2009-第九讲-管理沟通(二)
姿势
• 封闭式的姿势：比如手抱在胸前或者两腿 交叉说明说话人个性封闭并缺乏自信。 • 两臂很放松地分开这种开放式的姿势比封 闭式的姿势看起来自信。发言人需要时不 时变换姿势来显示自信，姿态僵硬通常被 看作是紧张的表现。和手势一样，姿势的 变化也要配合谈话的变化以显得自然。
面部表情
说话人的整体面部表情是听众判断其可信 度的重要依据。一个人无精打采会严重影 响说话人的形象。说话人脸上必须充满专 注兴趣的表情，有助于提高可信度的得分。
重要提醒
• 将你的听众放在群体里 群体里分析： 群体里 这个听众群的特征是什么？ 这个群体代表了什么？ 成员中是否存在共同的惯例、传统、标准、 规则或价值观？
他们了解什么
• 背景知识 • 新信息 ：要考虑他们究竟需要多少信息。然后根 据他们的需要来搭建信息框架。也就是说，你需 要明白为什么你要说那些内容给你的听众，而不 是随便说什么给他们听 • 他们的感受如何？ 他们的感受如何？ • 他们对你说的话有多大兴趣？ 他们对你说的话有多大兴趣？ • 听众可能存在的先见有哪些 听众可能存在的先见有哪些? • 什么能触动他们？ 什么能触动他们？
• • • • •
权利和权力：组织结构和层级 钱：财务结果 目标：领导者工作的目的 时间安排 规矩、规范、合法化：企业文化
高层 结果
中层
行为 基层
低 参与 内 容 控 制 叙述 高 低 听众的参与程度 高 说服 征询
总结
• 谋略层面 组群定位： 策略、（利 益相关者）符号、目 标等 • 流程层面 几个要素：伯克 管理者的沟通策略 • 技术层面 说 写 听
一座桥的比喻
• 引桥：介绍。 内容一般以建立可信度、增加吸引力 和对将要陈述的论点进行介绍 • 桥身（中段） • 桥尾（结尾）：邱吉尔 • 钉子：将桥连成一体的过渡
结尾部分
• 逻辑上总结：重申主题信息和重点 • 心理上收尾：有趣的事实、呼唤行动、重 申听众和演讲信息之间的关系、演讲会怎 样影响到他们 • 紧扣人的注意力：像开头部分一样努力抓 住人们的注意力，使用格言、惊人的事实 等，使听众意识到你要结束演讲了。
如何对别人有影响力？
选择之一： 选择之一： 交换
权力、 强 迫：权力、地位
其他选择
1、沟通、说服等： 传送信息（真真假假的信息） 、沟通、说服等： 传送信息（真真假假的信息） 真实的信息也许并不能说服人： 真实的信息也许并不能说服人： 有些信息接受者不相信这个信息； 有些信息接受者不相信这个信息； 有些人没有动力或者能力按说服者的愿望采取行 动。 领导者可以提供令人相信的、欲求的、 领导者可以提供令人相信的、欲求的、或真或假 的信息为行动者提供理由 2、诉诸情感 、
听众ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ忆曲线
最高
最低
开 始
结 束
听众类型 态度积极
论证结构的顺序 单方面论证的结构 先亮出底牌 采用演绎逻辑 用下降的结构
沟通方式 告知、推销
态度消极
正反两方面论证的结构
商量联合
先提出对方的和你想做 的观点、再提出自己的 观点 归纳逻辑结构 上升结构：把自己的立 场方在最后面
和他们的利益交叉点
• • • • 实际 道义 认知 美学
非语言因素
• • • • •
眼神、目光 音量、音速、音调 姿势 面部表情、外表 衣着
目光行为
• 古怪的目光行为，比如眼神转来转去、长 时间的看讲稿、或者过分眨眼睛都会降低 可信度。提升可信度最重要的目光行为就 是在沟通中保持视线接触。沟通者可以控 制使用目光的方式，但是不一定能控制可 信度。但是良好的目光行为能提升沟通者 在受众心目中的可信度。
论据: 有开发商在这里建造高速公路和夜总会等
论点:开发会给东部地区 带来不好的结果
论证: 田园生活方式 比现代化生活方式好
我们曾目睹过嘈杂噪音 以及陌生的游客是怎样破坏宁 静的 田园生活的
限定条件: 发展可能会改善我们生活的某些方面.
说话三部曲
• 开头： 10%的时间 • 中间：80%左右；用什么方式陈述你的观 点 • 结尾：10%左右，丘吉尔的话 • 开头和中间的过渡 • 中间和结尾的过渡
听众分析
4个问题
谁 他们了解什么 他们的感受如何 他们对什么感兴趣
他们是谁？
• 主要的：直接接收你的信息的听众。 主要的： • 次级的：“隐藏”的听众，比如那些拿到备份文件的人、 次级的： 打听你说话内容或者会被你的发言影响到的人。 • 能左右听众意见的人：具备强大的非正式影响力的人，你 能左右听众意见的人： 需要这样的人站在你这边，越早越好。 • 关键决策人：主要听众中对于沟通有至关重要影响力或权 关键决策人： 力的人。 • 大多数的商业领域都存在各种各样的听众。如果你的听众 不止一个，你在起草发言或者其他的信息时要针对听众中 最有影响力的人来达成你的沟通目标
结尾时提出一个解决方案、 结尾时提出一个解决方案、提议行 动
• 林肯在演讲中建议，要做的不仅仅是对过 去的战役表示感伤和哀悼，重要的是继续 前人的业绩来更好地荣耀先烈。“与其说 我们这些还活着的人，应该在这里把自己 奉献于勇士们已经如此崇高地向前推进但 尚未完成的事业；还不如说我们应该在这 里把自己奉献于仍然留在我们面前的伟大 任务”。他号召人们赢得战争，统一祖国。
向听众提出一个难题
• 之后，林肯用强大的修辞 强大的修辞直指人心：“但是，从更广泛的 强大的修辞 意义上来说，这块土地我们不能够奉献，我们不能够圣化， 我们不能够神化。”他为他所描述的情形增加了一种复杂 性。我们为什么不能奉献这一片土地呢，而在当时悼念的 现场显而易见应当做的事就是奉献。这样的峰回路转把故 事继续往前推进，并引发听众思考怎样才能完成他们都期 待的奉献仪式。 • 说服性演讲中的关键：紧紧抓住听众跟着你。林肯很成功， 他的言辞完全出人意料——与听众情理中所期待的向死者 致敬的传统致词完全相反。将听众带到他们没有预期的地 方。这种策略不仅让你的演讲更有趣，也说明你能比别人 把问题看得更透，看到别人看不到的东西。
外表
第一印象都是根据外表做出的。一个人的 体貌和其他的非语言因素建立其在他人心 目中的形象。人们一般以为外表迷人的人 比相貌平庸的人更可信。外貌可以通过改 变着装、发型等来改变。一般说来，衣着 和发型应当突出身材，而不是暴露缺点。 穿着符合场合要求并舒适的衣服，会看上 去更值得信赖。
五分钟演讲练习
管理沟通（二）
万科的案例分析
肯尼斯·博克
• 人是什么？“象征性地” 对环境做出反应。 他所依赖、使用的语言不仅导致我们的社 会行动而且建构我们的现实 • “象征性地”: 借助于符号、语言、理论框 架、知识结构、心理图式来解读判断自己 面临的环境，做出决定，采取行动
在沟通中的运用
• • • • • 作了什么？行动 什么时候，什么地方做的？场景 谁做的？人物 怎么做的？手段、工具、流程、技术 为什么？ 目的
如何说话？
我们应该怎么讲话？ 在哪里讲？是不是应该到处都讲？ 讲什么？是不是什么都要讲？ 对错的标准如何拿捏？是不是一定就会讲得 正确？
• 学会说话，学会应对媒体，学会应对和满足公众 的期待，是企业家不断调适自己公司角色和社会 角色方面需要补上的一门新课程。企业家如何应 对不同群体讲不同的话？ • 管理沟通的本质在于其社会性、公共性、即时性 社会性、公共性、 社会性 等。在公共空间说话和在私人空间说话有着很大 的差异。 的差异。
说的技术的测试
如何说的技巧
说话的技术： 怎么说，说什么？
在人类能够获得的禀赋中，没有什 么比口才更珍贵 （丘吉尔）
主要内容
• 从林肯的例子说起 • 说的能力的建构 • 说服性演讲、听众分析 • 你们的经验和实践
林肯的演讲
葛底斯堡演讲
• 250个字,两分钟 • 美国内战和葛底斯堡战役在建国史上的意 义、提出缅怀先烈的最好方式是完成他们 未竟的事业、保持联邦政府在“新生的自 由”里永久长存。
• 林肯的演讲体现他非凡的洞察力，他将“解决问题”的结 他将“解决问题” 他将 构运用到歌颂文体中，和通常情况下用装饰性话语来致颂 构运用到歌颂文体中 词的方法不同，他的演讲逻辑紧密。 • 林肯提出这一解决方案指引聚集的人群采取他所期望他们 采取的行动：“使我们在这里下定最大的决心，不让这些 死者们白白牺牲；使这个国家在上帝保佑下得到自由的新 生，并且使这个民有、民治、民享的政府永世长存。”言 语上的行动（“我们下定决心”）也是一种行动，号召人 们尝试在这个地球上继续保持民主的试验。所有好的演讲 在结束时都会呼吁人们行动，无论是实际的还是话语上的。
组织形式详解
首先， 首先，描述演讲的背景
• 林肯首先描述了当时的情形，用简洁、清楚的语言表明了 内战、葛底斯堡和纪念仪式的背景。注意林肯在演讲开始 时首先回顾过去，“八十七年前，我们的先辈们在这个大 陆上创立了一个新国家，它孕育于自由之中，奉行一切人 生来平等的原则。” • 把今天的主题放在美国国家的建国历史的长河中，定基调。 然后他告诉听众：受到威胁的是这个自由国家的未来。林 肯说的故事并不是从战场开始，而是从美国的创建开始； 以这种方式，他把当时美国为了捍卫自由所要付出的代价 提升到超过一场战役的牺牲——不仅仅是战役的严酷—— 而是从国家兴亡的角度强调阵亡士兵捐躯的意义。
德鲁克
• • • • 沟通是一种知觉（是否感悟） 沟通是一种期望（是否期待） 沟通产生要求（要求接受） 信息不是沟通（信息是中性的）
渠道选择 信息
沟通者
听众（读者）
反应
文化背景
说
问题：什么是领导？领导者做 些什么？
管理者或管理者‘说话’的复杂 性
What 说什么：重复重点 说什么： When 什么时候说：时机的把握 什么时候说： To whom 对谁说 How 知道怎么说：释意 知道怎么说： Where 什么场合说
五要素的作用
帮助沟通主体来 建 构 听众的观点 和态度
合集下载
《管理沟通（第二版）》精品教材课件
之间需要经过第三者进行传递的沟通。
课堂互动
在上述这些沟通类型中，你最常用的 沟通类型是什么？在生活中与在工作中 最常用的沟通类型有什么不同？
第三节 沟通渠道
一、沟通渠道 沟通渠道：指信息在传递与交流时
所经过的通道。 沟通渠道的类型：正式沟通渠道与
非正式沟通渠道。
（一）正式沟通渠道 正式沟通渠道：即沿着组织结构规
事业部4
事业部3
5、Y式沟通渠道
经理
经理
部门经理
主管
员工
（二）非正式沟通渠道 非正式沟通渠道：即组织结构以外的
渠道。它包括以下类型： 1、单串型：通过一连串的人把信息传递给
最终的接收人。 2、饶舌型：信息由一个人传递给其他人。 3、概率型：信息由一个人随机地传给某几
个人，再由这些人传递给其他人。 4、密集型：信息由几个中心人物传递。
（三）非正式组织的积极作用 1、能够满足个人心理和兴趣的需要 2、可以弥补正式沟通的不足 3、可以了解员工真正的心理倾向与需要 4、有利于加强沟通和提高工作效率
（四）非正式组织的消极作用 1、目标冲突 2、抵制变革 3、滋生谣言 4、阻碍努力 5、操纵群众
（五）对非正式组织的管理 1、正确对待 2、目标引导 3、感情维系 4、核心控制
进行的信息传递和交流。包括：身体语言 沟通、副语言沟通、物体的操纵及空间距 离。
（三）单向沟通与双向沟通 ◆单向沟通：就是接收者不再向发送者
反馈信息的沟通。 ◆双向沟通：就是发送者与接收者所进
行的双向信息交流。 （四）上行沟通、下行沟通和平行沟通 ◆上行沟通：自下而上的沟通 ◆下行沟通：自上而下的沟通 ◆平行沟通：同级之间的沟通
第二节 人际沟通的障碍及克服对策
课堂互动
在上述这些沟通类型中，你最常用的 沟通类型是什么？在生活中与在工作中 最常用的沟通类型有什么不同？
第三节 沟通渠道
一、沟通渠道 沟通渠道：指信息在传递与交流时
所经过的通道。 沟通渠道的类型：正式沟通渠道与
非正式沟通渠道。
（一）正式沟通渠道 正式沟通渠道：即沿着组织结构规
事业部4
事业部3
5、Y式沟通渠道
经理
经理
部门经理
主管
员工
（二）非正式沟通渠道 非正式沟通渠道：即组织结构以外的
渠道。它包括以下类型： 1、单串型：通过一连串的人把信息传递给
最终的接收人。 2、饶舌型：信息由一个人传递给其他人。 3、概率型：信息由一个人随机地传给某几
个人，再由这些人传递给其他人。 4、密集型：信息由几个中心人物传递。
（三）非正式组织的积极作用 1、能够满足个人心理和兴趣的需要 2、可以弥补正式沟通的不足 3、可以了解员工真正的心理倾向与需要 4、有利于加强沟通和提高工作效率
（四）非正式组织的消极作用 1、目标冲突 2、抵制变革 3、滋生谣言 4、阻碍努力 5、操纵群众
（五）对非正式组织的管理 1、正确对待 2、目标引导 3、感情维系 4、核心控制
进行的信息传递和交流。包括：身体语言 沟通、副语言沟通、物体的操纵及空间距 离。
（三）单向沟通与双向沟通 ◆单向沟通：就是接收者不再向发送者
反馈信息的沟通。 ◆双向沟通：就是发送者与接收者所进
行的双向信息交流。 （四）上行沟通、下行沟通和平行沟通 ◆上行沟通：自下而上的沟通 ◆下行沟通：自上而下的沟通 ◆平行沟通：同级之间的沟通
第二节 人际沟通的障碍及克服对策
管理沟通课件2
Communicator Strategy :
Self-cognition, Self-positioning --- Promote Credibility
第一、Where am I？我在什么地方？-- 自我价值 的定位 （回答“我在什么地方”则是沟通主体对自身的地位、 能力、个性特点、价值观、形象等方面自我定位的 过程。明确自己在组织中的位置、可获得的资源、 组织传统观念和价值观等。自我定位是建立在明确 的自我认知基础上的。）
MEDIUM
Phase5 Receiver decodes
message
Phase3 Sender transmits
message
Phase4 Receiver gets
message
理解沟通
沟通过程：
头脑中 的想法
技能、态度 知识、社会
文化
传送信息 的媒介：说、 写、图画、 手势。。。
技能、态度 知识、社会
Communication For Managers
Business and Tourism Management School
Session 2 Agenda
❖ Communication Strategies Communicator strategy 沟通者策略 Communication Style 沟通方式
读完此信客户将签订合同
读完这份电子邮件后会计将为我的报 告提供确切信息；这份报告的结果是 董事会将同意我的建议。
通过这次会议我们将构思一项策略以 达到这一目标；通过这次演讲，至少 有X数量的女性将报名参加我们公司的 面试。
通过这一备忘录，我的老板将同意我 的市场计划；通过这次演讲，销售代 表们将了解我们产品的发展。
第2章 管理沟通 管理沟通教学课件
影响管理沟通的主要因素
• 组织内部环境 • 组织外部环境 • 管理者类型及其管理模式
约哈瑞窗口（ Johari Window ）
别 人
开放区
反 馈
知
道
揭示 A
别
人
隐藏区
不
知
C
道
自己知道
盲区 B
未知区 D
自己不知道
约哈瑞窗口（Johari Window）
公开型(A)
所有的人都了解
盲点型(B)
知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必败。
—孙子
管理模式
高 与 职 员 的 沟 通 程 度
支持式 授权式
指导式 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ令式
低低
高
管理职员的程度
有效管理沟通的策略
• 重构组织结构 • 营造新型的组织文化氛围 • 健全完备高效的沟通网络 • 提升管理沟通能力
感同身受
高瞻远瞩
如果你不是一个有效的沟通者，那 你也不可能成为一名合格的管理 者！！！
管理角色与沟通
• 明兹伯格的管理者角色理论
管理沟通的作用和功能
• 作用 1. 降低经营模糊性 2. 实现有效管理
3. 满足员工对信息的需 要
4. 构建工作关系
• 功能 1. 管理沟通是润滑剂 2. 管理沟通是黏合剂 3. 管理沟通是催化剂
第2章 管理沟通
管理沟通的定义
• 管理沟通是指为实现组织目标而进行的组
织内部和组织外部的知识、信息传递和交
流活动。
个体沟通
组织沟通
人际沟通
组织沟通
管理与沟通的关系
• 沟通在管理中的作用 在管理工作中,管理者约70%的时间是用在
《管理沟通》第2章 管理沟通
副总经理认为是“已经汇报、领导重视 不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。
致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶
性循环，公司业务难以稳定发展。
公司副总存在的问题
• 忽略信息组织职能 • 忽略正确定位原则 • 没运用好沟通工具 • 缺少组织团队的意识 总经理存在的问题 • 缺乏同理心倾听 • 缺乏对员工的理解和信任 • 缺少建立有效团队的技巧
管理职能关联图
事前
事中
事后
计划 组织
沟 沟
激励
指导 控制
亨利·明茨伯格 把管理者角色分为三大类
• 人际关系角色 挂名领袖、领导者、联络者
• 信息传播角色 监听者、传播者、发言者
• 决策制定角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者
管理角色与沟通
• 挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) • 领导者(激励和动员下属，负责人员配备、
– 感同身受 – 高瞻远瞩 – 随机应变 – 自我超越
案例：
分管公司生产经营的副总经理，得知 一较大工程项目即将进行招标，采取向总 经理电话形式简单汇报,未能得到明确答复， 误以为被默认。
在情急之下便组织业务小组投入相关 时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充 分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时， 总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资 源运用不当”，并当着部门面给予严厉批评。
培训和交往) • 联络者(提供信息，维护外部联络与关系
网络)
管理角色与沟通
• 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信 息，较透彻地了解外部环境和组织内部的 经营管理现状)
• 传播者(将重要信息传递给有关人员)
• 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向 外界发布有关组织的计划、政策、行动、 结果等信息)
致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶
性循环，公司业务难以稳定发展。
公司副总存在的问题
• 忽略信息组织职能 • 忽略正确定位原则 • 没运用好沟通工具 • 缺少组织团队的意识 总经理存在的问题 • 缺乏同理心倾听 • 缺乏对员工的理解和信任 • 缺少建立有效团队的技巧
管理职能关联图
事前
事中
事后
计划 组织
沟 沟
激励
指导 控制
亨利·明茨伯格 把管理者角色分为三大类
• 人际关系角色 挂名领袖、领导者、联络者
• 信息传播角色 监听者、传播者、发言者
• 决策制定角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者
管理角色与沟通
• 挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) • 领导者(激励和动员下属，负责人员配备、
– 感同身受 – 高瞻远瞩 – 随机应变 – 自我超越
案例：
分管公司生产经营的副总经理，得知 一较大工程项目即将进行招标，采取向总 经理电话形式简单汇报,未能得到明确答复， 误以为被默认。
在情急之下便组织业务小组投入相关 时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充 分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时， 总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资 源运用不当”，并当着部门面给予严厉批评。
培训和交往) • 联络者(提供信息，维护外部联络与关系
网络)
管理角色与沟通
• 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信 息，较透彻地了解外部环境和组织内部的 经营管理现状)
• 传播者(将重要信息传递给有关人员)
• 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向 外界发布有关组织的计划、政策、行动、 结果等信息)
《管理沟通》第2章 管理沟通
2.4.4渠道策略
沟通渠道的选择是指对传播信息的媒介的选择。
沟通渠道主要包括： 书面沟通和口头沟通渠道。书面沟通一般在沟 通信息需要记录和保存、处理大量细节问题， 用词精确及时。口头沟通一般用于需要更为丰 富的表达效果，无须永久记录时采用。 正式和非正式沟通渠道。正式渠道一般适用于 法律问题的谈判或关键要点和事实的表达。非 正式沟通渠道适用于获取新的观念和新的知识 的场合。 个体和群体沟通渠道。个体渠道适用于个人关 系的构造，获知他人的反应等。群体沟通则适 用于团体形象和关系构建，取得团队反应。
如何了解他人？
什么是沟通 中的同理心？
同理心
同理心是个心理学概念。基本 意思是说，你要想真正了解别 人，就要学会站在别人的角度 来看问题。在沟通中，同理心 尤其重要。工作中因为某件事 发生了冲突，也有说“你坐那 个位置看看，也会这样做”， 说的也是同理心的概念。 同理心包括两个层次。
有个英国谚语 说：“要想知 道别人的鞋子 合不合脚， 穿上别人的鞋 子走一英里。”
2.4.3信息策略
信息策略是管理沟通策略的第三个重要环 节，成功的沟通者在每次信息沟通发生之 前，首先要思考如何完善沟通信息的结构。 信息强调策略：不要将重要内容“埋葬” 在中央地带；充分考虑那些吸引受众注意 力的因素；关注开场白和介绍部分；将沟 通重点放在显著位置上。 重点强调策略：直接切入主题；间接靠入 主题。 信息组织策略：确定目标、明确观点、安 排主体内容和结构三个方面。
投射效应是指将自己的特点归因到其他人身上的 倾向。是指以己度人，认为自己具有某种特性， 他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感 情、意志、特性投射到他人身上并强加于人的一 种认知障碍。比如，一个心地善良的人会以为别 人都是善良的。 证实偏差是指人们既有观念或期望会影响他的社 会知觉和行为。他们总是有选择地去解释并记忆 某些能够证实自己既存的信念或图式的信息。例 如当我们认为某个人是外向型的，以后对该人所 表现出的与外向有关的品质（如热情、好交际等） 注意得更多，并容易回忆起来。而该人所表现的 与外向无关的品质（如谨慎、敏锐等）则不怎么 注意。
《管理沟通》第2章 管理沟通
首因效应和近因效应
首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第 一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的 影响作用。 近因效应与首因效应相反，是指交往中最后一次见 面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会 保留很长时间。多年不见的朋友或老同学，在自己 的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景。
为什么要学习管理沟通
商业环境的变化及带来的挑战 沟通效能是提升组织效能的核心和关
键 沟通能力是现代企业管理者最重要的 技能
企业环境的变化及面临的挑战
全球化与本土化 竞争加剧 （人才争夺）
信息技术进步 工作平台e化
环境（动物）保护 企业社会责任上升
企业 如何 响应 ？
媒体深度介入 及影响力
2.4.3信息策略
信息策略是管理沟通策略的第三个重要环 节，成功的沟通者在每次信息沟通发生之 前，首先要思考如何完善沟通信息的结构。 信息强调策略：不要将重要内容“埋葬” 在中央地带；充分考虑那些吸引受众注意 力的因素；关注开场白和介绍部分；将沟 通重点放在显著位置上。 重点强调策略：直接切入主题；间接靠入 主题。 信息组织策略：确定目标、明确观点、安 排主体内容和结构三个方面。
刻板效应是指对某人或某一类人产生的一种
比较固定的、类化的看法。比如，人们一般 认为工人豪爽，农民质朴，军人雷厉风行， 知识分子文质彬彬，商人较为精明，诸如此 类都是类化的看法。 宽大效应也称积极性偏差，是指个体在评价 他人时往往更多地对他人作出积极的、肯定 的评价，即评价他人时总有一种特别宽大的 倾向。
可见，不管是国内还是国外，沟通能力在一
定程度上，决定了管理者职业生涯发展。
对于管理者而言：
首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第 一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的 影响作用。 近因效应与首因效应相反，是指交往中最后一次见 面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会 保留很长时间。多年不见的朋友或老同学，在自己 的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景。
为什么要学习管理沟通
商业环境的变化及带来的挑战 沟通效能是提升组织效能的核心和关
键 沟通能力是现代企业管理者最重要的 技能
企业环境的变化及面临的挑战
全球化与本土化 竞争加剧 （人才争夺）
信息技术进步 工作平台e化
环境（动物）保护 企业社会责任上升
企业 如何 响应 ？
媒体深度介入 及影响力
2.4.3信息策略
信息策略是管理沟通策略的第三个重要环 节，成功的沟通者在每次信息沟通发生之 前，首先要思考如何完善沟通信息的结构。 信息强调策略：不要将重要内容“埋葬” 在中央地带；充分考虑那些吸引受众注意 力的因素；关注开场白和介绍部分；将沟 通重点放在显著位置上。 重点强调策略：直接切入主题；间接靠入 主题。 信息组织策略：确定目标、明确观点、安 排主体内容和结构三个方面。
刻板效应是指对某人或某一类人产生的一种
比较固定的、类化的看法。比如，人们一般 认为工人豪爽，农民质朴，军人雷厉风行， 知识分子文质彬彬，商人较为精明，诸如此 类都是类化的看法。 宽大效应也称积极性偏差，是指个体在评价 他人时往往更多地对他人作出积极的、肯定 的评价，即评价他人时总有一种特别宽大的 倾向。
可见，不管是国内还是国外，沟通能力在一
定程度上，决定了管理者职业生涯发展。
对于管理者而言：
管理沟通(第二章)
据丁女士讲，1日中午，她上中学的女儿从学校回家， 发现屋内热气腾腾的，地面上全是水。她女儿发现原来 是挂在走廊处的热水器的一侧开了个口子，热水器里的 循环水不断地流向地面。5日，记者在丁女士家里看到， 挂在走廊墙壁上的热水器一侧的下端裂了个大口子，地 板有的地方已鼓起来，墙壁纸也裂开了。
后边还有哦
案例分析（六）续一
工作情况
告X次
月的成绩
加强顾客基础
建立良好的 财务基础
每隔一定时间与 X数量的客户签
订合同
保持不超过X的 年债务与资产的
比率
读完此信客户将签订合同
读完这份电子邮件后会计将为我的报告提 供确切信息，这份报告的结果是董事会将 同意我的建议
增加雇佣的 女工数
在某日之前雇佣 X数目的女工
通过这次会议我们将构思一项策略以达到 这一目标，通过这次演讲，至少有X数量 的女性将报名参加我们公司的面试
·“开门见山”技巧，即先提出一个过分的且极可能遭 到拒绝的要求，然后再提出较适度的要求，因而后 者更可能接受；
·“双向”技巧，即将受众可能提出的反对意见和自己 注重的观点加以比较阐述，并表现得更为中立与合 情合理。
第三步 通过信息结构激发受众
三、受众分析专题：与领导沟通
1．领导（上司）管理风格类型分析 2、不同上司的沟通策略 3、越级沟通例证分析
编码
沟通渠道（媒体）
译码
我：主体（主我）与客体（宾我） 的统一体
反馈
作出反应
2．自我沟通的特征
• 主体与客体的统一性 • 沟通的目的在于说服自己 • 沟通过程中信息的传递、接收、
反馈同时发生 • 沟通媒介是以“我”为载体
3. 自我沟通的艺术
阶段一
认识自我
后边还有哦
案例分析（六）续一
工作情况
告X次
月的成绩
加强顾客基础
建立良好的 财务基础
每隔一定时间与 X数量的客户签
订合同
保持不超过X的 年债务与资产的
比率
读完此信客户将签订合同
读完这份电子邮件后会计将为我的报告提 供确切信息，这份报告的结果是董事会将 同意我的建议
增加雇佣的 女工数
在某日之前雇佣 X数目的女工
通过这次会议我们将构思一项策略以达到 这一目标，通过这次演讲，至少有X数量 的女性将报名参加我们公司的面试
·“开门见山”技巧，即先提出一个过分的且极可能遭 到拒绝的要求，然后再提出较适度的要求，因而后 者更可能接受；
·“双向”技巧，即将受众可能提出的反对意见和自己 注重的观点加以比较阐述，并表现得更为中立与合 情合理。
第三步 通过信息结构激发受众
三、受众分析专题：与领导沟通
1．领导（上司）管理风格类型分析 2、不同上司的沟通策略 3、越级沟通例证分析
编码
沟通渠道（媒体）
译码
我：主体（主我）与客体（宾我） 的统一体
反馈
作出反应
2．自我沟通的特征
• 主体与客体的统一性 • 沟通的目的在于说服自己 • 沟通过程中信息的传递、接收、
反馈同时发生 • 沟通媒介是以“我”为载体
3. 自我沟通的艺术
阶段一
认识自我
管理沟通第二章人际沟通PPT(完整版)
管理人员的P,A,C结构和行为特征
PAC 高低高 高低低 低低高 低高低 高高低 低高高
行为特征
喜怒无常，难与共事，个人支配欲强，决断，喜欢被人歌颂、捧 场和照顾。
墨守成规，照章办事，家长作风，养成下属的依赖性，是早期工 业革命时代的经理人物，现在不合潮流
有稚气，对人有吸引力，喜欢寻求友谊，用幼稚的幻想进行决策， 讨人喜爱，但不是称职的经理。
一、把握处理和自我状态
（一）父母自我状态 勃纳指出，这一自我状态来自于个人在他
四五岁时对其父母或父辈的人的行为方式的 记忆。正是这一部分性格关系和影响着个人 在沟通中的关心或控制他人、领导他人，确 定规则和程序的沟通风格。
父母式自我状态分为两种：抚育型父母； 批评型父母
父母自我
P
Parent ：P
缓慢、自言自语
“我做不到” “我行吗？”
吞吞吐吐
典型的行为
眼神忧郁、低着头 手托腮帮、意志消沉 乖巧、看眼色、爱叹息
典型的态度
服从、退缩 消极、被动 自言自语报不平
经理人自我的深层特征 —— 自我的阴阳面
父性自我的深层特征
FP
FP
阳 面（积极面）
保持传统、重视规范 理想远大、正义感强 责任心强、 有领导能力 办事有魄力
自尊
成人自我的深层特征
A
A
阳 面（积极面）
客观、现实、 合乎逻辑 理性、注重数据 从多个角度审视问题 公平处事 能够对自己行为负责 重视调研和工作效率
阴 面（消极面）
枯燥、缺乏情趣 没人情味儿、冷漠 缺少诗意和梦想 缺少传统美德 过分公事公办
自由童心的深层特征
FC
FC
阳 面（积极面）
温和
管理沟通学习资料 第二章 管理沟通
第二章管理沟通第一节管理沟通的含义与作用一、管理沟通的含义沟通作为管理者的基本技能，自行为科学学派创立以来，就成为管理学家研究的基本问题。
在行为科学理论关于人性假设的理论前提下，管理者就开始把人作为一个有差别和不同需求的主体加以研究，管理者要充分了解分析不同管理对象的需求，并采用相应的管理行为。
马斯洛的需求层次理论更进一步地要求管理者在采取激励行为时深人分析不同个体的需求，充分尊重个体的需求特点．这从管理理论上提出了管理者如何了解管理对象的需要和动机这样一个问题，这也正是管理沟通研究的重要问题。
当今受到企业家信赖的走动管理、目标管理、全面质量管理、组织结构扁平化、供应链管理、客户关系管理、职业生涯规划、人力资源开发规划、知识员工管理等管理创新，不是以提高组织管理沟通效率与绩效为目的，就是以加强和加速组织管理沟通为途径。
可以说，管理创新的根本目的是提高管理的效能和效率，而管理沟通的效能和效率，也就是企业管理的效能和效率。
正如美国著名未来学家奈斯比特指出的那样，“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之问及其与外部组织的有效沟通上。
”因此，管理沟通是组织基于提高协同效应和管理效率，以完成组织目标而在组织内外部之间进行的信息传递与交流。
二、管理与沟通的内在联系管理与沟通密不可分。
1.管理行为过程绝大部分是沟通行为过程沟通是管理的实质和核心内容，也是管理得以实施的主要手段、方法和工具。
如管理职能中的计划，计划必须以信息搜集、整理、分析为基础，而信息搜集处理的过程就是沟通的过程，计划制订时需要征询团队意见，计划制订后需要形成正式文件，并下达给所有与计划执行有关的组织成员，组织领导还需要向组织成员解释计划和计划执行方法与难点，组织成员对计划必须有反馈，必要时还要在具体执行计划时对计划内容进行一些修正等，所有这些管理功能与活动，无一不是沟通行为过程。
2.沟通在管理中的作用随信息化程度逐渐提高3.管理与沟通的外延交叉越来越宽泛事实上，由于人是有思想、会思考、有感情、有情绪的，自我管理时他们所作所为确实在客观上存在着一种自我沟通的行为，尤其是在出现偏差时最为明显。
管理沟通.2—管理沟通
1、约哈瑞窗 、
了解信息 了解信息 D 竞技场 公众的我） （公众的我） 自我 不了解信息 C 盲点 背脊的我） （背脊的我）
自 我 暴 露
他 B 门面 （隐秘的我） 不了解信息 反馈 A 未知 潜在的我） （潜在的我）
30
由约瑟夫·卢夫特 (Joseph Luft)和哈雷 和哈雷·英格 由约瑟夫 卢夫特(Joseph I ． Luft) 和哈雷 英格 卢夫特 Ingham)于 1961年提出的一种用于研究 姆 (Harry Ingham) 于 1961 年提出的一种用于研究 人信息沟通改进的方法， 人信息沟通改进的方法 ， 它将人的心灵想象成一 扇窗， 其中的四个区域分别代表个人特征中与沟 扇窗 ， 通有关的部分. 通有关的部分.约哈瑞窗实际上是一种人际沟通与 信息处理的方式。 信息处理的方式 。 四方形的区域代表我们的人际 关系。 区域中心的四扇“窗子 窗子”中所包含的信息对 关系 。 区域中心的四扇 窗子 中所包含的信息对 我们人际关系的质量是很重要的。 我们人际关系的质量是很重要的 。 衡量我们管理 沟通的有效性， 我们需要确定每扇“窗子 窗子”的大小 沟通的有效性 ， 我们需要确定每扇 窗子 的大小 与形状。 约哈瑞窗可以帮助我们提供自我认知， 与形状 。 约哈瑞窗可以帮助我们提供自我认知 ， 更加客观地了解他人， 更加客观地了解他人 ， 并减少管理沟通中的知觉 偏差。 偏差。
17
管理沟通的作用
效率和效果
手段： 手段：效率 结果： 结果：效果
目 标
低消耗 高成就
资 源 利 用
目 标 实 现
18
讨论： 你是一位刚从学校毕业才到公司报到的年轻人，公司 在每年都要召开一次对新员工的欢迎大会，参加大会的 除了刚分配来的员工，还有不同年龄层次的老员工，以 及公司的主要领导。很荣幸，公司安排你在这次大会上 代表全部新来员工作个演讲。你也认识到，这是一次只 能成功不能失败、而且对你的发展可能是一个机遇的重 要演讲，可你从来没有在这样大的场合中演讲过，你想 到这些就感到很紧张。那么，你将采取什么措施，来最 大程度地保证这次演讲的成功?
了解信息 了解信息 D 竞技场 公众的我） （公众的我） 自我 不了解信息 C 盲点 背脊的我） （背脊的我）
自 我 暴 露
他 B 门面 （隐秘的我） 不了解信息 反馈 A 未知 潜在的我） （潜在的我）
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由约瑟夫·卢夫特 (Joseph Luft)和哈雷 和哈雷·英格 由约瑟夫 卢夫特(Joseph I ． Luft) 和哈雷 英格 卢夫特 Ingham)于 1961年提出的一种用于研究 姆 (Harry Ingham) 于 1961 年提出的一种用于研究 人信息沟通改进的方法， 人信息沟通改进的方法 ， 它将人的心灵想象成一 扇窗， 其中的四个区域分别代表个人特征中与沟 扇窗 ， 通有关的部分. 通有关的部分.约哈瑞窗实际上是一种人际沟通与 信息处理的方式。 信息处理的方式 。 四方形的区域代表我们的人际 关系。 区域中心的四扇“窗子 窗子”中所包含的信息对 关系 。 区域中心的四扇 窗子 中所包含的信息对 我们人际关系的质量是很重要的。 我们人际关系的质量是很重要的 。 衡量我们管理 沟通的有效性， 我们需要确定每扇“窗子 窗子”的大小 沟通的有效性 ， 我们需要确定每扇 窗子 的大小 与形状。 约哈瑞窗可以帮助我们提供自我认知， 与形状 。 约哈瑞窗可以帮助我们提供自我认知 ， 更加客观地了解他人， 更加客观地了解他人 ， 并减少管理沟通中的知觉 偏差。 偏差。
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管理沟通的作用
效率和效果
手段： 手段：效率 结果： 结果：效果
目 标
低消耗 高成就
资 源 利 用
目 标 实 现
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讨论： 你是一位刚从学校毕业才到公司报到的年轻人，公司 在每年都要召开一次对新员工的欢迎大会，参加大会的 除了刚分配来的员工，还有不同年龄层次的老员工，以 及公司的主要领导。很荣幸，公司安排你在这次大会上 代表全部新来员工作个演讲。你也认识到，这是一次只 能成功不能失败、而且对你的发展可能是一个机遇的重 要演讲，可你从来没有在这样大的场合中演讲过，你想 到这些就感到很紧张。那么，你将采取什么措施，来最 大程度地保证这次演讲的成功?