企业的组织管理
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➢ 母公司处于企业的核心层、子公司和关联公司围绕核心层形成紧密层和 半紧密层组织结构；
➢ 母公司对持股单位进行产权管理控制。
22
网络型组织结构
独立的研究 开发机构
独பைடு நூலகம்制造商
管理咨询公司
经理 小组
广告代理商 销售代理商
物流服务公司
其他
➢ 有精干的中心机构以契约关系的建设和维持为基础，依靠外部机构进行制造、 销售或其他关键业务经营活动的组织机构形式。
在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模 大小成正比。
管理幅度：组织中每个管理人员直接指挥与监控 的下属的人数。
4
有效管理幅度的影响因素
工作能力 工作内容和性质：
❖ 主管所处的管理层次； ❖ 下属工作的相似性； ❖ 计划的完善程度； ❖ 非管理性事物的多少。
工作条件：
❖ 助手的配备情况； ❖ 工作地点的接近性； ❖ 信息手段的配置情况。
➢业务流程重组（BPR）： 用现代信息技术手段，对业务流程作根本的 重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、 成本和业务处理周期等绩效指标的显著改 善的一种企业再造活动。
12
业务流程重组的内涵
1、显著：使企业绩效获得戏剧性、大幅度改善。 2、根本：从零开始，追根溯源，进行彻底的改革，而不
是现有状况的改良；
➢ 各部门服从上级行政领导指挥还要服从职能部门在专业 领域的指挥，发挥专业人员作用
➢ 多头领导、削弱统一指挥、决策相互矛盾
17
直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
职能部门对上级起参谋、对下级起业务指导作用 ➢ 企业领导可以授予其有限的指挥权 ➢ 局部利益引发组织运行中矛盾和不协调现象
一领导的结合；
事业部优缺点
➢ 调动中层经营管理人员的积极性，培养综合型高 级经理人才；
➢ 各事业部容易造成职能重复； ➢ 易产生对公司资源和共享市场的不良竞争； ➢ 总公司和事业部之间的集分权平衡关系难处理。
21
集团控股型组织结构
关联公司 子公司 母公司
➢ 企业间资本参与关系的存在，持有股权并控股的公司为母公司、被母公 司绝对或相对控股的企业为子公司、一般参股企业为关联公司；
车间主任
班组长
班组长
班组长
一切经营活动由企业各级主管人员直接指挥 ➢ 管理机构简单、决策迅速、责任明确、反应灵活；
➢ 管理简单和粗放、横向联系较差、依赖个人力量。
班组长
16
职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
分工职能管理者代替直线全能管理者
理队伍的培养。
7
分权的标志
分权的 标志
数所 目涉 和及 类决 型策
的
的整 集个 中决 程策 度过
程
8
控下 制属 的决 程策 度受
分权的实现途径
两种实现途径：
一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；
二是促成主管人员在工作中充分授权。 科学、合理的授权过程：
任务的分派； 职权的授予； 职责的明确； 监控权的确认
班组长
18
矩阵制
厂长 项目组A
职能 职能 职能 职能 部门1 部门2 部门3 部门4
项目组B
项目组C
➢ 具有双重职权关系的组织矩阵：垂直指挥链+横向指挥链系统 ➢ 加强横向联系，克服职能部门相互脱节，一人多用 ➢ 工作位置不固定难建立责任心，多重指挥
19
事业部制
研究开发部 财务处
汽车电池事业部经理
保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥； 或者参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
4、正确发挥参谋的作用：
分清双方关系与存在的价值，形成互相尊重、 互相配合的良好基础；
授予参谋机构在一定专业领域内的职能权； 直线经理为参谋人员提供必要的信息条件。
11
分工与协调
➢全面考虑分工带来的益处是否足以抵补员 工工作积极性下降和工作过程协调成本上 升因素，对分工应该有一个合适的“度”。
工作环境
5
影响集权与分权程度的主要因素
经营环境条件和业务活动性质
组织的规模和空间分布广度
影响
决策的重要性和管理者的素质
因素
组织的历史和领导者个性的影响
方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况
6
过分集权的弊端
降低决策的质量和速度； 降低组织的适应能力； 使高层领导精力分散； 降低组织成员的工作热情，妨碍对后备管
企业的组织管理
1
内容
组织的基本问题 几种常见的组织形式
2
一、组织的基本问题
管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋 分工与协调 正式组织与非正式组织
3
管理幅度与管理层次
一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次 越多，组织的结构倾向于高耸型，而管理层次较 少的组织属于扁平型。
目的性； 正规性； 稳定性；
非正式组织的基本特征： 自发性、内聚性和不稳定性
非正式组织的作用： 创造更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相 互合作精神
14
二、几种常见的组织形式
直线制 职能制 直线职能制 矩阵制 事业部制 集团控股型组织结构 网络型组织结构
15
直线制
厂长
车间主任
9
直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系：
– 直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有 决策和行动的权利；参谋是一种服务和协助的关系， 授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。
2、参谋职权的类别：
– 建议权； – 强制协商权； – 共同决定权； – 职能职权。
10
直线与参谋续
3、直线与参谋的矛盾
3、流程：重组改革针对一系列相互关联的业务工作活
动所形成的过程或流程；
4、重新设计：通过业务流程的重组、重建或再造，使
业务工作方式产生飞跃性的改变。
企业的业务流程管理结果：以首尾相连的、完整连贯
的一体性流程来取代以往的被各部门割裂的、片段粘合 式破碎性流程。
13
正式组织与非正式组织
非正式组织的客观存在！ 正式组织与非正式组织的对比：
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
总经理
人事处
计划处 供应处 设备处
电池事业部经理
销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂
微型电池事业部经理
微型电池厂 销售服务部 微型电池研究所
20
事业部制续
事业部特点
➢ 按产品、地区、销售、顾客设事业部或分公司； ➢ 集中政策下的分散经营和分权管理； ➢ 多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统
➢ 母公司对持股单位进行产权管理控制。
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网络型组织结构
独立的研究 开发机构
独பைடு நூலகம்制造商
管理咨询公司
经理 小组
广告代理商 销售代理商
物流服务公司
其他
➢ 有精干的中心机构以契约关系的建设和维持为基础，依靠外部机构进行制造、 销售或其他关键业务经营活动的组织机构形式。
在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模 大小成正比。
管理幅度：组织中每个管理人员直接指挥与监控 的下属的人数。
4
有效管理幅度的影响因素
工作能力 工作内容和性质：
❖ 主管所处的管理层次； ❖ 下属工作的相似性； ❖ 计划的完善程度； ❖ 非管理性事物的多少。
工作条件：
❖ 助手的配备情况； ❖ 工作地点的接近性； ❖ 信息手段的配置情况。
➢业务流程重组（BPR）： 用现代信息技术手段，对业务流程作根本的 重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、 成本和业务处理周期等绩效指标的显著改 善的一种企业再造活动。
12
业务流程重组的内涵
1、显著：使企业绩效获得戏剧性、大幅度改善。 2、根本：从零开始，追根溯源，进行彻底的改革，而不
是现有状况的改良；
➢ 各部门服从上级行政领导指挥还要服从职能部门在专业 领域的指挥，发挥专业人员作用
➢ 多头领导、削弱统一指挥、决策相互矛盾
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直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
职能部门对上级起参谋、对下级起业务指导作用 ➢ 企业领导可以授予其有限的指挥权 ➢ 局部利益引发组织运行中矛盾和不协调现象
一领导的结合；
事业部优缺点
➢ 调动中层经营管理人员的积极性，培养综合型高 级经理人才；
➢ 各事业部容易造成职能重复； ➢ 易产生对公司资源和共享市场的不良竞争； ➢ 总公司和事业部之间的集分权平衡关系难处理。
21
集团控股型组织结构
关联公司 子公司 母公司
➢ 企业间资本参与关系的存在，持有股权并控股的公司为母公司、被母公 司绝对或相对控股的企业为子公司、一般参股企业为关联公司；
车间主任
班组长
班组长
班组长
一切经营活动由企业各级主管人员直接指挥 ➢ 管理机构简单、决策迅速、责任明确、反应灵活；
➢ 管理简单和粗放、横向联系较差、依赖个人力量。
班组长
16
职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
分工职能管理者代替直线全能管理者
理队伍的培养。
7
分权的标志
分权的 标志
数所 目涉 和及 类决 型策
的
的整 集个 中决 程策 度过
程
8
控下 制属 的决 程策 度受
分权的实现途径
两种实现途径：
一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；
二是促成主管人员在工作中充分授权。 科学、合理的授权过程：
任务的分派； 职权的授予； 职责的明确； 监控权的确认
班组长
18
矩阵制
厂长 项目组A
职能 职能 职能 职能 部门1 部门2 部门3 部门4
项目组B
项目组C
➢ 具有双重职权关系的组织矩阵：垂直指挥链+横向指挥链系统 ➢ 加强横向联系，克服职能部门相互脱节，一人多用 ➢ 工作位置不固定难建立责任心，多重指挥
19
事业部制
研究开发部 财务处
汽车电池事业部经理
保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥； 或者参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
4、正确发挥参谋的作用：
分清双方关系与存在的价值，形成互相尊重、 互相配合的良好基础；
授予参谋机构在一定专业领域内的职能权； 直线经理为参谋人员提供必要的信息条件。
11
分工与协调
➢全面考虑分工带来的益处是否足以抵补员 工工作积极性下降和工作过程协调成本上 升因素，对分工应该有一个合适的“度”。
工作环境
5
影响集权与分权程度的主要因素
经营环境条件和业务活动性质
组织的规模和空间分布广度
影响
决策的重要性和管理者的素质
因素
组织的历史和领导者个性的影响
方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况
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过分集权的弊端
降低决策的质量和速度； 降低组织的适应能力； 使高层领导精力分散； 降低组织成员的工作热情，妨碍对后备管
企业的组织管理
1
内容
组织的基本问题 几种常见的组织形式
2
一、组织的基本问题
管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋 分工与协调 正式组织与非正式组织
3
管理幅度与管理层次
一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次 越多，组织的结构倾向于高耸型，而管理层次较 少的组织属于扁平型。
目的性； 正规性； 稳定性；
非正式组织的基本特征： 自发性、内聚性和不稳定性
非正式组织的作用： 创造更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相 互合作精神
14
二、几种常见的组织形式
直线制 职能制 直线职能制 矩阵制 事业部制 集团控股型组织结构 网络型组织结构
15
直线制
厂长
车间主任
9
直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系：
– 直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有 决策和行动的权利；参谋是一种服务和协助的关系， 授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。
2、参谋职权的类别：
– 建议权； – 强制协商权； – 共同决定权； – 职能职权。
10
直线与参谋续
3、直线与参谋的矛盾
3、流程：重组改革针对一系列相互关联的业务工作活
动所形成的过程或流程；
4、重新设计：通过业务流程的重组、重建或再造，使
业务工作方式产生飞跃性的改变。
企业的业务流程管理结果：以首尾相连的、完整连贯
的一体性流程来取代以往的被各部门割裂的、片段粘合 式破碎性流程。
13
正式组织与非正式组织
非正式组织的客观存在！ 正式组织与非正式组织的对比：
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
总经理
人事处
计划处 供应处 设备处
电池事业部经理
销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂
微型电池事业部经理
微型电池厂 销售服务部 微型电池研究所
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事业部制续
事业部特点
➢ 按产品、地区、销售、顾客设事业部或分公司； ➢ 集中政策下的分散经营和分权管理； ➢ 多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统