企业的组织管理
组织管理的概念
组织管理的概念组织管理是指对一个组织或企业的人员、资产、工作流程等方面进行规划、领导、协调和控制等一系列管理行为，以达到整体运作效率的最大化。
组织管理是一个非常重要的概念，是企业成功的重要保障。
第一步，组织的建立。
组织管理开始于组织的建立。
组织的建立需要考虑到企业的规模、业务范围、市场需求等因素。
在建立组织之前，必须考虑到未来所需的人员数量、组织机构、工作流程以及具体工作职责等，以确保企业在经营过程中能够高效地运营。
第二步，制定管理策略。
组织的建立需要紧接着制定管理策略。
这些策略包括人员招聘、薪酬福利、指导与辅导、工作流程、组织沟通等。
企业领导需要针对企业目标、市场需求和竞争状况等因素，制定出能够最有效地帮助企业运作的策略。
第三步，组建有效的团队。
招聘人员是企业组织管理的重要环节，一旦招聘到符合企业价值观、有高度自律性及自信心的员工，企业的组织管理将变得更加容易。
通过合适的培训以及及时有效的反馈，企业可以帮助员工提升各自的职业技能，减少业务风险。
第四步，建立有效的沟通渠道。
组织内部沟通非常重要，管理者和员工之间需要建立稳定的联系，并进行有效的沟通和交流。
这样可以确保员工得到及时的反馈和指导，以提高员工的主动性和创造性。
第五步，制定有效的监督制度。
企业管理需要制定有效的监管制度，以确保员工在工作中不出现疏漏和过失。
制定妥善的审核流程可确保员工的工作质量和进度能够实现企业的目标。
组织管理是一个周密的过程，需要企业领导团队进行完整规划、过程管理、人员培训、机构梳理等，以确保组织能够高效地运转。
随着市场的不断变化和竞争的加剧，组织管理将日益重要，企业必须不断提升自己的管理水平和专业素养，以保持企业全面发展和强大竞争力。
企业经营管理组织机构
企业经营管理组织机构
1. 高层管理：由企业的董事长、总经理及其他高层管理人员组成，负责制定企业的总体战略和重大决策。
2. 职能部门：根据企业的业务需求，设立不同的职能部门，如市场营销、财务、人力资源、生产、研发等。
这些部门负责具体的业务管理和执行工作。
3. 事业部：如果企业规模较大，可能会按照产品、地区或业务领域划分成若干个事业部。
每个事业部拥有相对独立的经营权，负责特定业务领域的运营和管理。
4. 中间管理层：位于高层管理和基层员工之间，起到承上启下的作用。
他们负责监督和协调基层部门的工作，确保企业的战略和目标得以实现。
5. 基层部门：包括生产车间、销售团队、服务部门等，直接参与企业的生产、销售和服务活动。
6. 监督机构：如监事会、审计委员会等，负责监督企业的经营管理活动，确保合规运营和财务透明度。
简述企业组织管理的内容
简述企业组织管理的内容
1.组织结构：企业的组织结构是决定企业运作方式、行为方式和业绩的基础，因此需要根据企业规模、业务构成、市场要求等因素，设计合理的组织结构，明确各部门职责和工作流程。
2. 职能管理：职能管理是指对企业内部各职能部门的管理。
包括人力资源管理、财务管理、市场营销管理、生产管理等，旨在保证各职能部门的协调配合和高效运转。
3. 流程管理：流程管理是指对企业内部各项业务流程的管理。
包括采购、生产、销售、客户服务等方面，通过流程优化，提高工作效率，降低成本，提升企业的竞争力。
4. 制度管理：制度管理是指对企业内部各项规章制度的管理。
包括各项管理制度、员工行为规范、安全生产制度等，通过制度的规范和落实，确保企业的正常运转和稳定发展。
综上所述，企业组织管理是企业管理的重要组成部分，其内容涉及到企业运营的各个方面。
只有合理规划和实施组织管理，才能提高企业的生产经营效率，实现企业的可持续发展。
- 1 -。
企业管理的五大流程
企业管理的五大流程第一大流程：战略管理战略管理是指企业为实现长期目标而进行的规划和决策。
在这一流程中，企业需要确定自己的使命和愿景，制定战略目标和计划，并进行战略分析和评估。
企业还需要考虑外部环境的变化和竞争对手的动态，以制定出有效的战略，并确保各级管理者的理解和支持，以实现战略的顺利落地。
第二大流程：组织管理组织管理是指企业内部的协调和规划，包括组织结构设计、岗位分配、权责分明、协作高效等方面。
在这一流程中，企业需要根据战略目标和业务需要，设计适合的组织结构，并明确各级管理者的职责和权力。
企业还需要建立有效的沟通渠道和协作机制，以确保组织的高效运作。
第三大流程：人力资源管理人力资源管理是指企业对员工的招聘、培训、激励、考核等方面的管理。
在这一流程中，企业需要确保招聘到适合岗位的人才，并为员工提供必要的培训和发展机会。
企业还需要制定合理的薪酬制度和激励机制，以激发员工的积极性和创造力。
同时，企业还需要进行绩效评估和员工福利管理，以保持员工的稳定和满意度。
第四大流程：市场营销管理市场营销管理是指企业对市场需求和竞争环境的分析，并为产品和服务的推广和销售制定合适的策略。
在这一流程中，企业需要进行市场调研和分析，了解目标客户的需求和偏好，并据此制定市场营销策略和计划。
企业还需要通过产品定价、品牌建设、渠道管理等手段，实施市场推广和销售活动，以提高市场份额和销售额。
第五大流程：财务管理财务管理是指企业对财务资源的调配和控制，包括资金管理、投资决策、财务预测等方面。
在这一流程中，企业需要进行财务分析和预测，以评估项目和决策的经济效益。
企业还需要管理现金流量，确保流动性和偿债能力。
另外，企业还需要进行成本控制和会计核算，确保财务报表的准确性和合规性。
综上所述，企业管理的五大流程包括战略管理、组织管理、人力资源管理、市场营销管理和财务管理。
这五大流程相互依存、相互影响，共同推动企业的运作和发展。
只有在这些流程的有效管理下，企业才能更好地适应市场变化、提高竞争优势，实现可持续发展。
组织管理内容
组织管理内容
一、组织管理的定义
组织管理是指企业或组织中，依据规章制度的规定，从下至上，以及从上至下的权力分配和行为规范而实施的管理职能。
它是一种活动，把组织的活动采取有序的步骤，使其更有效地运作。
二、组织管理的目的
组织管理的主要目的是能够有效地组织和管理组织的活动，以及提高组织的整体绩效水平。
要实现这一目标，必须从组织的定义、组织的结构、组织的文化、组织的管理和组织的技术实施等方面完善组织的管理系统。
三、组织管理的主要内容
1、组织管理的结构设计
组织管理的结构设计是指在企业内部，经过权力的拆分和授权，将各种职能活动相互分离，便于进行管理的过程。
企业组织管理的结构设计，需要根据企业的实际情况，进行定制化设计，以满足企业的管理需要。
2、组织管理的沟通协调
组织管理的沟通协调，是指利用沟通技巧，实现各种活动的合作协作，使组织的成员之间能够有效的进行沟通协作。
3、组织管理的法规管理
组织管理的法规管理，是指根据企业的发展规划，制定一整套企业管理规章制度，从而实现各种行为的统一，保证企业的正常生产和
经营。
4、组织管理的绩效考核
组织管理的绩效考核，是指对企业的管理人员、部门和整体绩效进行客观的评价，以检验企业管理的有效性，并根据考核结果调整企业管理策略。
企业四大管理体系
企业四大管理体系企业四大管理体系是指战略管理体系、组织管理体系、运营管理体系和绩效管理体系。
这四大管理体系是企业管理的核心，对于企业的发展和运营具有重要意义。
战略管理体系是企业决策的基础。
战略管理体系主要包括战略制定、战略实施和战略评估三个环节。
在战略制定阶段，企业需要明确自身的愿景、使命和核心价值观，制定长期战略目标，并制定相应的发展战略。
在战略实施阶段，企业需要制定详细的行动计划，并将其落实到各个部门和员工中。
在战略评估阶段，企业需要对战略的实施效果进行评估，并及时调整战略。
组织管理体系是企业组织架构和人力资源管理的体系。
组织管理体系主要包括组织结构设计、岗位职责划分、人员招聘与选拔、培训与发展、绩效考核等方面。
良好的组织管理体系可以使企业的组织结构合理，职责清晰，人员配备恰当，并能够激励员工的积极性和创造性，提高企业的竞争力。
第三，运营管理体系是企业日常运营的关键。
运营管理体系主要包括供应链管理、生产管理、质量管理、物流管理等方面。
优秀的运营管理体系可以使企业能够高效地获取和利用资源，提高生产效率，降低成本，提升产品和服务质量，满足客户需求，提高客户满意度。
绩效管理体系是企业绩效评估和激励的体系。
绩效管理体系主要包括目标设定、绩效评估、薪酬激励等方面。
通过绩效管理体系，企业可以明确目标，对员工的工作进行评估，根据评估结果进行激励和奖励，从而调动员工的积极性和工作热情，提高企业整体绩效。
企业四大管理体系是企业管理的核心，包括战略管理体系、组织管理体系、运营管理体系和绩效管理体系。
这四大管理体系相互关联、相互支持，共同促进企业的发展和运营。
企业要想取得长期的竞争优势，必须重视和完善这四大管理体系，不断提升管理水平，不断适应市场环境的变化，才能够在激烈的竞争中立于不败之地。
企业的管理制度有哪些
企业的管理制度有哪些企业的管理制度是企业行为的准则和规范，是组织运作和管理的基础。
一个完善的管理制度可以帮助企业提高效率、规范行为、防止风险。
下面我将从组织管理、人力资源管理、财务管理和风险管理四个方面进行阐述，详细介绍企业的管理制度。
一、组织管理制度：1.组织结构制度：规定企业的组织结构、职责分工和协作关系，明确各级管理者的权限和责任。
2.决策管理制度：包括决策权的分配、决策程序、决策依据等，确保决策的科学性和合理性。
3.信息管理制度：规定信息的采集、传递、存储和使用流程，确保信息的准确性和及时性。
4.沟通管理制度：明确沟通渠道和方式，促进内部沟通和协作效率。
5.绩效管理制度：建立目标和绩效考核体系，为员工提供明确的工作目标和奖惩机制。
二、人力资源管理制度：1.招聘管理制度：规定招聘程序和要求，确保招聘的公正性和透明度。
2.岗位职责制度：明确各个职位的职责和要求，为员工提供明确的工作描述。
3.培训管理制度：制定培训计划和方案，提升员工的专业能力和技能。
4.考核激励制度：建立绩效考核和薪酬激励机制，激励员工提高工作绩效。
5.人力资源流动管理制度：包括员工调动、晋升和离职等管理规定，为企业人员的流动提供规范。
三、财务管理制度：1.预算管理制度：制定年度预算和预期收支计划，帮助企业合理规划资源和开展经营活动。
2.财务报告制度：规定财务报告的编制和披露要求，确保财务信息的真实和透明。
3.成本管理制度：包括成本核算、成本控制和成本管理指标等，提高资源利用效率。
4.资金管理制度：规定资金管理的流程和准则，确保企业资金的合理运作和风险控制。
四、风险管理制度：1.内部控制制度：建立内部控制体系，规范企业运作和风险防范。
2.风险评估与管理制度：在企业决策过程中进行风险分析和评估，并制定相应的风险管理措施。
3.安全管理制度：确保员工和财产的安全，包括工作场所安全、生产安全和信息安全等。
4.企业合规制度：遵守相关法律法规和行业规范，建立合规管理制度，防范违规风险。
企业组织机构管控体系制度
企业组织机构管控体系制度一、组织架构图为确保企业内部各部门的权责明确、分工合理，企业应制定清晰的组织架构图，明确各部门的设置、层级关系及相互间的协作关系。
组织架构图应定期进行审查和更新，以适应企业发展的需要。
二、部门职能与岗位职责明确各部门的职能与岗位职责，是实现企业内部高效运转的关键。
企业应对各部门的主要职责、工作目标及任务进行详细规定，并据此明确各岗位的职责、任职条件、工作内容等，以确保工作的高效开展。
三、人员编制管理人员编制是企业对各部门岗位人员的数量进行规划和控制的过程。
企业应根据业务规模、发展计划等因素，制定合理的人员编制计划，明确各部门岗位人员数量、结构等方面的要求。
四、层级关系与授权体系企业应明确各层级之间的汇报关系，以及各级员工之间的沟通渠道。
同时，为确保企业运营的高效性和风险控制，应建立完善的授权体系，明确各级员工在决策、执行等方面的权限。
五、决策机制与流程企业应建立科学、合理的决策机制与流程，以确保各项决策的有效性和及时性。
决策机制应明确决策权的归属、决策流程、决策责任等方面的要求，同时应注重决策过程中的风险控制和合规要求。
六、内部沟通与协调规定企业内部沟通与协调是企业高效运转的重要保障。
企业应制定内部沟通与协调规定，明确各部门之间的信息传递方式、沟通渠道和协调机制，以确保信息的及时传递和工作的顺利开展。
七、绩效管理与激励措施为激发员工的工作积极性，提高企业整体绩效，企业应建立科学的绩效管理与激励措施。
通过设定合理的绩效考核指标体系，实施定期考核、激励与惩罚等措施，激发员工的创新力和团队合作精神。
同时，绩效管理还应注重对员工的反馈与指导，以提高其个人和团队的绩效。
八、培训与发展计划企业应根据员工的个人及组织需求，制定系统的培训与发展计划。
培训内容应涵盖企业文化、专业技能、管理技能等多个方面，以提升员工的综合素质和职业能力。
同时，企业还应为员工提供职业发展规划，鼓励员工的个人成长和职业发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
非正式组织的基本特征： 自发性、内聚性和不稳定性
非正式组织的作用： 创造更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相 互合作精神
14
二、几种常见的组织形式
直线制 职能制 直线职能制 矩阵制 事业部制 集团控股型组织结构 网络型组织结构
15
直线制
厂长
车间主任
理队伍的培养。
7
分权的标志
分权的 标志
数所 目涉 和及 类决 型策
的
的整 集个 中决 程策 度过
程
8
控下 制属 的决 程策 度受
分权的实现途径
两种实现途径：
一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；
二是促成主管人员在工作中充分授权。 科学、合理的授权过程：
任务的分派； 职权的授予； 职责的明确； 监控权的确认
9
直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系：
– 直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有 决策和行动的权利；参谋是一种服务和协助的关系， 授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。
2、参谋职权的类别：
– 建议权； – 强制协商权； – 共同决定权； – 职能职权。
10
直线与参谋续
3、直线与参谋的矛盾
保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥； 或者参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
4、正确发挥参谋的作用：
分清双方关系与存在的价值，形成互相尊重、 互相配合的良好基础；
授予参谋机构在一定专业领域内的职能权； 直线经理为参谋人员提供必要的信息条件。
11
分工与协调
➢全面考虑分工带来的益处是否足以抵补员 工工作积极性下降和工作过程协调成本上 升因素，对分工应该有一个合适的“度”。
一领导的结合；
事业部优缺点
➢ 调动中层经营管理人员的积极性，培养综合型高 级经理人才；
➢ 各事业部容易造成职能重复； ➢ 易产生对公司资源和共享市场的不良竞争； ➢ 总公司和事业部之间的集分权平衡关系难处理。
21
集团控股型组织结构
关联公司 子公司 母公司
➢ 企业间资本参与关系的存在，持有股权并控股的公司为母公司、被母公 司绝对或相对控股的企业为子公司、一般参股企业为关联公司；
车间主任
班组长
班组长
班组长
一切经营活动由企业各级主管人员直接指挥 ➢ 管理机构简单、决策迅速、责任明确、反应灵活；
➢ 管理简单和粗放、横向联系较差、依赖个人力量。
班组长
16
职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
分工职能管理者代替直线全能管理者
➢业务流程重组（BPR）： 用现代信息技术手段，对业务流程作根本的 重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、 成本和业务处理周期等绩效指标的显著改 善的一种企业再造活动。
12
业务流程重组的内涵
1、显著：使企业绩效获得戏剧性、大幅度改善。 2、根本：从零开始，追根溯源，进行彻底的改革，而不
是现有状况的改良；
在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模 大小成正比。
管理幅度：组织中每个管理人员直接指挥与监控 的下属的人数。
4
有效管理幅度的影响因素
工作能力 工作内容和性质：
❖ 主管所处的管理层次； ❖ 下属工作的相似性； ❖ 计划的完善程度； ❖ 非管理性事物的多少。
工作条件：
❖ 助手的配备情况； ❖ 工作地点的接近性； ❖ 信息手段的配置情况。
工作环境
5
影响集权与分权程度的主要因素
经营环境条件和业务活动性质
组织的规模和空间分布广度
影响
决策的重要性和管理者的素质
因素
组织的历史和领导者个性的影响
方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况
6
过分集权的弊端
降低决策的质量和速度； 降低组织的适应能力； 使高层领导精力分散； 降低组织成员的工作热情，妨碍对后备管
企业的组织管理
1
内容
组织的基本问题 几种常见的组织形式
2
一、组织的基本问题
管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋 分工与协调 正式组织与非正式组织
3
管理幅度与管理层次
一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次 越多，组织的结构倾向于高耸型，而管理层次较 少的组织属于扁平型。
➢ 母公司处于企业的核心层、子公司和关联公司围绕核心层形成紧密层和 半紧密层组织结构；
➢ 母公司对持股单位进行产权管理控制。
22
网络型组织结构
独立的研究 开发机构
独立制造商
管理咨询公司
经理 小组
广告代理商 销售代理商
物流服பைடு நூலகம்公司
其他
➢ 有精干的中心机构以契约关系的建设和维持为基础，依靠外部机构进行制造、 销售或其他关键业务经营活动的组织机构形式。
班组长
18
矩阵制
厂长 项目组A
职能 职能 职能 职能 部门1 部门2 部门3 部门4
项目组B
项目组C
➢ 具有双重职权关系的组织矩阵：垂直指挥链+横向指挥链系统 ➢ 加强横向联系，克服职能部门相互脱节，一人多用 ➢ 工作位置不固定难建立责任心，多重指挥
19
事业部制
研究开发部 财务处
汽车电池事业部经理
➢ 各部门服从上级行政领导指挥还要服从职能部门在专业 领域的指挥，发挥专业人员作用
➢ 多头领导、削弱统一指挥、决策相互矛盾
17
直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
职能部门对上级起参谋、对下级起业务指导作用 ➢ 企业领导可以授予其有限的指挥权 ➢ 局部利益引发组织运行中矛盾和不协调现象
3、流程：重组改革针对一系列相互关联的业务工作活
动所形成的过程或流程；
4、重新设计：通过业务流程的重组、重建或再造，使
业务工作方式产生飞跃性的改变。
企业的业务流程管理结果：以首尾相连的、完整连贯
的一体性流程来取代以往的被各部门割裂的、片段粘合 式破碎性流程。
13
正式组织与非正式组织
非正式组织的客观存在！ 正式组织与非正式组织的对比：
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
总经理
人事处
计划处 供应处 设备处
电池事业部经理
销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂
微型电池事业部经理
微型电池厂 销售服务部 微型电池研究所
20
事业部制续
事业部特点
➢ 按产品、地区、销售、顾客设事业部或分公司； ➢ 集中政策下的分散经营和分权管理； ➢ 多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统