企业里的关键角色分工
团队成员的角色分工
团队成员的角色分工在一个团队中，每个成员都承担着不同的角色和任务，相互之间协作合作，以达到共同的目标。
团队成员的角色分工十分关键，它能有效地提高团队的工作效率和效益。
本文将探讨团队成员的不同角色和他们在分工中的功能。
一、领导者（Leader）领导者在一个团队中担任着至关重要的角色。
他们应该具备强大的领导能力和组织才能，协调团队成员之间的工作和资源分配，并为团队制定明确的目标和战略。
领导者需要具备激励团队成员的能力，以推动团队朝着共同的目标努力。
他们应该能够有效地解决团队内部的冲突，并保持团队的凝聚力和协作性。
二、协调者（Coordinator）作为团队的协调者，他们的职责是确保团队成员之间协作顺畅，任务分工合理，并进行进度的监控和控制。
协调者需要具备出色的沟通能力，能够与各个成员进行有效的沟通和协作，以便及时解决问题和调整工作流程。
他们还需要在团队成员之间建立互信关系，以促进团队合作和凝聚力。
三、创意者（Innovator）在团队中，创意者的角色是推动团队创新和发展的重要人物。
他们应该具备敏锐的洞察力和创新能力，能够提出新颖的点子和方案，改善团队的工作流程和效率。
创意者还可以带来新的视角和思路，促进团队在面临挑战和问题时能够寻找到更好的解决方案。
四、执行者（Executor）执行者是团队中负责完成任务和工作的成员。
他们需要具备高度的责任感和执行力，按照团队的计划和指导方针，认真地完成任务，并确保其质量和时效性。
执行者还需要具备良好的组织和时间管理能力，以确保任务按时完成，并与团队其他成员进行有效的协调和沟通。
五、协助者（Supporter）协助者在团队中的角色是为其他成员提供支持和帮助。
他们应该具备良好的团队合作精神和服务意识，愿意帮助其他成员解决问题和克服困难。
协助者还需要具备良好的人际关系技巧，善于倾听和理解他人的需求，以便提供恰当的支持和协助。
六、监督者（Supervisor）作为团队的监督者，他们的职责是监督和评估团队成员的工作表现和绩效。
岗位职责的角色分工建议
岗位职责的角色分工建议一、背景介绍在企业中，各个岗位的职责分工非常重要。
合理的岗位职责分工可以提高工作效率、促进团队合作并促进员工个人发展。
本文将分析角色分工的重要性，并给出一些建议。
二、角色分工的意义角色分工是将一个岗位的工作任务分成若干个子任务并分配给不同的员工。
合理的角色分工可以提高工作效率，避免员工的压力过大，有助于员工专注于自己擅长的领域，有效提高工作质量。
三、核心岗位的职责分工对于核心岗位来说，角色分工尤为重要。
例如，销售岗位需要分为市场调研、客户拓展、客户关系维护等不同的子任务，并分配给不同的销售人员。
这样可以确保每个销售员在自己的领域内发挥最大的价值。
四、非核心岗位的职责分工非核心岗位的职责分工同样重要。
例如，财务岗位需要分为会计、财务分析、税务等不同的子任务，并分配给不同的财务人员。
这样可以让每个财务人员专注于自己擅长的领域，并提高工作效率。
五、交叉培训的重要性为了增强团队的协作能力和灵活性，建议在角色分工的基础上进行交叉培训。
不同岗位的员工可以互相学习，并在需要时相互替换。
比如，销售人员可以学习财务知识，财务人员可以学习市场营销技巧。
这样可以提高员工的综合能力，并增强团队协作的效果。
六、合理的工作量安排工作量的合理安排对于员工的工作效率和生产力至关重要。
过大的工作量容易导致员工疲劳和工作效果下降，而过小的工作量则容易导致员工不积极。
建议根据员工的能力和岗位要求合理安排工作量，确保员工能够充分发挥自己的才能，同时不过分压榨员工。
七、职责的适度重叠适度的职责重叠可以增强团队的协作能力和弹性。
当某个员工因为特殊情况暂时无法履行职责时，其他的员工可以补充职责，以保证工作的正常进行。
但是，重叠的职责也需要把握好度，过多的重叠会导致责任不明确，工作效率下降。
八、定期的岗位职责评估岗位职责的评估对于保持工作效率和员工发展至关重要。
定期评估岗位职责是否合理，是否需要进行调整，有助于更好地满足公司发展的需要，同时也为员工提供个人发展的机会。
产品质量保证的关键角色和责任分工
产品质量保证的关键角色和责任分工在产品制造和供应链管理中，产品质量保证是一个至关重要的环节。
在保证产品质量的过程中，不同的角色承担着不同的责任和分工。
本文将探讨产品质量保证的关键角色和责任分工。
一、生产部门生产部门是产品质量保证的核心角色之一。
他们负责实施质量管理体系，监督产品生产过程中的质量控制。
这包括确保原材料的质量符合标准要求、监督生产设备的维护和校准，以及监控生产过程中的关键操作步骤。
生产部门还负责确保每个生产工序的控制点都得到有效执行，以确保产品符合质量要求。
二、质量控制部门质量控制部门承担着产品质量检测和测试的责任。
他们负责开发和实施各种质量检测方法，并确保所有产品都按照规定的检测标准进行测试。
质量控制部门需要配备先进的检测设备和技术人员，以确保对产品的质量进行准确评估和监控。
三、供应商管理部门供应商管理部门在产品质量保证中也扮演着关键角色。
他们负责筛选、选择和管理供应商，并确保他们能够按照要求提供符合质量标准的原材料和零部件。
供应商管理部门需要与供应商建立紧密的合作关系，与他们共同努力，以确保供应链的透明度和产品质量的可追溯性。
四、销售和客户服务部门销售和客户服务部门在产品质量保证中也扮演着重要的角色。
他们是公司与客户之间的桥梁，负责收集和反馈客户对产品质量的要求和反馈。
销售和客户服务部门需要与其他部门密切合作，及时处理客户的投诉和质量问题，并将其反馈给相关部门进行改进。
五、管理层管理层在产品质量保证中担负着决策和监督的责任。
他们需要设定和推动质量目标，并确保各个部门按照既定目标进行工作。
管理层还负责对整个质量管理体系进行评估和改进，以确保其有效性和持续改进。
综上所述，产品质量保证涉及多个部门和层级的合作与协调。
每个角色都承担着不可或缺的责任和分工，以确保产品的质量符合要求。
通过明确各个角色的职责，并建立一个有效的质量管理体系，企业可以有效确保产品质量，提升竞争力，满足客户需求。
团队协作中的角色定位与责任分工
团队协作中的角色定位与责任分工在现代社会中，团队协作已成为许多组织和企业成功的关键要素。
无论是小型项目组还是大型企业团队，有效的团队协作都能够带来卓越的成果。
然而，要实现团队的协同工作，明确的角色定位和明确的责任分工至关重要。
本文将重点探讨团队协作中的角色定位和责任分工的重要性，并提供一些建议来确保团队高效顺畅地工作。
一、团队协作中的角色定位团队协作涉及到不同的角色，每个角色在团队中都有不可替代的作用。
以下是几个常见的角色及其职责：1. 领导者：领导者是团队的核心，负责制定团队的目标和愿景，并能够激发团队成员的热情和动力。
他们还需要在团队成员之间进行决策和协调工作。
2. 协调者：协调者的职责是确保团队成员之间的沟通顺畅，并协调各个成员的工作计划和行动。
他们负责制定项目进度表，并关注团队目标的实现情况。
3. 专家：团队通常需要不同领域的专家，他们具有特定的技能和知识，能够为团队提供专业意见和指导。
他们在团队中的角色是提供解决问题的方案和支持其他成员。
4. 组织者：组织者负责协调和安排团队成员的任务，确保每个成员都在合适的时间和地点完成自己的工作。
他们还负责团队的资源管理，包括人员、物资和财务。
5. 沟通者：沟通者有责任确保团队内部和外部的信息传递流畅。
他们需要负责团队会议的组织和记录，并及时向团队成员传达项目计划和决策。
二、责任分工的重要性明确的责任分工可以帮助团队成员更加清楚自己的职责和目标，并且减少冲突和混乱。
以下是责任分工的重要性：1. 提高效率：每个成员专注于自己的任务和职责，可以更高效、更有成效地完成工作。
责任分工避免了重复劳动和资源浪费。
2. 优化资源利用：明确的责任分工可以使团队成员更好地理解自己的角色和职责，从而更好地利用资源和技能。
3. 加强合作：责任分工可以减少团队成员之间的冲突和争论。
每个成员清楚自己在团队中的角色，并与其他成员紧密合作以实现共同目标。
4. 促进专业发展：通过明确的责任分工，每个成员有机会发展自己的专业技能和知识。
团队合作中的角色分工
团队合作中的角色分工2023年，随着社会的发展，越来越多的企业和组织开始采用“团队合作”模式来完成任务和实现目标。
在团队合作中，角色分工是非常关键的，因为不同职位的人员承担了不同的责任和任务，才能让团队的工作高效而顺利地完成。
本文将会探讨2023年团队合作中角色分工的问题，并提出一些对于团队后续运作和成果取得的建议。
一、管理层管理层在团队中扮演着很重要的角色，他们需要制定明确的业务目标和策略，同时指导对下及协商与其他团队的合作，确保整个团队的目标和方向在一个统一的标准下运作。
同时，管理层还需要掌控整个团队的流程和资源分配，为团队成员提供必要的支持和保障，以方便他们能够顺利地完成工作。
在2023年，管理层的工作将在团队中更加重要，因为人们对工作质量和工作效率的要求将会越来越高。
二、执行层执行层在团队中负责执行和落实管理层制定的方案、目标和策略，是团队中最重要的部分。
它包括多个职位，如项目经理、执行主任等等。
这些角色的具体表现可能有所不同，但它们共同具备的特点就是实践性强。
执行层在整个团队中贡献巨大，它们需要在工作中通力合作，确保每个任务在规定的时间和质量内完成。
为了实现这一目的，执行层需要明确工作责任以及与自己相关的其他元素，例如工流程、团队人员安排等。
三、协助部门协助部门的角色是协助团队成员完成各种工作，包括人力资源、财务、行政、设计和技术等。
它们的职责是为项目提供资源支持和服务，并在必要时提供指导和咨询。
协助部门在团队中扮演了非常重要的角色，因为它们的支持和协助能够为团队提供具有决定性意义的帮助。
四、核心组织者核心组织者是团队基石之一，他们为整个团队提供了框架、协调和衔接。
核心组织者通常具备人际沟通能力、战略思想和快速行动能力，他们需要在整个团队中协调好各种因素，化解成员间可能出现的摩擦，以确保团队的凝聚力和和谐性。
在2023年，随着企业不断拓展和发展，核心组织者的作用将会更加明显和重要。
五、外部合作伙伴外部合作伙伴是建立在更广泛的关系上，他们帮助企业满足多种需求和挑战。
团队建设中的角色分工与责任分担
团队建设中的角色分工与责任分担团队建设是现代企业管理中一项非常重要的工作，一个团队的成功与否很大程度上取决于团队成员之间的角色分工和责任分担。
在一个团队中，人员之间各自扮演着不同的角色，协同合作，共同实现团队的目标。
本文将从角色分工和责任分担两个方面来探讨团队建设中的关键因素。
角色分工是指根据团队成员的能力、技能以及经验等因素，将工作任务合理地分配给每个成员，使其能够在自己擅长或专业领域发挥最大的作用。
在担任团队成员角色的过程中，每个人都应根据团队目标、工作需求和个人能力来明确自己的职责。
理想的团队应有以下几个重要角色：1. 领导者：作为团队的核心，领导者应具备良好的领导能力和组织才能。
他们负责制定团队目标、安排工作任务、协调成员之间的关系，并对整个团队的运行进行有效的管理和监督。
2. 协调者：协调者是团队中的组织者和沟通者。
他们负责协调团队成员的工作，确保各个成员之间的协作和配合，解决工作中的问题和冲突，以推动项目的顺利进行。
3. 专家：团队中的专家是拥有特定专业知识和技能的成员。
他们在团队中发挥重要的技术支持作用，提供专业建议并解决相关问题。
专家的参与可以提高团队的技术实力和解决复杂问题的能力。
4. 执行者：执行者是团队中具有高度自律性和执行力的成员。
他们负责实施和完成团队任务，按时提交工作成果，确保整个团队的工作进度和质量。
5. 创新者：创新者是团队中具有创造力和创新思维的成员。
他们负责提出新的想法和解决方案，推动团队的创新发展。
创新者的参与可以为团队注入新鲜的思维和激发团队成员的创造力。
在团队角色分工的基础上，责任分担也是团队建设中一个关键的因素。
合理分配责任可以提高团队成员的积极性和工作效率，有效避免责任集中和责任推卸的问题。
在责任分担过程中，应遵循以下原则：1. 公平公正：责任应根据成员的能力和实际贡献进行合理分配，避免出现不公平的现象。
2. 共同承担：团队成员应意识到每个人都应承担一定的责任，共同为团队的成功付出努力。
生产安全管理人员角色及职责分工
生产安全管理人员角色及职责分工2023年，随着工业化进程的加速和生产力水平的不断提高，企业安全管理工作变得日益重要。
因此，企业生产安全管理人员成为企业中不可或缺的一支重要力量。
本文就生产安全管理人员角色及职责分工展开阐述。
一、生产安全管理人员的角色生产安全管理人员的主要角色是管理者。
他们需要具有严谨的安全意识和专业的技术素养，能够全面掌握生产安全的各方面工作，并能够对现场的安全风险进行快速、准确的判断，及时采取应对措施，确保企业生产安全。
具体角色如下：1.管理环境：生产安全管理人员需要负责制定安全管理制度和流程，组织对环境、设备、资料等方面的检查，防止安全隐患，建立和完善安全生产措施。
2.组织培训：生产安全管理人员需要负责对员工进行安全教育培训，增强员工的安全意识和技能水平。
同时，他们也需要对员工进行岗位职责培训，确保员工严格按照规定操作。
3.现场管理：生产安全管理人员需要对现场进行实时监控，及时分析隐患和风险，强化管理力度，确保现场生产安全。
4.应急管理：生产安全管理人员需要负责组织应急救援和事故处置，及时制定应急预案，提高企业应对突发事件的能力，避免事故对企业造成严重损失。
二、生产安全管理人员的职责分工生产安全管理人员的职责将根据企业安全管理的实际情况和生产情况进行分工。
具体如下：1.生产安全顾问：负责对企业安全风险评估和安全监督检查，提出整改建议，安排培训，为企业安全保驾护航。
2.生产安全主管：负责指导和监督现场安全生产工作，建立有效的管理制度和程序，确保企业各项生产活动的安全。
3.安全培训师：主要负责对员工进行安全教育培训，提高员工的安全意识和技能水平，为企业安全生产营造一个优良的氛围。
4.现场安全管理员：主要负责现场安全监控和管理，通过熟练使用各种安全设备和检查手段，能够预防安全隐患和风险，使企业生产活动更加安全。
5.事故应急处置负责人：负责事故应急预案的制定和实施，对施救人员进行调度和指挥，保证应急处置工作得到及时和有效的响应。
创业团队分工5个角色介绍
创业团队的分工是非常关键的，合理的分工可以让团队更高效地运转。
以下是创业团队分工的5个角色介绍：
1. 创始人/CEO（Chief Executive Officer）：创始人通常是创业公司的灵魂人物，负责整个公司的战略规划和决策制定，同时也是公司的代表人。
CEO则是创始人委派的高管，负责公司日常管理和业务拓展。
2. 技术总监/CTO（Chief Technology Officer）：技术总监是负责公司技术研发和创新的重要角色，他们需要带领技术团队开发新产品或改进现有产品，并确保技术方案符合公司的战略目标。
3. 销售总监/CSO（Chief Sales Officer）：销售总监负责公司的销售策略和业务拓展，需要制定销售计划和目标，并带领销售团队完成销售任务，同时还需要与客户建立良好的关系。
4. 财务总监/CFO（Chief Financial Officer）：财务总监负责公司的财务管理和决策，包括资金筹集、预算规划、财务报表分析等。
他们需要确保公司的财务状况健康稳定，以支持公司的发展战略。
5. 市场营销总监/CMO（Chief Marketing Officer）：市场营销总监负责公司的市场推广和品牌建设，包括广告、宣传、公关等方面，他们需要制定营销计划和策略，并通过各种渠道提高公司的知名度和影响力。
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在接触很多企业的过程中，发现很多企业家都困惑于这样一个问题：为什么公司非常重视组织管理和人力资源工作，人力资源部门也算比较努力，但组织管理和人力资源工作就是不见起色？这其实是个普遍性问题。
一般企业会把“矛头”指向人力资源部门。
经常可以看到的现象就是，HR部门的负责人走马灯似的换个不停。
但问题依旧没有解决，最终企业发现年初说的要建立公司组织和人力资源管理体系，最后却花了几年，也没有建立起来，而且老是回到原点。
根本原因，其实是企业犯了简单主义的错误，或者说是没有认识到企业组织管理和人力资源管理工作的系统性。
这种系统性，包括1. 老板、HR、业务部门负责人、财务四个角色在人力资源管理工作中的价值和分工是什么；2. 企业的组织和人力资源管理体系应该包括哪些内容，这些内容之间什么关系；3. 人力资源管理体系究竟包括哪些内容；4. 企业文化和战略目标是否明确，人力资源体系的方向是什么；接下来我们就逐一分析。
组建组织和人才管理的关键角色老板、HR负责人、业务部门负责人、财务负责人是组织和人才管理的关键角色。
任何企业的组织和人才管理工作，都需要从四大角色的角度，审视这个困扰大家已久的问题。
只有从这个视角去审视人力资源工作，才可能找到破解上述难题的对策。
现在各种工作都说是一把手工程。
其实，组织和人力资源工作才是不折不扣的一把手工程。
一把手对于人力资源工作的认知，包括他的时间和精力的投入，对于提高整个公司的人力资源管理水平来说至关重要。
看看大家广为流传的任正非系列讲话，几乎每一篇，都有至少1/3的篇幅在谈组织和人才。
根据经典组织管理理论，最高权力者的短板也会成为组织的最高标准，所以如果老板人力资源管理水平很差，那么公司在这方面的水平最高也就只是老板的水平。
但是很多企业老板在组织和人才管理工作上却普遍做的不尽如人意。
究其原因：首先，因为人力资源作为生产力要素，它的特征在于周期长，影响因素多，非线性、价值回报很难计算等等。
决不像弄个配方和买台设备，或者拿下大单，是非常容易衡量价值的。
结果就是国内多数企业老板对人力资源工作没有耐心，虽然内心也渴望建立组织和人才管理体系，但因为看不到短期立竿见影的汇报，导致不认可在人力资源工作上投入时间和精力。
同时，老板们也因为各种原因，确实不得不将自己的时间和精力优先投入在营销、客户或者技术研发方面。
最终导致老板们对组织和人才管理工作支持力度不够，最后做不好也就非常正常了。
其次，因为国内缺乏系统的商业化教育体系，很多老板其实是不具备完整的组织和人才管理知识体系的。
人们对自己不擅长的领域，总是本能排斥的。
因此，老板的最明显的特征就是不肯在人力资源工作上花时间，甚至没有沟通的耐心。
通常老板们是这样的，认为来了个HR负责人就把一切人相关的事情都甩给他（她），自己就可以高枕无忧去干擅长的事情去了。
甚至因为业务部门和老板花在人力资源方面的时间不够，HR负责人沦为救火队长的角色。
第三，再从老板们与组织和人才管理工作的普遍关系看。
很多企业如果老板懂HR，他就能招到或培养一个好HR负责人；如果他不懂HR，首先他就无法识别一个好HR负责人。
可大多数民企老板都是销售、研发、制造或贸易出身，就是不懂人力资源，所以老板根本无法鉴别什么样的HR是合格的，能胜任工作的，什么样的HR不能胜任。
即使找到一个合格的HR负责人，也不知道如何配合，因为没有共同的知识储备和认知。
当然，我们也可以期望HR负责人足够精明，有能力要求老板和业务部门花时间和精力在人力资源上，有能力让他们理解人力资源工作方法和内容。
这样的负责人，其向上管理能力要足够强，另一方面也要求这个老板和业务团队非常开明。
可惜这种理想关系，在中国本土企业里是很难得的。
第四，从业务部门领导者与组织和人才管理工作的关系来看，人力资源工作是前置的，其真正的责任主体是各部门和老板，而不是人力资源业务部门本身。
如果业务部门不强力支持，出了问题就直接问罪到HR头上，问题将陷入恶寻循环。
事实上，如果只有一个指标来衡量组织和人才管理工作有效性的话，这个指标应该是业务领导者管人带队伍的意识和能力。
因此，老板不懂的业务部门应该承担的组织和人才管理职责，普遍的认识是组织和人才管理，尤其是人力资源管理工作是HR部门的事情。
从而导致HR过多的承担其所不能承担的职责，并且造成老板和业务部门领导者的职责缺位。
第五，从公司的目标来看，任何公司都要实现商业回报，都要获得利润。
组织和人才管理的正是为企业的盈利服务。
因此，财务要成为组织和人才管理中的指挥棒，当然，这个指挥棒肯定握在老板手里。
财务要将战略目标指标化，并成为组织和人才管理的指引。
但现实中很多老板，以及财务人员自己对财务的认知都只是记账而已，不理解不明白财务能在组织和人才管理中做什么。
综上，对于快速成长的民营企业来说，老板若想打造一支善战、斗志高昂的员工队伍，想做好组长和人才管理，首先就需要建立一个以老板为核心，由老板带领的，HR负责人、业务部门负责人共同组成的管理团队。
并做到以下几点：1. 老板必须是组织和人才管理专家。
公司要想做大做强，这是唯一的路。
老板们不要再逃避了，很多事情可以让别人做，但人力资源这件事情，尤其是文化管理和人力资源核心政策，是逃不掉的职责。
2. 培养合格的HR负责人和HR团队。
什么样的团队是一个合格的HR团队？比如，HR管理团队的思维和能力要符合公司的要求；同时HR的职能要优化，符合公司规模、发展阶段、战略目标、当前管理状况；HR团队要具有完善而综合的组织和人力资源管理知识。
3. 公司老板及高层团队，要非常了解HR作为一种职业，在国内人才市场的状况，比如国内HR的普遍水平、知识结构、HR能做什么不能做什么，这样才能在招聘HR时，保持务实的心态，也才能在HR加入团队后，与HR负责人及团队有效协作。
很多企业老板，懂客户，懂市场，却连自己身边的HR都不懂，怎么可能和HR建立一个好的工作关系呢。
4. 要有一支具有组织和人才管理意识，并具备相应能力的业部门领导者。
企业的业务领导者组织和人才管理意识和能力是怎么样的，是否合格是一切组织和人才管理制度落实的保障。
当老板和企业开始重视组织和人才管理工作时，需要在下面的几个问题上形成共识，建立共同的认识和思考：1）业务领导者是否认清了作为团队领导的角色，是否建立起了正确的管理思维。
2）是否掌握掌握管人带队伍的技能。
3）业务领导者是否具备管人带队伍的意愿。
4）HR部门如何提供管理体系的支持，来固化业务领导者在“人”的管理中的时间投入。
5. 要培养懂得业务和管理的财务领导者。
企业老板和高级管理者团队，都要明白财务在组织和人才管理中的作用及价值，明白什么时候需要和财务配合，什么事情需要由财务配合。
6. 最后，企业要让HR和业务管理者，以及财务管理者形成团结的管理团队。
这个团队要彼此挑战、彼此学习、彼此成长，因为他们是组织和人力资源管理的核心参与者。
如果一个企业HR团队和业务部门领导者之间不和，会成为企业的巨大灾难。
企业的老板要重视这个问题，而不是像很多企业老板一样，在两者和稀泥甚至默许。
所以，各位学员，如果想做好公司管理，首先要明白企业的组织和人才管理不是一个部门，一个角色的事情，要明确老板、HR、财务和业务部门领导者四个角色的分工和应该的职责，让这几个角色都尽到职责。
当然，怎么让这几个角色归位，回到自己的位置上，我们在本章节的后续课程中会详细讲解。
各位学员要系统的学习，从而为组织和人才管理工作铺平道路。
组织和人力资源管理的上层建设企业组建起了团结而优秀的核心角色，只是完成组织和人才管理的第一步。
很多企业在推进组织和人才管理体系建设时，会遇到举步维艰的现象。
因为我们平时过分关注模块建设，考虑问题“又专又细”，虽然在具体事务上还行，但缺少在全局层面，尤其是从业务出发思考人力资源管理的系统性和综合性设计，因此面对决策层提出的体系设计和优化问题，总是觉得没有头绪，无从下手。
组织和人才管理作为一个完整的管理系统的组成部分，其出发点和落脚点在于推动业务发展和实现企业战略落地，这必然要求我们要从根本上，进行体系化的思考和建设。
而我们对于体系略显陌生的原因，恰恰在于我们处理事务的眼光常常聚焦在零散的管理模块的“一亩三分田”上，没有“跳出组织和人才管理看组织和人才管理”，就如只有在太空才能窥地球全貌，否则只能看到“那一片山林”。
举个例子，一家公司在业务拓展过程中遇到了诸多人力资源管理的难题，薪酬发放“拍脑袋”，绩效考核“主观化”，人员培养“没方向”等等。
公司领导牵头在人力资源管理领域进行优化和改革，首先重新调整薪酬系统，但发现薪酬没有考核数据的支持往往难以发挥作用。
于是将关注点又放在考核系统上，但真到新考核体系开始运行时，才发现新的考核体系与员工工作实际脱节，导致怨声载道。
因此，公司又准备进行岗位分析，重新确定岗位说明书。
一年又一年，工作重点变了又变，但总是无法解决实质问题，结果往往是旧的问题还未解决，新的问题又源源不断产生，除了劳民伤财，并没有根本上改善公司人力资源管理的现状。
这恰恰是目前一些公司组织和人才管理的现状。
正因为我们将大部分精力放在“管控”设计上，同时，很多企业没有耐心，或者因为大家都不明白组织和人才管理的全局究竟是什么，因此总会采用“头痛医头脚痛医脚”的快速疗法，但对于体系化的完整建设，要么视而不见，要么故意敬而远之，局限性和短期性显而易见。
但如何做好组织和人才管理体系建设呢？是否将原先各模块的制度和流程重新梳理一遍，汇编成册就能说优化了组织和人才管理体系呢？并不尽然。
虽然，表面上，组织和人才管理体系设计还要围绕公司战略目标、业绩管理两大核心，以制度、流程、表单为主要表现形式。
但在建立体系过程中，全局性、延续性、契合性往往决定着整个生态系统的正常运转。
“人才愿景和价值观”是一切的基础，却往往最容易被忽视很多企业重视具体的管理制度或工作规范，却没有认真梳理和思考公司的人才愿景和价值观，因此这个部分就成为我们在进行体系设计时极容易忽视的“关键地带”。
所谓人才愿景，指的是人才未来的状态，是公司对人才未来的一种计划，包括对人才的期许、给予的承诺，以及其他设想。
愿景是发展的目标，能够在员工心中产生强大的内驱力和战斗力。
愿景也是未来的指引，当员工对愿景产生共鸣时，才会认识到困难和挫折只不过是黎明前的黑暗。
因此，我们在优化组织和人才管理体系时，一定要明确企业内部的人才愿景，明确我们对公司人才未来的承诺是什么？希望他们达到的状态是什么？并通过培训，日常宣讲，小组讨论、深度访谈等形式，在公司上下对愿景达成共识和认可。
在此基础上，我们进行组织和人才管理体系设计时，就可以按照愿景的标尺衡量一下，我们的管理措施和方法是否能够推动愿景的实现，是否是对未来的一种反馈，这有利于我们在全局性上思考人力资源管理体系的合理性和有效性。