多元化战略管理概述
多元化战略
复合多样化
这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有 的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下 四种类型：
(2)水平多元化。即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如上海的依曼琪， 不仅做床上用品，还发展窗帘、布艺沙发等与家纺相关但技术不同的新品类。水平多元化的特点是现有产品与新 产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性可以利用原来的分销渠道销售新产品。
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类型
类型
社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化。企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避 免单一经营的风险，往往会选择进入其他相关领域，这一战略就是多元化战略。而多元化战略的类型也是不同的， 需要家纺企业审时度势பைடு நூலகம்择适合的多元化战略类型来应对自己的发展需求，家纺企业多元化战略的类型种类有以 下几类。
模式
多向多样化
横向多样化
复合多样化
横向多样化
横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专 业化有三种类型：
（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。 （2）产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品； （3）产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。 这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大， 管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。
第7章多元化战略《战略管理》
多元化战略
7.3.3 相关多元化的战略匹配关系
3.与销售和顾客相4.关管的理匹匹配配
当不同业务经
营的价值链活 当不同业务单
动高度交叠， 元在企业家、
产品具有相同 行政管理或生
的顾客群，通 过共同的中间
产运作等方面 具有可比性或
者相通性时，
第7章
7.4 不相关多元化战略
多元化战略
不相关多元化或称混合式多元化，是指增加新的与原有业务不相关的产品或 服务。相关多元经营和混合式多元经营的主要区别就在于前者是基于市场、 产品和技术等方面的共性，而后者则更出于盈利方面的考虑；不相关多元化 战略涉及多元进入任何行业或业务，只要该行业或业务有确定的和具备足够 吸引力的财务收益，寻求战略匹配关系则是第二位的。
7.5.2 归核化战略的经营业务整合
归核化的产生是由于产品、产业生命周期和经营战略思维模式的转变所导致 的。
企业多元化经营业务的紧缩——“归核化”，完全是出于理性的战略思维角 度的考虑，而并非是多元化战略的利弊结果的影响。
垂直统一率(VR)>70％
除具有关联型的一般特征外，各个项 目均相关联，联系呈网状 除具有关联型的一般特征外，各个项 目只与组内某个或某几个项目相关联， 联系呈线状
各个项目没有联系
第7章
7.1 多元化战略类型
多元化战略
7.1.4 外汇管制的主要内容
4.对汇率的管制 汇率管制是一国从本国的经济利益出发，为调节国际收支、稳定本币价值， 而对本国所采取的汇率制度和汇率水平管制的方法。其主要有以下几种： （1）直接管制汇率 （2）间接调节市场汇率 （3）实行复汇率制度
“归核化”战略的基本步骤是：
一是在战略 层次上实施 以剥离非核 心业务、分
多元化战略概述
多元化战略概述一、多元化战略概述多元化战略是指企业通过开发新产品、占领新市场，进行多领域、多行业经营的战略。
有的还称为多角化战略。
现代组合投资理论指出，采取多元化的组合投资，是达到降低投资风险并获得预期投资收益目的的一种重要投资策略。
该理论自1952年被马柯维茨提出，后经夏普和米勒的进一步发展，至今已经被推崇为证券组合投资的经典理论，并且已被人们普遍应用于企业界。
20世纪90年代以来，中国企业界掀起了多元化经营的热潮，大中型企业甚至是小企业都纷纷开始将企业的有限资源投入到不同的行业中，期待着多元化经营能获取超额回报，同时可以分散企业的经营风险。
“不要把所有的鸡蛋放到同一个篮子里”不知成为多少投资分析家和企业家的口头禅，许多企业很想当然地认为多元化经营可以分散风险并使企业进入回报更高的产业，从而获得更多的利润。
同时，多元化经营还能够迅速拓展自己的企业规模，憧憬着早日成为“通用二世”。
事与愿违，更多的企业不但没有增强企业的实力，而是在多元化发展中迷失了方向。
在市场无情的竞争中，多元化企业纷纷铩羽而归，有的元气大伤，有的在市场中被淘汰。
如昔日飞黄腾达的南国“巨人”，如雷贯耳的北国“飞龙”，还有深金田、深长城等由于没有专注于自己熟知的房地产而发展了多元化，最后离开了绩优股行列。
二、多元化战略的优劣势分析(一)实施多元化战略的优势1、多元化经营可以充分利用企业内部优势。
多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。
由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。
多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。
多元化战略的概念以及分类
多元化战略的概念以及分类
多元化战略是指企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
多元化战略可以帮助企业降低风险，扩大市场份额，提高盈利能力，增强竞争力。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
相关多元化是指企业在现有产品线或市场的基础上扩展到相关的产品线或市场，以实现资源共享和协同效应。
例如，一家汽车制造商可以扩展到汽车零部件制造或汽车销售服务领域，以实现供应链优化和市场拓展。
相关多元化可以帮助企业利用现有的核心竞争力和资源，降低新业务的进入障碍，提高成功的几率。
无关多元化是指企业在与现有业务毫无关联的领域进行投资和经营。
无关多元化通常是为了降低风险和实现投资组合的多样化，以应对市场波动和不确定性。
例如，一家食品公司可以投资于房地产或金融服务领域，以实现资产配置和风险分散。
无关多元化的挑战在于管理团队需要具备跨行业的经验和能力，同时需要克服不熟悉领域的市场风险和竞争挑战。
综上所述，多元化战略是企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
企业需要根据自身的核心竞争力、资源配置和市场环境，选择适合的多元化战略，以实现长期的可持续发展和竞争优势。
企业发展多元化战略文献综述
一、多元化战略概述(一) 定义多元化战略又称多角化战略,是指一个企业同时在两个或者两个以上的行业中进行经营,向不同的行业市场提供产品和服务。
国内外也有不少学者对多元化发展战略进行了定义。
1950 年,安索夫于《公司战略》一书中提到：多元化战略是指当企业现有产品不能适应企业发展目标时，企业进入新的产品领域,或者是某种高利润率诱惑企业进入新的产品领域的一种战略选择。
[1]该定义的提出具有一定的意义,如明确多元化是针对企业经营产品的种类数量，但这种方法较为粗略，不够准确。
1959 年，彭罗斯于《企业成长理论》一书中提到：一个企业任何时候实施多元化发展战略，都是在不彻底抛却原有产品线的基础上从事新产品生产，包括中间产品的生产。
[2] 1962 年，戈特于《美国产业的多元化与一体化》一书中提到:多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。
[3]同年,钱德勒于《战略与结构》一书中提到：多元化经营是企业最终产品线的增加 .随着多元化战略的深入发展，多元化战略定义越来越明确。
[4]笔者认为，所谓多元化战略，主要是相对企业的专业化而言的，主要是通过有效结合多元化实例、技能或者目标,与原来相关联的活动方式表现出来的一种战略.因此，多元化战略的实质就是开辟和进军新的领域,以让企业拥有更强的竞争优势,促进企业发展壮大。
从内容上而言，多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化. [5—6](二)类型从阅读文献和分析整理中发现，目前不少学者都对多元化战略进行了分类。
但是，由于每一个企业的发展不同,应该选择适合自身企业发展的多元化发展战略类型。
以下笔者主要分析安索夫的多元化战略分类、赖利的多元化战略分类、国外目前比较流行的多元化战略分类和国内目前比较流行的多元化战略分类。
安索夫把多元化战略分为四大类型：水平型、垂直一体化、同心圆型和混合型。
其中，同心圆型又分为销售与技术相关、销售相关型和技术相关型。
企业管理中的多元化战略
企业管理中的多元化战略多元化战略是指企业通过各种手段和方式，扩大经营范围和领域，进入新的市场，以实现增长和竞争优势。
在现代商业环境中，多元化战略已经成为企业成功的重要因素之一。
本文将讨论企业管理中的多元化战略，并探讨其对企业发展的影响。
一、多元化战略的定义和类型1.1 多元化战略的定义多元化战略是企业在原有核心业务基础上，通过扩张和发展新的业务板块，进入新的市场，以实现经营多元化的经营策略。
这种战略的目的是通过在多个市场中分散风险、利用资源和优势实现企业的长期发展。
1.2 多元化战略的类型多元化战略根据企业进入新市场的方式和方式的不同，可以分为以下几种类型：- 直接收购或合并其他公司，以扩大企业的规模和市场份额。
- 成立新的子公司或子品牌，以进入相关或互补领域。
- 开发新产品或服务线，以满足不同市场和客户的需求。
- 扩大国际业务，进入新的国际市场。
二、多元化战略的优势多元化战略可以帮助企业降低经营风险。
当企业在多个业务板块中运营时，如果一个行业遇到困难或衰退，其他行业的盈利能力可能会弥补亏损，从而减少对整体业绩的影响。
2.2 资源共享多元化战略意味着企业可以共享资源和技术。
不同业务板块之间的互补性可以实现资源的最优化利用，提高效率和降低成本。
2.3 品牌溢价通过多元化战略进入新的市场，企业可以借助现有的品牌声誉和知名度，获得品牌溢价。
这有助于企业在新市场获得更高的市场份额和更好的定价能力。
三、多元化战略的挑战3.1 管理复杂性多元化战略往往使企业面临更复杂的管理挑战。
不同业务板块的运营方式、市场需求和竞争环境各不相同，需要企业拥有强大的管理能力和资源来应对。
3.2 经验转移困难从一个行业到另一个行业，可能需要企业学习和适应全新的商业环境。
这意味着企业需要具备不同领域的专业知识和经验，而不仅仅是在原有核心业务上的专业能力。
多元化战略并不总是能够带来成功。
在进入新市场时，企业可能面临新的竞争对手、不熟悉的市场规则和消费者偏好的挑战。
简述企业多元化战略的主要内容
简述企业多元化战略的主要内容企业多元化战略是指企业在原有的核心业务基础上，通过进一步拓展和涉足不同行业、产品或服务领域，实现业务多元化发展的战略选择。
它是企业实现持续增长和增加竞争优势的重要手段之一。
1. 多元化发展的动机：企业选择多元化战略的主要动机是为了降低风险、利用资源和能力的互补性、寻求新的增长点、增强市场竞争力等。
通过多元化发展，企业可以分散经营风险，减少对单一市场或产品的依赖，使企业更加稳定和可持续。
2. 多元化发展的类型：企业多元化发展可以分为相关多元化和无关多元化。
相关多元化是指企业在现有业务领域的基础上，进入与原有业务有关联的新领域。
无关多元化则是指企业进入与原有业务领域没有直接关联的新领域。
选择何种类型的多元化发展取决于企业自身的资源和能力，以及市场的机会和需求。
3. 多元化发展的方式：多元化发展的方式主要有内部多元化和外部多元化。
内部多元化是指企业通过自身的资源和能力，开展新的业务领域。
外部多元化则是指企业通过收购、合并、联盟等方式，获取其他企业的资源和能力，进入新的业务领域。
不同的方式在实施过程中需要考虑的因素和风险也会有所不同。
4. 多元化发展的管理挑战：多元化发展对企业的管理提出了更高的要求。
不同业务领域的管理需要具备不同的专业知识和技能，跨领域的协调和沟通也变得更加复杂。
此外，不同业务领域之间的资源配置、战略协同和文化融合也是管理挑战之一。
企业需要建立有效的组织结构和管理机制，以应对多元化发展带来的各种挑战。
5. 多元化发展的成功案例：世界上许多成功的企业都采取了多元化发展战略。
例如，松下集团从最初的电器制造业扩展到了半导体、家电、汽车等多个领域；可口可乐公司从饮料行业拓展到了食品、果汁、茶饮等领域。
这些企业通过多元化战略实现了业务的互补和协同效应，提升了企业的市场竞争力和盈利能力。
企业多元化战略是一种重要的战略选择，能够帮助企业实现业务的多元化发展，降低风险，增加竞争优势。
多元化战略名词解释
多元化战略名词解释多元化战略是指一个公司或组织在追求增长和发展的过程中，通过进入新的业务领域、产品线或市场，以及在现有业务领域中新增不同的产品或服务，来实现多样化和复杂化的经营战略。
多元化战略有以下几个核心特点：1. 进入新的业务领域：为了寻求增长和利润的机会，公司可以进入与现有业务领域相关的新领域。
例如，一家电子产品制造商可以扩展到电子家电领域。
2. 扩展产品线：除了进入新的业务领域，公司还可以通过扩展现有业务的产品线，增加多样性和选择性。
通过提供更多种类的产品，公司可以更好地满足不同消费者的需求和偏好。
3. 开拓新市场：除了扩展产品线，公司还可以进入新的市场，以实现多元化战略。
这可以通过进入新的地理市场，或通过扩大目标市场的范围来实现。
多元化战略有以下几种类型：1. 同质化多元化战略：这种战略是通过进入与公司现有业务相似的新市场或产品领域来实现的。
这种战略通常会共享公司现有的资源、技术和能力，以实现成本节约和协同效应。
例如，一家制药公司可以扩展到生产和销售相关的保健品。
2. 集中多元化战略：这种战略是通过将公司的多元化活动重点放在公司核心业务领域外的相关领域，以实现增长和差异化。
例如，一家汽车制造商可以进入汽车零部件制造领域。
3. 跨领域多元化战略：这种战略是指公司进入与其现有业务领域不相关的新市场或产品领域。
这种战略可以帮助公司扩展其业务范围，降低业务风险，以及寻找新的增长机会。
例如，一家电视制造商可以进入软件开发领域。
多元化战略的优点包括：1. 降低依赖度：通过进入新的业务领域，公司可以减少对单一市场或产品的依赖，降低业务风险，并增加收入来源。
2. 创造新的增长机会：多元化战略可以帮助公司发现新的增长机会和市场空间，以实现公司的长期发展和盈利。
3. 提高竞争力：通过扩展产品线、进入新市场或领域，公司可以提供更多种类的产品和服务，满足不同消费者的需求，增强竞争力。
然而，多元化战略也存在一些风险和挑战。
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战略治理之多元化战略一
什么缘故要进行多元化？
多元化是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。
多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致能够分为相关多元化和非相关多元化两种形式。
相关多元化是指公司立即进入的业务领域与现正开展的各项业务之间有着明显的关联关系：如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有
效共享。
宝洁公司是相关多元化最为成功的代表，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来大概互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采纳同样的市场营销方式，卖给同样的
顾客。
非相关多元化则是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营。
通用电气公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达十二个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不
包，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。
而日本佳能（Canon）公司则通过循序渐进地实施基于核心竞争力的多元化经营，实现了公司战略定位的成功转变。
佳能公司以照相机起家，通过多年的专业化经营，逐步形成了以独特的影像技术为核心，集成最先进的周密机械技术、光学技术和微电子技术的特异技术能力，建立了自己在图像方面的核心竞争力（这一点与许多营业收入做到了几百亿、而核心技术还依靠进口的中国公司完全不一样）。
在此基础上，佳能公司将其业务领域从原来单一的照相机业务，一步一步地延伸到复印机、打印机、
传真机等新行业，多元化经营战略取得了巨大成功。
更重要的是，佳能公司在新业务领域不断取得成功的同时，并未阻碍其在照相机领域的技术优势和市场地位，反而促进了其照相机产品及技术的不断升级和稳步进展。
1988年，佳能公司又提出了“二次创业”的口号，再次以自己在光学、通讯、微电子技术方面的核心竞争力为基础，阔步进入信息设备、液晶设备、半导体三大市场潜力巨大的全新领域。
通过几十年的多元化进展和战略转型，佳能公司差不多逐步实现了从“影像佳能”到“信息佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学佳能”的更高时期。
多元化经营是公司进展到一定时期后接着成长的战略选择之一，尽管多元化经营并不容易，但成功的多元化的确能为公司带来实实在在的好处。
? 扩大公司收入和利润来源。
不管是采取兼并收购依旧合资经营的方式，进入新的业务领域都将大大拓宽公司的业务范围，从而使公司的收入在短时刻内获得大幅增长。
即使是完全依靠公司自身的力量从零开始涉入新的领域，也能通过正确的策略和执行获得业务量的稳步增长。
扩大利润来源才是多元化的全然目的，成功的多元化有助于实现公司利润的多元化。
但互相独立的多业务经营所带来的收入增长只是一种粗放型的增长，它并不能带来公司整体利润的必定增长。
因此，必须审慎地对将要进入的业务领域进行评估，看看它对公司的利润贡献是正值依旧负值，对公司的原有业务是起促进作用，依旧在拖后腿。
? 发挥相关业务单元的协同优势。
假如一个公司所涉足的业务领域具有相关的技术、相似的价值链、相似的生产流程、统一的原材料采购、能够共享的分销渠道或其他能够协同的资源，与那些单一业务经营的公司或非相关多元化的公司相比，它就具备了一定的潜在优势。
多元化经营的公司能够在各个业务单元之间共享技术、人才或生产设施等资源，发挥“协同效应”（Synergy），因此能够提高资源的利用效率，削减成本；而且各个业务单元之间也能够互相促进，协同成长，这些都将有助于增强公司的总体竞争力。
1999年，宝洁公司收购了全美第五大宠物食品公司——喜
爱思（Iams）公司。
当时，喜爱思的产品仅在宠物商店和兽医处有售。
宝洁收购喜爱思后，立即发挥了其在渠道方面的优势：它用3000辆卡车把这种宠物食品运到25000家大众零售商店，使它的销售覆盖面几乎在一夜之间就扩大了一倍。
到现在为止，喜爱思宠物食品差不多跃升至该行业第一的位置。
? 降低公司的整体风险。
公司各个业务单元之间的协同作战增强了公司的整体竞争力，这使公司在抵御外来的竞争威胁和环境变化所带来的风险时更加灵活，也更具抵抗力。
同时，公司涉入多个业务单元也使得公司在宏观经济或行业不景气、或者某一领域的业务表现不佳时能够用其他业务的正常进展来弥补，从而使公司有更大的回旋空间和余地，不至于受到致命的打击，正所谓把鸡蛋放在多个篮子里，分散投资和经营风险。
何时进行多元化？
在什么样的情况下应该考虑实施多元化？对任何公司领导人来讲，这都不是一个容易回答的问题。
何时进行多元化，不仅取决于公司现在行业及业务领域的状况，还取决于公司的资源能
力。
多元化时机的到来是有一些条件和征兆的，推断公司多元化经营是否具有吸引力和是否可行有一些可供参考的共同标准。
? 公司目前全力经营的行业或业务领域市场趋于饱和，增长乏力，缺乏吸引力；而公司意欲进入的行业则已具备了足够的吸引力。
推断一个行业是否有吸引力的标准要紧在于该行业的市场环境是否有利于长期盈利及公司是否具备有利的竞争条件。
? 公司差不多具备了转向其他行业或经营领域所需的资源能力和竞争能力，这些能力必须是全面而充分的，而不是片面和牵强的。
? 公司差不多具备了多业务经营所需的治理广度和治理深度，而且，多元化经营所带来的治理复杂度及治理成本的提高不至于抵销掉多元化所带来的优势。
? 进入新行业或业务领域的成本在合理的范围之内，绝不能高到阻碍公司现有盈利能力的程度。
新业务的吸引力越大，进入成本就会越高，为了多元化而削弱公司好不容易获得的盈利能力
是不明智的。
? 新进入的领域与公司现有业务应存在一定的资源共享性或能力互补性。
也确实是讲，公司的现有业务和资源必须为意欲进入的业务提供一些竞争优势，或者新的业务能增强公司目前的经营业务的竞争优势。
开展多元化的目的不是要让新业务削弱公司的资源能力，而是要增强公司的综合竞争能力。
尽管多元化经营有其自身的独特优势，但本人并不鼓舞轻易开展多元化经营。
多元化经营的一个差不多原则是：绝不进入没有可能形成新的竞争优势和不能为公司带来新的利润增长点的行业或业务领域，不管如此的新业务在其他方面看起来有多么的诱人。
只要公司现正全力投入的行业或业务领域仍然存在有利的增长机会，公司就应该集中资源和能力积极进展现有的业务，谋求在现业务中实现利润增长和进展壮大。
应该综合运用以上五项标准来推断公司是否确实要进行多元化经营，只能通过三四项检验的多元化决策是不够理智的。
即使公司的确具备了多元化经营的必备条件和必要性，那么你首先
考虑的也应是相关多元化，而不是进入全新的业务领域。
依托公司现有的资源条件，谋求逐步稳妥地开展多元化，先围绕现有业务进行上下游延伸，在条件成熟时再逐步向其他行业横向拓展。
公司每进入一个新的业务领域或新的行业，都应该有助于形成新的并强化原有的竞争优势。
如何进行多元化？
一般讲来，公司进入一个新的行业或新的业务领域要紧有三种方法，即公司兼并、与其他公司合资、从零开始自主创业。
公司收购或兼并是多元化的公司进入不同行业目标市场的一条捷径，也是目前跨行业多元化最为盛行的一种方式。
这不仅因为它比公司从零开始自主创业省事专门多，更重要的是它能够使多元化经营的公司直接跨越许多平常难以逾越的行业进入壁垒。
这些进入障碍包括行业管制、技术要求、供应商网络的建立、规模要求以及培育市场的前期投入等。
一个公司假如从零开始建立满足新行业竞争所必需的资源能力和竞争优势，达到一定水平的市场地位，可能需要花费专门长的时刻，而且还可能要走一些。