家具企业组织结构设计与战略管理
企业战略管理的案例分析
企业战略管理的案例分析第一章绪论随着市场化进程的不断推进，企业已经认识到了制定可持续的企业战略对企业的重要性。
好的企业战略不仅能够提高企业的竞争力，还能帮助企业稳定地发展，进而实现企业可持续的发展。
本文以案例分析的方式对企业战略管理进行探讨。
第二章案例介绍公司A是一家以生产家具为主的企业，成立于2008年。
由于公司没有良好的品牌形象和完善的经营模式，一直在市场上处于劣势地位。
公司意识到自身的问题，开始进行战略调整，并决定将重心放在市场推广上。
第三章企业战略规划公司A针对自身的现状，制定了以下的企业战略规划：1. 树立品牌形象：企业品牌是企业长远发展的重要基础，公司需要通过沟通、营销和公关等手段来树立自己的品牌形象。
2. 产品定位：公司针对不同的消费群体，进行了产品的分层定位。
不同层次的产品具有着不同的功能和价格，以满足不同消费群体的需求。
3. 渠道建设：公司通过开拓新的销售渠道，拓展消费市场，加强与各方面的沟通，使得产品的销售率和知名度都得到了提高。
第四章企业战略实施公司A在制定了企业战略规划之后，也进行了充分的实施：1. 增加广告宣传：公司通过各种广告宣传手段，如网络营销、电视广告等，提高了自身品牌知名度和产品的销售量。
2. 产品更新换代：公司不断进行产品更新换代，确保产品的质量和设计符合市场需求。
3. 加强人员培养：公司加强了员工的培养和团队建设，以提升员工的服务意识和素质，在客户服务方面得到了更好的表现。
第五章企业战略调整企业战略调整也是日常经营中必不可少的。
公司A也进行了多次战略调整，以适应市场的变化：1. 产品线扩展：公司通过不断扩展产品线，不断满足消费者的需求。
2. 降低成本：公司不断优化自己的生产流程，采用更有效率的生产方法，降低成本。
3. 开拓海外市场：公司开拓了海外市场，以缓解国内市场的压力，使得公司的经营低风险化。
第六章经营成果上述的企业战略规划和实施都为公司带来了显着的经营成果：1. 公司的品牌形象得到了提升，公司形象也得到了加强。
家具业商业计划书
家具业商业计划书篇一：家具行业的商业计划书家具行业的商业计划书项目名称：高档红木家具项目商业计划书编制单位：成都中哲企业管理咨询有限公司【引言】《高档红木家具项目商业计划书》充分地展示了公司的基本情况、产品与技术、行业及市场分析、竞争对手分析、运营策略、公司战略、公司管理、融资计划、财务预测与分析、风险分析及控制等内容。
该商业计划书无论是用于寻找战略合作伙伴、寻求风险投资资金或其他任何投资信贷来源均能够做到内容完整、意愿真诚、基于事实、结构清晰、通俗易懂。
该商业计划书准确把握行业市场现状和发展趋势、项目商业模式、项目运营策略、公司战略规划、财务预测等基本内容，深度分析了项目的竞争优势、盈利能力、生存能力、发展潜力等，充分体现项目的投资价值。
【高档红木家具项目商业计划书大纲】第一章执行摘要公司基本信息产品及业务概述公司核心优势公司战略概述近一年财务情况融资方案第二章公司基本情况公司介绍历史沿革战略合作与外部支持团队介绍股权结构第三章项目产品项目产品描述项目产品特点和优势项目产品规划第四章行业与市场分析政策环境分析行业分析市场分析竞争分析第五章公司战略SWOT分析公司战略规划第六章运营策略运营策略销售网络与渠道策略市场推广策略第七章公司管理组织结构团队建设人力资源策略企业文化其他说明第八章融资计划融资方案资金使用计划退出机制第九章财务预测与分析财务基本假设财务预测收入预测成本与费用预测利润预测现金流量预测财务分析净现值、内部收益率投资回收期、投资收益分析盈亏平衡分析、敏感性分析第十章风险及控制经营管理风险及控制篇二：家居行业创业计划书目录一、实施可行性概述二、企业概况三、产品与服务四、市场与顾客群分析五、竞争六、定价与销售策略七、成本计划八、现金流量计划九、投资回收十、组织与员工十一、经济分析（资金来源及用途、设备清单、销售预测、盈亏平衡分析）十二、其他（个人简历、个人及家庭生活费预算）十三、环保、技术要求十四、可能存在的问题与防范措施十五、申办程序及日程安排一、关于创业的基本条件可行性概述1、市场需求与本人的关联本人在家具行业20多年，十分庆幸这一门类的商品市场需求持久而广泛。
华为的治理结构和组织结构
华为的治理结构和组织结构在全球范围内, 华为已经成为了一家具有影响力的科技企业，其治理结构和组织结构也备受关注。
本文将从华为的治理结构和组织结构两个方面展开讨论。
一、治理结构1. 董事会华为的董事会是公司治理结构的核心组织，负责制定公司的战略方向和决策。
董事会由多名董事组成，其中包括执行董事和非执行董事。
执行董事通常是公司高管，负责日常管理和业务决策。
而非执行董事则更多地从事监督和指导的角色，保障公司的合规运营。
华为的董事会在决策过程中秉持着公平、公正、透明的原则，同时注重董事之间的沟通和协作，以确保公司整体利益的最大化。
董事会会议定期召开，就公司重大事项进行讨论和决策。
2. 公司高管团队公司高管团队是华为治理结构的重要组成部分，他们负责公司的日常管理和运营。
高管团队通常由CEO、CFO、CTO等职位组成，他们协助董事会执行公司战略，管理公司整体业务，并对公司的财务状况和技术研发进行监督与决策。
华为的高管团队拥有丰富的行业经验和管理能力，能够快速、灵活地应对市场变化和竞争压力，保障公司的稳健发展。
3. 监事会监事会是华为治理结构中的监督机构，其成员由公司股东或员工代表组成。
监事会主要负责监督公司管理层的行为，审计公司的财务报告，确保公司合规经营。
监事会和董事会相互制衡，在公司决策和管理过程中发挥着关键作用。
监事会的存在可以更好地维护公司各利益相关方的合法权益，保障公司的可持续发展。
二、组织结构1. 分业务部门华为的组织结构被划分为多个业务部门，包括消费者业务、企业业务和运营商业务等。
每个业务部门都有自己的业务发展战略和运营模式，负责对应领域的产品研发、市场推广和客户服务。
这些业务部门之间存在紧密的合作与协调关系，共同推动华为在不同领域的业务发展。
分业务部门之间也存在竞争与合作，促进公司整体业绩的提升。
2. 矩阵式管理结构华为采用了矩阵式管理结构，将各个业务线和地域市场相互横向联系，形成了一个多元化的组织结构。
公司组织构架与责权(修-2)
更新家具组织构架与责权GXZQ –修订--21 / 6董事长营销中心（总监）生产中心（总监）行政中心（总监）销售部（经理）外贸部（经理）（助理）生产部（经理）品管部（经理）助理人事行政文秘（主管）安全环保车辆（主管）市场部（经理）营运部（经理）总务后勤前台公关（主管）工艺研发部（经理）财务中心（总监）财务部（经理）会计员出纳员核算员电子商务部（经理）OEM部（经理）采购部（经理）***部（经理）（助理）***部（经理）（助理）说明：此组织构架图，是依据公司产、销分离管理思路设计，由三大管理系统加财务中心构成，在金字塔管理原则前提下，部门设置尽量实行扁平化管理，各系统根据业务流程和服务范围，本着精简、高效、适用原则，自行设置岗位。
部门的设置，按企业发展进程陆续增设。
其中营销、生产系统自成体系，实行内部独立核算，互为客户关系；财务、行政为总体服务机构。
GXZQ –修订--22 / 61总经办组织构架与责权部门总经办部门负责人 董事长 直属领导 董事会 构架图部门编制董事长 1人 董事长助理1人副总 4人职责1.企业发展战略管理：主持制定企业中长期发展战略与企业发展战略目标；推动、监督企业中长期发展战略和目标的执行情况；根据企业内外部环境的变化，主持调整中长期发展战略并监督实施。
2.主持董事会及日常管理工作：定期召集董事和高层管理人员工作会议，组织讨论、决策、审批董事会会议纪要；负责执行股东大会各项决议及监督公司管理层的日常经营活动。
3.主持企业的重大决策活动：负责审议公司管理层提交的各项经营计划、发展规划、投资方案等文件。
4.聘任、考核及监督高层管理人员：负责拟订公司形式的调整、分立、变革、合并及设立分支机构等方案，决定公司内部管理机构的设置及高层管理人员的聘任、解聘、考核、奖惩，并决定薪酬等事项5.协调企业管理工作：协调企业与股东、高层管理人员之间的关系 ；对企业生产经营活动的分权、授权、做出规定；监督企业高管人员的工作，对渎职、失职的高管实施惩罚和处理。
战略管理05_PDF
战略管理
第22页
纵向一体化降低交易费用之二
●因为当事人脱离企业的成本高昂，所以企业与 其成员之间是重复博弈关系。 ●即双方长期关系没有确定的终止期，降低了一 方或双方在关系结束前的机会主义行为的可能 性和报复行动。
战略管理
第23页
纵向一体化降低交易费用之三
●社会影响，例如组织文化，提高了当事人以合 作模式，而不是以对立模式进行交易的意愿和 能力。 ●因为统一组织内部的两个部门更可能合作地行 动，它们彼此是结合在一起的，共同的目的是 使组织福利最大化，而不是出于市场调停交易 中的对立面。
战略管理
第16页
啤酒的案例：
● 啤酒生产的边际成本是：低于10000桶－每桶$20， 10000－20000之间每桶$30，高于60000时，每桶$60。 由于批发价格是$25，最优啤酒产量应该在10000。在 该产量下，经销商每月的利润为（50－10－25）× 10000＝$150000；啤酒厂的利润为（$25－20）× 10000＝$50000。如果两厂兼并，价格为$40, 最优产量 则为20000桶，总成本为20× 10000＋30× 10000＝ $500000，利润为40× 200000－500000＝300000。合 并后，消除了垄断压价，总利润增加。
第5页
中间 中间 半定量化 定期或不定期 中期 中等 中 中等 中 中等 中 部分具备 中等
战略管理
企业增长是全世界企业首脑所关注的问题
市场成熟度 全球竞争
激烈的竞争 / 变化的市 场要求 • 什么是增长的驱动 因素？ • 哪里竞争和如何竞 争？
产业合并 资源竞争 新的技术
• 退出哪一项业务？ • 应该把重点放在哪 个发展机会？ • 怎样使增长持续下 去？
大涌镇红木家具企业品牌战略管理初探
Ｎ ａ ｎ ｊ ｉ ｎ ｇ Ｆ ｏ ｒ ｅ ｓ ｔ ｒ ｙ Ｕｎ ｉ ｖ ｅ ｒ ｓ ｉ ｔ ｙ ， Ｎ ａ ｎ ｊ ｉ ｎ ｇ ２ １ ０ ０ ３ ７ ， Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ ）
Ａｂ ｓ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ ： Ｗｉ ｔ ｈ ｔ ｈ ｅ ｄ ｅ ｖ ｅ ｌ ｏ ｐ ｍｅ ｎ ｔ ｏ ｆ Ｄ ａ ｃ ｈ ｏ ｎ ｇ Ｈｏ ｎ ｇ ｍｕ ｆ ｕ ｒ ｎ ｉ ｔ ｕ ｒ ｅ ｉ ｎ ｄ ｕ ｓ ｔ ｒ ｙ ｃ ｌ ｕ ｓ ｔ ｅ ｒ ， ｉ ｔ ｂ ｅ ｃ ｏ ｍｅ ｓ ｔ ｈ ｅ ｋ ｅ ｙ ｓ ｕ ｂ －
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大涌镇 红木 家具 企业 品牌 战略管理初 探
李兴畅 ， 王 洁 ， 张佳 琦
（ １ ． 中山市太兴家具有限公司 ， 广东 中山 ５ ２ ８ ４ ７ ６ ； ２ ． 南京林业大学家具与工业设计学 院， 南京 ２ １ ０ ０ ３ ７ １
Ｌ Ｉ Ｘｉ ｎ ｇ ｃ ｈ ａ ｎ ｇ ， Ｗ ＡＮＧ Ｊ ｉ ｅ ２ ， Ｚ ＨＡＮＧ Ｊ ｉ ａ ｑ ｉ
（ １ ． Ｚ ｈ ｏ ｎ ｇ Ｓ ｈ ａ ｎ Ｓ ｈ ｉ Ｔ ａ ｉ Ｘ ｉ ｎ ｇＦ ｕ ｒ ｎ ｉ ｔ ｕ ｒ ｅＣ ｏ ． Ｌ ｔ ｄ ． ， Ｚ ｈ ｏ ｎ ｇ ｓ ｈ ａ ｎ ５ ２ ８ ４ ７ ６， Ｇ ｕ ａ ｎ ｇ ｄ ｏ ｎ ｇ ， Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ ； ２ ． Ｃ ｏ ｌ ｌ ｅ ｇ ｅ ｏ ｆ Ｆ ｕ ｒ ｎ ｉ ｔ ｕ ｒ ｅ ａ ｎ ｄＩ ｎ ｄ ｕ ｓ ｔ ｒ ｉ ａ ｌ Ｄ ｅ ｓ ｉ ｇ ｎ ，
战略管理会计在企业应用的案例分析
战略管理会计在企业应用的案例分析战略管理会计是指将会计信息与战略管理相结合，为企业提供战略决策的依据和执行评估的工具。
下面将介绍一个在企业应用中的战略管理会计的案例分析。
某公司是一家生产和销售家具的企业，由于市场竞争激烈，公司决定采取战略管理会计来提高决策的科学性和精细化。
公司的目标是提高产品质量，并实现更高的利润率。
公司进行了成本分析，确定了不同阶段的成本分布。
通过成本-利润-价值链的分析，将成本和价值联系起来，识别出哪些环节具有较高的成本和低的利润，为决策提供了依据。
通过分析发现，公司的生产成本和采购成本较高，而研发和设计属于低成本和高利润的环节。
接下来，公司进行了绩效评估。
根据不同阶段的成本分析结果，公司设定了相应的绩效评估指标。
对于生产阶段，公司设定了产量、库存、质量等指标；对于采购阶段，公司设定了供应商选择、成本控制、供货及时性等指标。
通过对各个环节的绩效评估，公司能够及时发现问题和改进的空间。
公司还进行了竞争对手分析。
通过分析竞争对手的成本结构和利润率，公司发现自身成本较高，而利润率较低。
基于这一发现，公司采取了降低成本、提高利润率的措施，例如与供应商进行谈判以降低采购成本，提高生产效率以减少生产成本等。
公司进行了战略决策。
通过以上的分析和评估，公司制定了一系列的战略决策，例如提高产品质量、降低生产成本、加强研发和设计等。
这些战略决策能够提高公司的竞争力和利润率，并实现公司的长期发展目标。
战略管理会计在这个案例中为企业提供了科学和精细的决策依据。
通过成本分析、绩效评估和竞争对手分析，公司能够更好地认识和改善自身的成本结构和利润率。
这些分析结果为战略决策提供了指导，帮助公司实现长期发展目标。
完整公司发展战略规划书模板
完整公司发展战略规划书模板企业发展战略规划书（规划时限：2022年-2022年）编订时间：2022年12月实施时间：2022年01月目录.、八、一刖吞战略纲要战略目标第一章、战略总则与分析一、战略总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、战略分析（一）企业经营环境分析（二）客户分析（三）企业分析第二章、战略实施与控制一、战略实施（一）品牌战略（二）营销战略（三）企业文化战略（四）人力资源战略（五）财务战略二、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制、八—刖言企划纲要：浙江农都家具有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。
增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！战略目标（1）销售目标公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。
（2）利润目标：到2022年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70流右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。
（3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2022年，企业产值达1.2千万；2022后从而向上市企业迈进（4）模式目标:核心业务领域和核心经营战略模式未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及；根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚浙江农都家具有限公司发展的"SKL（简单的关键）核心经营战略模式，即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合家具定制和连锁加盟。
该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。
构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。
实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点.以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国范围内设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将深圳市吉盛源家具有限打造成为“整体家具定制和家具生活体验的先驱者”。
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标，竞争性
战略
组织设计 1、结构形式 2、信息技术 和控制系统 3、生产技术 4、人力资源 政策、激励 5、组织文化 6、组织间的
有效性结果 1、资源
1、使命
使命（官方目标）：组织存在的原因
例一：
我们相信： 我们的产品和服务：一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。 创造性和品质：在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。 卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更
例如：Mobil公司的美国市场部和提炼部，除 了关键战略业绩领域以外，还包括：
顾客满意程度； 雇员业绩；
创新与变革；
社区与环境
4、公司文化
1）信任的气氛：相互信任才能合作，才能解 决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本 ；
2）人员的生产率：树立每个人都是生产率的 参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过 程都注重质量、成本和效率；
*核心思想：追求稳定性，而 不是冒险，或为创新、成长 寻找机会
2、差别化：将自己的产品、服务与行业中其 他组织相区别。
核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客 ，以广告、产品特色、附加服务、新技术为特 点。成功的差别化战略需要花费较大的代价。
3、集中化：集中于一个特定的区域或购买者 集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优 势和差别性优势。
短 工作
顾客满
短 社会
组织整合：指部门间合作的质量，联络人员、品牌管 理者、协调员，成为组织结构中的一部分。
高度的环境不确定性和高度的部门差别性，需要
大量的整合人员。
组织的整合
装
塑料业
食品工业
包
环境的不确定性
高
中
低
部门的差别性
高
中
低
整合管理人员（%） 22
17
0
环境不确定与组织反应
简单+稳定=低不确定性
现代 稳定 货币、建筑、机器 例行性 大 成长、效率性 雇员接受命令
后现代 混乱 信息 非例行性 小到中 学习、有效性 授权雇员
（五）现代与后现代组织比较
组织结构
组织结果 结构 领导 沟通 控制 计划与决策 指导原则
现代 刚性、集权、边界清楚 独裁 正式、书面 官僚制 管理人员 家长制
。结构
1、规范化
2、专业化
3、标准化
4、权力层级
5、复杂性
文化
6、集权化
。 技术 。规模
1、结构性维度
（1）规范化：组织中书面文件的数量 （2）专门化：组织中任务分解为单个工作的程度 （3）专门化：相似性工作活动以统一的方式来执行的程度 （4）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度
（5）复杂性：组织活动或子系统的数量 （6）集权性：有权做出决策的层级 （7）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度 （8）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配
（2）成长目标：以时间为基 础的销售额/利润的增加幅度 ；产出/销售总量。
（非赢利组织）
资源目标：从环境中获取的财务资源；人力资 源；原材料资源等。
市场目标：市场份额（占有率、覆盖率）；市 场开发、支持与培育等。
雇员发展目标：培训；升迁；安全；成长。例 如“创造一个使我们工作的每个人都获得价值 、授权、财富和支持的组织环境”。包括：培 训系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不断 学习和成长——现实能力开发与未来能力培养
家具企业组织结构设计与战 略管理
第一部分
组织设计与管理的 理论与实践
一、组织的基本理论
(一)组织的定义
1、社会实体 2、有确定的目标 3、有精心设计的结构和协调的活动系统 4、与外部环境相联系
（二）组织的重要性
1、组合所有的资源以期达到期望的目标 2、有效地生产产品和服务 3、为创新提供条件 4、运用以计算机为基础的现代制造技术 5、适应并影响变化的环境 6、为所有者、顾客和雇员创造价值 7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协
组织战略与组织特点
组织战略
低成本领先战略
差别化战略
组织特点
较强的中心权力，严格的成本控制 标准操作程序 容易掌握的制造技术 高效的获取和分销系统 密切监督，有限的雇员授权 经常的、详细的控制报告
有机、宽松的行动，较强的部门协调 创造性强，思维开阔 加强基础研究能力 加强市场能力 奖励雇员创新
复杂+稳定=中低不确定性
简单+不稳定=中高度不确定性
复杂+不稳定=高度不确定性
1）少数外部因素，且相似；
1）大量外部因素，且不相似；
不 2）因素变化频繁且不可预测； 2）因素变化频繁，且不可预测；
稳 例如：化妆品、流行服装、
例如：计算机企业、航空企
3、适应环境的不确定性
1）机械与有机的管理过程
机械性组织系统
A、具有明确的规章制度、程序；
同盟等； 4）金融资源：股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资； 5）市场：顾客、客户、产品和服务的潜在使用者； 6）技术：生产技术、科研中心、自动化、新材料； 7）经济环境：衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率； 8）政府：法律法规、税收、政治性活动及政党； 9）文化：年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动； 10）国际：被国外企业收购、进入海外市场、外国习俗、法规等。
3）明确的经营重点和目标：努力于核心领域，如“婴儿是我 们的唯一事业”。
2、高层领导
1）领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着的方向 意识；如HP的“创造一种创造性的环境，而不是技术 上的突破”；
2）行动上的偏好：成功组织的行动导向决策哲学是 尝试、确保、做，如Pepsico公司的决策哲学是“准 备、热情、执着”；
2、影响组织结构的两维环境
简单+稳定=低不确定性
复杂+稳定=中低不确定性
1）少数外部因素且因素类似； 1）大量外部因素，且不相似；
2）因素不变或缓慢变化；
2）因素保持不变或变化缓慢；
稳 例如：软饮料、啤酒分销、
例如：大学、用具制造商、
定 容器制造商、食品加工等。
化学公司、保险公司等。
环境变化
高目标的手段。 我们的私人所有权必须得到保护。
指导我们的价值观是： 我们的所作所为都必须追求卓越。 在我们的关系中始终遵循伦理和道德准则。 在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。
例二：企业目标宣言
*我们希望成为最具竞争力的公司
*我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产 品和服务
3）价值理念。成功组织的价值理念都是超越“赚钱” ，如McDongld’s的“质量、服务、清洁和价值”核心 价值观念始终没有改变。
3、组织设计
1）简单的结构和精简的人员：成功的组织，其组织 系统相当简化，没有冗员，不存在官僚制，大公司划 分成若干小的事业部，如J&J划分成168多个事业部 和小公司；
创新目标：适应环境意外变化的灵活性和准备 ，包括：新产品开发；生产过程提升；特定服 务。例如3M公司的“在今后四年里，每年销售 额的30%来自于新产品”。
生产率目标：可获取资源的产出量，包括：单 位产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的 资源成本等。例如在未来经营年度，每个雇员 的单位产品量从去年的500单位增加到750单 位；在人力增加5% 的前提下，销售量增加 50%等。
2、关联性维度
（1）规模：以组织中人数来反映的组织大小 （2）组织技术：组织生产子系统的属性 （3）环境：组织边界以外的因素 （4）组织目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争
性技巧
（5）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解与 标准等的基本组合
（五）现代与后现代组织比较
关联性因素
关联性 环境 资本形式 技术 规模 目标 文化
（三）使组织卓越的战略
文化
气氛
生产率
公司
* 信任的
* 人员的
高层领导 * 领导者愿景 * 行动上的偏好
组织设计 * 简单的结构， 精简的人员 * 分权以增强创 业精神
* 远见
1、战略方向
1）接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型，其主要价值观是满 足顾客的需要；
2）迅速反应：成功的组织意味着对机遇的快速反应，因此授 权和鼓励创新是这类组织的特征。如3M公司，给予雇员15% 的时间，鼓励他们尝试做每一件事；
B、组织被规范化、集权化；
C、大多数决策由高层做出。
有机性组织系统
A、组织内部相当松散、自由流动；
B、规章制度通常是非书面的；
C、从事工作的方法由自己确定；
机械性和有机性的组织形式
机械性
有机性பைடு நூலகம்
1、工作被划分成分离的、专 务
1、雇员服务于部门的共同任
业化的部分； 调
2、工作通过雇员的团队重新
3）远见：组织的成功不是一天创造的，因此
（四）环境对组织设计的影响
组织环境
国际
社会文化
政府
产业
组
织
经济环境
原材料 人力资源 金融资源
市场
1、组织环境 1）产业：相关产业的竞争者，产业规模与竞争性；
2）原材料：供应商、制造商、房地产商及服务； 3）人力资源：劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其他公司雇员、
后现代 弹性、分权、边界发散
服务式领导 非正式、口头 分权化、自我控制 每个人 人人平等
二、战略管理与组织有效性
（一）高层管理者的战略方向
外部环境 1、机会 2、威胁 3、不确定性 4、资源的可获得性
总裁、高层管理团队
联系
内部因素 1、优势
战略管理
决定使命， 选择经营目
官方目标
2、工作被严格限定；
整和划分；
3、有严格的权力和控制等级， 3、较少的权力和控制等级， 规