主管培训课件

重要
重要，不急
重要，紧急
紧急
不重要，不急
不重要，急
四象限工作性质分析
急迫
不急迫
I
重
➢紧急状况
II ➢准备工作计划
迫切的问题
➢预防措施
要
限期完成的会议或工作 ➢价值观的澄清
➢人际关系的建立
➢增强自己的能力
不
III
IV
➢造成干扰的事、电话 ➢忙碌琐碎的事
重
➢信件、报告
➢广告函件
➢会议
➢电话
要
➢许多迫在眉睫的的急 ➢浪费时间
决策 优柔寡断或拖延 组织
1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章
指挥 无效的授权 人力 0
怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）
方法一 科学全面做计划 •将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 •严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二 严格计划控制过程 •明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人 •检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 •预测可能发生的问题，做好必要的应急计划 第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时， 价
值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必 须抓授权、抓规划。 第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。
• 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 • 超越时空：展望将来，可持续发展。 • 人本管理：学习力、团队建设 • 系统思维：5项修炼，学习型组织
高 效 管理系统
确立目标 工作进展 扩大宣传， 出现问题， 解决问题，提高自我曝光率，扩大招生计划
主管应扮演的4种辅导角色
1、培训知识的掌握 2、出现问题解决问题的能力 3、面对竞争，自己的学习时间，休
闲时间的处理 4、团队人员的管理，人际关系的处
理
主管的情景领导法
沟通程度
高
辅导型
授权型
指导型 命令型
事
➢逃避性活动
➢符合别人期望的事
案例分析
问题与措施 第一象限: 抓紧做;返回第二象限 第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备 第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做 第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二
象限 第五步 时间价值=工作价值
将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。
主管工作现状调查
•喜欢抓业务工作 •责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不善于、不习惯做计划 •救火现象普遍 •未经过系统的管理技能培训 •不善于建立有效的工作网络、工作团队 •认为对人的管理是人事部门的事 •不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
三、例行型工作目标
•重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作 的重点
目标任务书
目标名称：在…...时间（在…...条件下），达到…...结果。 目标标准
完成 步 骤 问 题 原 因 甘 特 图 责 任 涉 及 检 查 考 核 步骤 标准 分析 措施 (何时表) 人 部门 人 结果 1 2 3 4
案例分析
第七步 有效运用工作日程管理表 •将每天工作内容列入此表 •分析每项工作的性质，排出优先次序 •拟定处理对策
每日工作时间记录
日期
打算今天完成 (1)
(2)
(3)
的 工 作 (4)
(5)
(6)
次序
处理方法
1=重要+紧急 委托给————
2=重要+不紧急 训练————去做 时间 活 动 3=紧急+不重要 下次要他提出建议
激励的金字塔模型
价值观 责任型激励 畏惧型激励
练习三、激励机制模型
价值型 责任型 畏惧型激励
员工职业发展计划、工作丰富 化、工作扩大化，让员工首创成功， 看到自己的价值，工作成就感成为 目标向导，个人目标与组织目标一 致，自我管理，解决问题过程中不 断自我激励，不断超越自我。
1、问题对策（点） 凭以往的经验、知识加以解决
2、问题原因对策（线） 针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步 骤与方案，加以解决
3、问题建立模式依靠团队力对策
问题的类型
原因导向 昨天
今天
目标导向 明天
•发生型问题• •改进型问题•
• 设定型问题•
有效解决问题（二）
• 全面解决问题方式
现状分析（问题定义——问题发掘——问题确认） 对照目标，确定问题 原因分析 对策拟定 选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生
主管的四种工作风格
工作 风格 优点
缺点
想象设计者 人际关系者 办事系统者 激励行动者
E
A
S
G
新颖的、富 群体协作 认真，有条 进取心强，
有想象力 者，善于表 理，善于分 行动迅速，
的，有创造 达，温和、 析，定量能 办事果断、
性的，善于 忠诚、信任
力强
务实
探索，规划，并支持他人
能纵观全
局。
不现实、理 易动感情， 严肃、保守， 目光短，粗
主管扮演的三大角色 (一)
信息沟通角色 •及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动. •迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以 供上级决策用. •横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与市场发生联络.
主管扮演的三大角色 (二)
人际关系角色
•在上级面前是被领导者,完成上级指令, 在下级面前是领导者,下达指令并对结 果负责.
15项浪费时间的主要因素
控制
1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝
计划
1、试图完成过多的工作或不切实际的 时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置为完成的任务
信息传递
1、会议 2、信息不足、或不清、或过多
工作部属的步骤三
三、执行招生计划
上下级的伙伴关系的处理
8种招生方式
1、正式会议
5、总结去年主管经验
2、区域小组探讨经验 6、计划下的实践
3、自学、创新
7、电话下的联系与反馈
4、由他人取经
8、团队的调度
有效解决问题（一）
• 主管经理面对三大类问题：
1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题
• 传统解决问题的方法
论化
易被他人影 谨小慎微 心，缺乏分
响
析
工作 出发
点
观念革新
人际关系
事实组织
结果行动
工作风格与自我管理
1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 1 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。
创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人
4=日常事务
下次不同意做
集中/缩减/缩短时
间·其它
8:00
8:30
… 12:00
时 间 管 理 的 具 体 方 法 （一）
1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性
2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施
怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）
方法三
对已出现的“救火”问题 •及时处理，不要拖延 •及时总结，将倒外问题转入例内管理
案例分析
第六步 系统思维 面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢 牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思 维步调一致
上
中
下
时间管理理论使用范围
第一代时间管理: 备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件 无助
二、 强调员工参与
鼓励队友参与制定目标是形成责任的基础： 1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。 2、可使主管集中于关键领域。
目标管理的特点二
三、强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。 四、 强调结果 1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本
身。 2、 就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈
来达到这一点。 3、结果往往是有“用户”所决定的。
目标管理的特点三
五、 强调目标的激励作用 1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：
你对他的期望和要求。 2、 强调组织目标与个人目标的结合。
工作目标的类型
一、达成型工作目标
•重点分析在什么条件下才能达成目标。
二、解决问题型工作目标
•重点是找出问题的真正原因——WHY WHY WHY。
3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间
时 间 管 理 的 具 体 方 法（二）
4、集中时间，解决第二象限的重要事项 5、善于运用零星时间，增加时间利用效率 6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间 7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时
间 8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高
1、应变能力:解决问题,实现最终 结果的保障
2、决策能力:工作持续发展的保障 3、沟通能力:让有意向的，联系过你 的人都报名
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目 标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果 之间进行必要的调整和控制。
时间利用效率
目标 管理
目标管理是根据公司的战略规划，组织目 标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展 开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理 活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个 人目标，努力工作的过程。