分配，以实现组织目标的过程。
在现代企业管理中，组织设计是一个重要的环节，它直接关系到企业的运行效率和绩效。
本文将详细介绍组织设计的重点，包括组织结构、职责分配、沟通流程和决策机制等方面。
二、组织结构组织结构是组织设计的核心内容，它决定了组织内部各个部门和岗位之间的关系。
在组织设计中，需要考虑以下几个重点：1. 分工与协作：合理的分工可以提高工作效率，但过分细化的分工可能会导致协作难点。
因此，在组织设计中需要权衡分工和协作之间的关系，确保各个部门和岗位之间能够有效地协作。
2. 部门设置：根据组织的业务需求和规模大小，确定需要设置哪些部门。
部门之间应该有明确的职责边界，避免职责重叠或者职责含糊的情况发生。
3. 职权与责任：在组织设计中，需要明确各个岗位的职权和责任。
职权应该与岗位的重要性和职责相匹配，责任应该能够追溯到具体的个人。
三、职责分配职责分配是组织设计的另一个重要方面，它决定了各个岗位的工作内容和职责范围。
在职责分配中，需要考虑以下几个重点：1. 工作内容：明确各个岗位的工作内容，确保每一个岗位都有明确的工作目标和任务。
工作内容应该与组织的战略目标相一致，能够对组织的发展产生积极的影响。
2. 职责范围：确定各个岗位的职责范围，确保各个岗位之间的职责不重叠，避免职责含糊的情况发生。
职责范围应该与岗位的职权相匹配，确保每一个岗位都有明确的权责边界。
3. 职位描述：为每一个岗位编写详细的职位描述，包括岗位的主要职责、所需的技能和经验等。
职位描述可以匡助员工更好地理解自己的工作内容和职责，提高工作效率。
四、沟通流程良好的沟通流程是组织设计的关键，它决定了信息在组织内部的传递效率和准确性。
在沟通流程的设计中，需要考虑以下几个重点：1. 内部沟通：建立一个高效的内部沟通机制，确保信息能够及时、准确地传递到各个部门和岗位。
可以通过定期的会议、内部邮件和即时通讯工具等方式来实现内部沟通。
装配式施工组织设计方案
装配式施工组织设计方案随着现代建筑业的快速发展，装配式施工组织设计方案的重要性日益凸显。
这种施工方式以其高效、环保、安全的特点，逐渐成为了建筑行业的主流趋势。
本文将探讨装配式施工组织设计方案的相关概念、实施策略以及可能遇到的问题和解决方案。
一、装配式施工组织设计方案概述装配式施工组织设计是一种预先设计、模块化制造、现场装配的施工方式。
它通过将建筑结构按照一定的标准进行拆分，然后在工厂内进行预制构件的生产，最后在施工现场进行装配，从而实现对传统施工方式的革新。
这种施工方式不仅可以提高施工效率，降低成本，还可以减少环境污染，提高工程质量。
二、装配式施工组织设计的实施策略1、做好前期准备工作在项目初期，需要对项目进行全面的分析和评估，包括项目的规模、特点、技术要求等。
通过对这些因素的综合考虑，制定出符合项目需求的装配式施工组织设计方案。
2、合理划分预制构件预制构件的划分是装配式施工组织设计的关键环节。
设计师需要根据项目的需求和特点，结合预制构件的生产、运输、安装等环节，合理划分预制构件。
3、优化施工流程在装配式施工过程中，需要对施工流程进行优化，确保预制构件的顺利生产和安装。
同时，还需要制定出合理的施工计划和安全措施，确保施工过程的顺利进行。
三、装配式施工组织设计可能遇到的问题及解决方案1、预制构件的生产和运输问题在预制构件的生产过程中，可能会遇到模具设计、生产工艺、原材料等问题。
同时，在预制构件的运输过程中，也可能会遇到运输距离、道路状况、交通拥堵等问题。
为了解决这些问题，需要在设计阶段就考虑到这些因素，制定出合理的生产和运输方案。
2、施工现场的装配问题在施工现场装配过程中，可能会遇到装配精度、操作人员技术水平等问题。
为了解决这些问题，需要加强装配前的准备工作，对操作人员进行专业的培训和考核，确保他们具备足够的技能和经验。
3、成本问题装配式施工的组织设计可能会带来额外的成本，如预制构件的生产成本、运输成本、安装成本等。
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第１讲企业组织设计概述【本讲重点】现代企业组织设计的涵义现代企业组织设计的要紧内容现代企业组织设计的重要特征企业一、二、三线比例结构的调整企业生产经营职能比例结构的调整现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义图１－１现代企业组织设计的涵义１.组织的涵义所谓组织是指组织结构。
所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。
但这些措辞并没有本质的区不，可统一称为组织结构。
２.设计的涵义（１）新企业的设计所谓设计一般指向新企业。
比如讲对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。
（２）老企业的再设计老企业依照变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。
这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。
３.现代的涵义所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它要紧是针对传统组织理论而言的。
（１）组织理论组织理论是治理理论的一个重要组成部分。
治理的职能包括打算、组织、操纵、领导，组织是其中的一个重要部分。
因此组织理论是治理理论的一个重要部分。
（２）传统组织理论传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学治理时代的组织理论。
（３）现代组织理论现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年进展起来的组织理论，以及在那个理论指导下的新观念、新制度、新方法。
现代企业组织设计的要紧内容１.概述现代企业组织设计的内容要紧包括六个方面。
这六个方面又能够分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。
图１－２现代企业组织设计的要紧内容示意图２.六项要紧内容（１）职能设计职能设计是指企业的经营职能和治理职能的设计。
企业作为一个经营单位，要依照其战略任务设计经营、治理职能。
假如企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
（２）框架设计框架设计是企业组织设计的要紧部分，运用较多。
其内容简单来讲确实是纵向的分层次、横向的分部门。
其纵向和横向的一般模式可表示如下：图１－３纵向“金字塔”模式图１－４横向“链条”模式（以治理层为例）（３）协调设计协调设计是指协调方式的设计。
框架设计要紧研究分工，有分工就必须要有协作。
协调方式的设计确实是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥治理系统的整体效应。
（４）规范设计规范设计确实是治理规范的设计。
治理规范确实是企业的规章制度，它是治理的规范和准则。
结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。
治理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。
（５）人员设计人员设计确实是治理人员的设计。
企业结构本身设计和规范设计，都要以治理者为依托，并由治理者来执行。
因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。
（６）激励设计激励设计确实是设计激励制度，对治理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。
正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也确实是所谓的奖惩制度。
激励制度既有利于调动治理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。
３.结构本身设计和运行制度设计的关系结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，事实上质是从企业的职能动身，设计部门和岗位之间的分工和合作。
运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，事实上质是从结构本身设计动身，设计规章制度、人员的配备和操纵。
运行制度保证结构本身得以顺利运行。
结构本身设计和运行制度设计互为表里。
假如讲结构本身是硬件，那么运行制度确实是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。
现代企业组织设计的重要特征【问答考虑】问：现代企业组织设计的重要特征是什么？答：是全过程设计。
全过程设计区不于传统的企业设计，具有显著的优点。
１.传统企业设计的缺点传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。
框架设计尽管是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。
现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且进展为统一的全过程设计。
２.全过程设计的优点（１）在框架设计前增加了职能设计较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有了科学的依据，而且幸免了传统的组织设计就事论事的弊端。
传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感受的误区。
例如，有些公司在工作忙只是来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员。
这种做法仅凭经验感受，就事论事，无疑是不科学的。
（２）从框架设计中分离出协调设计传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。
从理论上讲，分工和协作本身是一个问题的两个方面，是统一的。
因此，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。
然而，从实践上讲，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。
现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研究。
这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。
分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。
【自检】某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业务部门和一个办公室），二是五部一室，三是六部一室。
最后认为：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。
如此，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。
结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________（３）结构本身设计和运行制度设计相结合传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上确实是规范设计、人员设计和激励设计。
但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。
这就容易导致组织关系不顺的后果。
组织关系不顺的缘故有两种：一种是结构本身不合理；另一种是结构本身尽管合理，但运行制度不合理，例如人员的素养达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往确实是由运行制度设计和结构本身设计相分离造成的。
因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。
这种结合实际上确实是全过程设计。
假如把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计确实是动态设计。
这种动态设计无疑是科学的。
３.组织与人事的划分从企业的实际情况看，现代企业组织设计的要紧内容往往由两个机构来共同承担，即组织与人事。
图１－５现代企业组织设计内容示意图【自检】日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。
它不是生活后勤的总务，而是生产和经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。
试结合组织和人事的分工，以及现代企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。
____________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ________________【对“企业组织设计内容”的小结】现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计那个概念本身涵义，即企业组织、设计、现代的涵义。
现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设计包括职能设计、框架设计、协调设计；运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。
在六项要紧内容中，框架设计为要紧部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。
现代企业组织设计是全过程设计，六项要紧内容作为一个整体一同考虑。
这较传统企业组织设计而言，具有显著的优势。
企业职能结构的转型企业一、二、三线比例结构的调整１企业一、二、三线比例结构的涵义（１）企业一、二、三线的涵义企业的一线、二线、三线是个通俗的讲法。
图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图（２）比例结构的涵义所谓比例结构确实是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。
表１－１企业一、二、三线比例结构表２．“全能型”（１）“大而全、小而全”的“三三制”所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。
在这种比例结构中，二线和三线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。
这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。
（２）“全能型”的弊端“全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：①一线高效益、二线低效益、三线负效益。
“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。
②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。
企业的主业是搞生产经营，但“全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。
这显然对企业是不利的。
３．从“全能型”转向“专业型”企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效益低下。
因此，必须按照“专业型”的方向进行改革。
（１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则图１－７专业型改革的“三化”原则示意图（２）职能分离按照“专业型”改革的“三化”原则，假如二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。
例如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专业公司。
通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构，从“全能型”转向“专业型”。
【自检】北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。
公务用车通过“打的”和租赁解决，以节约开支。
这显然是一种商品化的做法。
试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。
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