组织行为学案例及分析3
组织行为学案例及分析3（四）陆振华的“斑马”牌乡镇蚊香厂陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。
由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。
奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。
外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。
陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。
其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。
不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。
对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。
但他说陆振华太保守，不敢开拓。
他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。
他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。
他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。
但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。
问题：(1)根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境?(2)鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点?案例分析提示：(1)我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制(或直线职能制)组织结构。
它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。
这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。
(2)根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。
新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。
鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。
他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。
这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。
这种结构的缺点是稳定性差，易于变化；由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。
（五）贾厂长的困惑贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥?但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金!”这有时等于几个月的工资啊。
贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。
人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。
”于是处分的告示贴了出来。
次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不?”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。
小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那儿像啥样子?”贾厂长默然。
他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块儿去看了一趟女澡堂。
原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。
贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队?下了小夜班洗完澡，到家该几点了?明早还有家务活要干呢。
她们对早退受重罚不服，是有道理的。
看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……下一步怎么办?处分布告已经公布了，难道又收回不成?厂长新到任定的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信?私下悄悄撤销对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不?……贾厂长皱起了眉头。
思考题：(1)贾厂长为什么会作出案例中的决定?请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式?(2)如果你是贾厂长，你该怎么办?案例分析提示：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就作出了早退罚款的决定。
他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的、行之有效的规章制度。
为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。
这样，就扫清了新规定执行的障碍。
（六）建造“大家庭”企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。
但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。
这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。
香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30％的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。
他成了称雄一方的“证券大王”。
“新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。
“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在冯景禧的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。
这样的气氛能激发员工的创造性。
在这里工作，成就肯定比别的机构大。
”实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“大家庭”式的经济哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖。
这样，一种奇妙的力量就自然形成。
这种力量之大是难以形容的。
为了实施“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。
他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。
新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。
冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。
在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。
他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。
他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。
如果有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方?如有，就诚恳道歉、改正，并全力挽留。
因为他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。
在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。
为了使员工心情愉快，他还刻意创造一种“大家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，亲自参加员工们的“国语”学习，等等。
许多企业的职工“吃里爬外”，对企业不负责任，“大家庭式”的管理，不失为医治这种病症的良方。
问题：(1)冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的?(2)香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施?案例分析提示：冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。
正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。
这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。
（七）张林这个人张林，1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。
毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。
在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。
组织行为学案例分析
案例1 骨干员工为何要走?案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之.问题:请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示:从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争.谁拥有企业发展所必须的优秀人才,谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2 公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司）始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大,于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人,所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。
公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错.第二年,租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
组织行为学案例分析(共10篇)
组织行为学案例分析(共10篇)组织行为学案例分析（一）: 管理学的问题，求教。
关于组织行为学的案例分析。
谈谈你的见解，谢谢请用《组织行为学》的相关知识分析出现以下现象的原因以及你的看法和解决思路农夫养了二十只驴子，每只配了一副驮子，组成一支驮队。
驴子们每天辛辛苦苦，干着一样的活，得到相同的口粮。
一天，饭量最大的驴子对农夫说：“我每天跟别驴吃的一样多，吃不饱。
我有一个建议，让我多吃，我每次多驮东西。
”农夫想，这个建议不错，公平，而且可以提高效率。
于是开始改革。
改革步骤一：实行按劳分配，饭量根据劳动量按比例分配。
运行一段时间后，另一只驴子提议：“每天都是干完活才分配口粮，我干多了的时候，分配的口粮吃不了，可是如果控制劳动量，可能又吃不饱，不如把计算方法调过来，按前一天的饭量计算后一天的劳动量，既能吃饱，又干得有劲”。
农夫想也对。
改革步骤二：量出为入，吃多少饭，干多少活。
几天后，又一只驴子来报告：“有几只懒驴，每次故意不吃太饱，好在第二天少干活，影响了全队的整体业绩。
”农夫想，必须引入淘汰机制。
改革步骤三：建立淘汰制，以驮量为标准，一个季度排在最后五位的驴子自动淘汰。
驴子们拼命干活。
一个季度后，除五只被开除外，另有两只累死。
可是农夫发现，一个季度期间，不仅总体业绩没有提高，每只驴子的单产反而大幅度下降。
来了一只年轻的驴子，要求加入驮队。
年轻驴子说，业绩下降，主要是因为原来的驴子们年龄老化。
改革步骤四：引进七只年轻驴子。
两周后，一只老驴子来报告：“年轻驴子技术太差，工作冒进，经常出错，建议开除。
”其他老驴子附议。
农夫具体调查发现新来的驴子们确实有技术不过关，于是全部开除。
然后来了几匹马，对农夫说：“总业绩不能提高，是因为驴子只能驮。
如果有马加入，就能够驾车，效率是驴子的好几倍。
”农夫说：“训练驾车需要很长时间，会影响正常生产，你们要加入，必须先学会驮。
”改革步骤五：引进马。
业绩停步不前，农夫到别家考察，情况真如马所言，人家都已经换成了车拉。
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析
案例一：出口贸易公司的团队建设
本案例涉及一家出口贸易公司，该公司由总公司和四个子公司组成，该公司拥有60多名员工，其中大多数员工都是销售员工，其余的则由高级管理人员和行政人员组成。
该公司正处于一个产品销售和客户服务阶段，业绩非常不错。
然而，该公司面临着几个问题:一是销售团队缺乏协作意识和凝聚力，沟通不畅，对业务过程优化能力和销售绩效也存在欠佳；二是各部门领导和员工以工作分工为主，缺乏团队意识；另外，他们也缺乏解决销售团队事务的处理技巧和沟通技巧。
为了解决上述问题，出口贸易公司采取了以下措施：
1、整理销售团队的基本情况，及时向员工讲解销售团队的理念及其在该公司的重要性；
2、强化团队精神，建立销售团队规章制度，增强其合作意识，搭建团队沟通渠道、发展团队凝聚力；
3、对管理者进行培训，结合实际情况和行业需求针对性地提高其团队管理技巧；
4、针对销售人员进行培训，提升其团队沟通能力和销售业务熟练度，提高工作质量和业绩；
5、强调团队精神，定期组织活动，更新团队销售业务知识，增强员工成就感，不断提高销售团队业绩。
经过上述措施，出口贸易公司的各项工作得到了明显改善，员工的团队意识和凝聚力也有所提升。
在后续运营过程中，他们可以更有效地完成销售任务，提升企业业绩，为继续发展奠定基础。
本案例反映出如何正确地管理组织行为，面对表面上的问题需要以实际行动落实，不断完善和改善组织管理，以达到提高绩效的目的。
《组织行为学》25个案例分析报告及参考问题详解
《组织行为学》课程综合案例〔一〕X林这一辈子X林，1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。
毕业后，在某市的一家造船厂做本钱会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。
在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果明确他最适宜做推销工作。
那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。
他喜欢这一工作，在那里干了一年半。
后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。
进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。
X林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。
有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧X。
他承受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。
下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？X林：确实是这样。
我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员终究想干什么。
这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定终究何种类型的工作或职业最适合我。
心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。
你在造船厂做本钱会计，为什么要辞掉这份工作呢？X林：首先它很烦人。
我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。
另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。
心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？X林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。
心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。
X林：我不适应那种类型的组织。
组织行为学第三次作业案例分析一《爱通公司里的员工关系》（定稿）
组织行为学第三次作业案例分析一《爱通公司里的员工关系》（定稿）第一篇：组织行为学第三次作业案例分析一《爱通公司里的员工关系》（定稿）案例分析一、《爱通公司里的员工关系》1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？答、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?答：威恩解决矛盾的方法是可行的，他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间的沟通信息，协调认知。
3、从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？答：改善人际一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。
让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。
这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
第二篇：组织行为学第三次作业一、爱通公司里的员工关系明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。
开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。
但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。
但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了，明娟一直叮着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。
她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。
阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。
明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。
她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。
但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。
她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。
她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。
明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析案例1：为何骨干员工要离开公司？A公司的XXX负责人XXX最近很烦恼，因为他所看重的两名骨干员工要离开公司了。
这是因为这些员工认为他们的贡献远大于回报，而公司却认为他们的成就是因为有公司作后盾，离开公司他们什么也不是。
这种僵持导致两人最终一气之下离开了公司。
这个问题涉及到激励理论，企业需要吸引和留住优秀人才才能在竞争中占据优势。
需要层次论和公平理论可以用来分析这个问题。
案例2：为什么公司领导头疼？XXX成立于1994年，创始人原先是从事电脑营销工作的。
由于与原公司的合作出现分歧，他们决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难，没有资金和场地，只有两人亲自干所有的工作。
但是经过努力，公司逐渐发展壮大，增加了员工和门市，代理了XXX的产品。
然而，公司的发展也带来了新的问题，如何管理好不断扩大的业务和人员。
这个问题需要领导者权责分明，合理分配利润，并吸引更多优秀的人才加入公司。
XXX的新任厂长XXX对于企业的管理有着清晰的思路和目标，他认为领导者的素质是企业成败的关键。
在上任后，他免掉了原来的九个正、副厂长，同时规定职工只能犯错三次，第四次就会被开除。
虽然没有实际开除人员，但是二三十个光棍汉因为实行计件工资而自动调离了企业，这也让企业的产量得以大幅提升。
这种现象说明了企业的生死兴衰和领导者的道德境界密不可分。
在当前，研究XXX现象对于搞好企业生产经营活动，提高企业经济效益有现实指导意义。
针对这种现象，一位经济学家指出，领导者的素质在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰，这不是纯经济学所能研究和解决的问题。
因此，关注并研究XXX现象对于当前企业存在亏损的情况下，具有特殊的意义。
案例：XXX创建初期，只是一家中小公司，但现在已成为世界上最大的语句制造商之一，在国际市场上占有20%的份额，在国内的占有率更达31%。
1962年，大河的总经理XXX通过讲课的机会认识了XXX的质量管理科长衫XXX，并说服XXX总经理XXX将XXX转入XXX。
组织行为学案例及分析3
组织行为学案例及分析3（四）陆振华的“斑马”牌乡镇蚊香厂陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。
由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。
奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。
外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。
陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。
其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。
不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。
对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。
但他说陆振华太保守，不敢开拓。
他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。
他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。
他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。
但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。
问题：(1)根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境?(2)鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点?案例分析提示：(1)我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制(或直线职能制)组织结构。
它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。
组织行为学教育中的案例(3篇)
第1篇一、背景介绍A公司成立于2005年，是一家集研发、生产、销售于一体的高新技术企业。
公司初期发展迅速，短短几年内市场份额不断扩大。
然而，随着企业规模的不断扩大，组织行为学教育问题逐渐显现，尤其在团队协作方面，问题尤为突出。
二、问题描述1. 团队成员沟通不畅：A公司员工来自全国各地，地域差异导致团队成员在沟通上存在障碍。
此外，公司内部沟通渠道单一，信息传递速度慢，使得团队成员难以形成有效的协作。
2. 团队成员责任不清：由于部门职责划分不明确，团队成员在工作中存在推诿扯皮现象。
当项目出现问题时，难以确定责任归属，导致团队凝聚力下降。
3. 团队成员技能不匹配：公司快速发展，对员工技能要求不断提高。
然而，部分团队成员技能与岗位需求不符，导致工作效率低下。
4. 团队领导力不足：部分团队领导缺乏有效的领导力，无法调动团队成员的积极性，导致团队执行力不强。
三、案例分析1. 案例一：沟通不畅张伟（化名）是A公司研发部门的一名工程师，他来自南方，与北方同事在沟通上存在障碍。
在一次项目讨论中，张伟因为无法理解北方同事的意思，导致项目进度延误。
此外，公司内部沟通渠道单一，张伟的很多建议无法及时传达给上级领导。
2. 案例二：责任不清李明（化名）是A公司销售部门的员工，负责某地区市场拓展。
在一次销售活动中，由于李明与同事沟通不畅，导致活动效果不佳。
然而，在追究责任时，李明却将责任推卸给同事，导致团队内部矛盾加剧。
3. 案例三：技能不匹配王芳（化名）是A公司财务部门的员工，由于岗位需求，她需要具备一定的财务分析能力。
然而，王芳的财务分析能力不足，导致公司财务报表出现错误。
为此，公司不得不重新整理报表，浪费了大量时间。
4. 案例四：领导力不足陈经理是A公司某部门的主管，他缺乏有效的领导力。
在团队工作中，陈经理无法调动团队成员的积极性，导致团队执行力不强。
在一次项目实施过程中，陈经理对团队成员的指导不足，导致项目进度严重滞后。
组织行为学精选案例
组织行为学精选案例精选案例：组织行为学：明明的团队困扰【背景介绍】明明是一家大型互联网公司的项目经理，负责一个关键的技术项目。
他带领的团队由10名技术专家组成，其中包括一名项目经理、两名设计师、三名前端开发人员、两名后端开发人员和一名QA测试人员。
这个团队已经合作了一年多，但近期出现了一些问题，给项目进展带来了困扰。
【问题描述】近期，明明发现团队成员之间的沟通出现了障碍，常常出现重复的信息和误解的情况。
团队的成员对他的领导也表现出不信任，甚至开始对他的工作进行审视。
明明也注意到团队的士气开始下降，成员们表现出消极的态度，甚至不愿意参加团队会议。
【原因分析】经过深入了解和分析，明明发现问题的根源在于以下几个方面：1.沟通不畅：团队成员之间的沟通方式存在差异，缺乏有效的沟通渠道和信息共享机制，导致信息传递不及时、不准确。
2.角色不明确：团队中有些人承担了过多的责任和压力，而有些人则没有充分发挥自己的能力，导致资源分配不均。
3.缺乏信任：团队成员对明明作为项目经理的信任度不高，认为他的决策不够公正和透明。
4.士气低落：由于上述问题的积累，团队的士气开始下降，成员们对项目失去信心，缺乏工作动力。
【解决方案】为了解决上述问题，明明需要采取以下措施：1.加强沟通：建立有效的沟通渠道和信息共享机制，鼓励团队成员积极分享信息和提出建议。
同时，明明需要加强与团队成员的互动和沟通，及时了解他们的想法和需求。
2.明确角色：根据团队成员的技能和经验，合理分配任务和职责。
同时，为团队成员提供发展的机会和资源，帮助他们充分发挥自己的能力。
3.建立信任：明明需要建立公正、透明的决策机制，增强团队成员对他的信任度。
同时，鼓励团队成员之间相互信任和支持，共同应对项目中的挑战。
4.提高士气：通过激励和赏识团队成员的贡献，提高他们的士气。
明明可以组织团队建设活动、鼓励成员之间的合作与分享，以增强团队的凝聚力。
【实施计划】为了实施上述解决方案，明明制定了以下计划：1.确定沟通渠道：明明与团队成员一起讨论并确定几种高效的沟通渠道（如在线聊天、电子邮件、周会等），并在项目中持续优化。
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组织行为学案例分析1、陈晓辉大学毕业后如愿到一家公司从事文秘工作，按工作描述和职位说明书的要求，她每天都能顺利完成本职工作，也颇得上司的嘉许。
一个月后，小陈发现这家公司员工人浮于事，大部分人不思进取，晚来早走，对公司任何活动都漠不关心，且员工之间关系淡漠，公司老总也毫无办法。
久而久之，小陈工作热情锐减，工作效率低下。
小陈是个上进心很强的人，长此下去，终究不是个办法，该怎么办呢？她十分困惑。
［问题］C1)小王所在的公司出了什么问题？(2)请为该公司开出一剂解决问题的“良药”。
分析提示：(1)小王所在公司的员工不积极参加活动，员工之间关系淡漠，因而，该公司的问题是组织凝聚力下降。
(2)要增强该公司的组织凝聚力，应从以下方面入手：设立明确的、代表组织成员利益的组织目标。
加强组织的核心理念和价值观的宣传和培训。
加强组织成员之间的沟通，改善人际关系。
创造良好的工作环境，增强对员工的吸引力。
加强组织规范的建设。
运用激励手段引导员工的行为。
采取比较民主的领导方式。
2、小王最近离开了原来的工作单位，刚到一家规模很大的企业上班，在办公室从事文秘工作。
上司向她简单地介绍了一下办公室的工作情况，并且把她介绍给办公室的同事。
小王注意到尽管工作压力很大，但是同事们却过得非常快活, 相处也比较融洽。
她不由得暗自庆幸，从内心喜欢上了这份工作。
对于小王来说, 这一点是极为重要的，她之所以离开原来的工作岗位，有部分原因就在于原来的工作没有让她和同事们有比较多的交往机会。
记得在她被正式录用后，小王的上司曾经与她有过一次简短的会谈。
上司告诉她，她的工作效率将决定她的报酬甚至今后的加薪或晋升，因而她的绩效完全取决于自己想怎么做。
由于初来乍到，再加之对工作的喜欢，小王非常努力、勤奋，工作效率很高，颇受上司的青睐。
可是没过多久，同事们就不容置疑地告诉她，如果想与大家和睦相处，就必须按照办公室的规矩办事，并且还告诉她，她的前任就是因为工作超过了规矩，大家都对她冷冰冰的，生活得很孤独，这才离职的。