第一部分-运营战略与案例
企业发展战略规划方案经典案例
企业发展战略规划方案经典案例企业发展最重要的是战略，因此企业发展战略是有很多成功的案例的。
下面店铺给大家分享企业发展战略规划方案经典案例，谢谢阅览。
企业发展战略规划方案经典案例篇一众所周知, adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。
随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。
随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。
阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。
助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋……创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。
adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇! 外部环境分析(一)产业环境分析波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
ZARA成功案例分析
广泛的 流行风格
一周至少两次 的产品更新
将主要的产 品周转中心建在 交通便利的地方
20家自有 工厂紧密协同
工作
减掉与“时尚”无 关的细枝末节，保 证产品质量的前
提下最大限度 的节省成本
遍布全球 的时尚趋势 搜索团队
广泛使用 专卖店的 销售数据
关注客户 关注成本
先进的产 品生产机器
高效的产 品组织体系
设计师 “市场专家”
三位一体的新产品开 发模式
“市场专家”由经验丰富的职员 担任，而且往往他们本身就当过 连锁店的经理。 他们一般要负责同一国家或地 区的几家连锁店的市场和销售。 经验告诉他们要和各个分店经理 保持良好的私人关系，所以他们 之间会有频繁联系，尤其是通过 电话聊销售、聊产品、聊订单、 聊顾客和其他事情。 为了方便联系，公司给所有分 店的经理配备了特殊的数码专线 通话装置，以便随时和总部交换 准确的市场消息。
广泛使用 专卖店的 销售数据
关注客户 关注成本
先进的产 品生产机器
高效的产 品组织体系
业务开展模式
全球各地设有736家统一、高质的专卖店
12000多种不同款式的服装
每款衣服都少量供货,大部分商品在店里 陈列的时间不会超过两周. 减少同质化产品的产生
定位于25－35岁顾客群
对市场需求的快速响应
很少的媒体广告投入,靠口碑营销
“进货专家”
“进货专家”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。 首先考虑是要外购原材料还是自己生产 其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方； 还要监视产品在市场上是供大于商业战略的成功 第二部分 供应链管理行动路线图是ZARA战略成功的纽带 第三部分 快速响应是ZARA供应链管理行动路线图的灵魂
案例5 美国西南航空公司案例分析
竞争对手分析 3.1 节能服务产业发展概况
联合穿梭航空公司
优势：母公司的实力及知名度；较少的工会管理条例
劣势：单位座位里程成本高；工作效率低于西南航空； 计算机操纵的航空代理售票。
西太平洋公司
优势：成功的促销策略；无票运营机制；多样分散的劳 动力队伍；较低的单位可得座成本 劣势：新进入者，品牌知名度低；规模小。
内部环境分析 3.2 四川电力节能服务公司市场定位
机会 客运量的快速增长，公司于1996年一月向佛罗里达进军使其潜在的机会。 威胁 新技术的运用将产生很多的替代品，新的航空公司也都证明有能力创新。
综上所述，公司仍应坚持自己最核心的竞争力，坚持低票价，点对点的 航程战略。美国东北部是西南航空公司唯一未涉足的大市场，东北部是 美国人口密度最高的地区，西南航空公司可以考虑进入，但把握好进入 的时机，并根据那里的实际情况，采用创新的低成本管理。
二、 美国西南航空公司营运特点
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英 里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次； 低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的 集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场， 和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的 延时。
2 第二部分
外部环境分析2第二部分外部环境分析12用电量控制目标地区分解宏观环境分析分析一分析二分析方案二外部环境分析行业环境分析分析二竞争对手分析分析三人口方面宏观环境分析分析一经济方面政治法律方面技术方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的五亿客运量增长超过了17的航空业容量的速度增长宏观环境分析分析一人口方面经济方面政治法律方面技术方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜很多航空公司濒于破产1995年和1996年间行业总体的盈利状况发生改变
著名资本运作案例
市场调查分析，最终形成了一份周详细致的调研报告。
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德隆观点（续）
战略投资还需要战略管理作为有机的延伸和效果保障。德隆战略管理部
的另两项重要职责就是对所投资的上市公司提供管理咨询和实施监控。
从前期到后期、一环扣一环的战略控制体系，保证了德隆一系列整合的 可行性与可持续性。一个很有说服力的数字是，德隆操作的重组案例至今已
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德隆观点
与其他企业从在境内外建厂做起，一点一点打品牌、抢市场、滚动发展 的做法不同，德隆认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势， 事半功倍地强化其核心竞争力。德隆的资本运作方式集中地体现了战略投资 管理的思想。 德隆整合产业、整合市场的一个重要信条是：“一定要与这个行业内最 优秀的企业站在一起，结成利益共同体”。这样做的一大好处是，可以变竞 争对手为合作伙伴，避免两败俱伤，彼此和气生财。
与中信合作成立山西中浩园林机械 有限公司 ( 生产割草机等草地园林 机械)。
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战略投资做行业
综观德隆入主3家上市公司的过程，不难发现它们的运作方式如出一辙，大 致都分四步走：
首先，改变上市公司的股权结构
通过注入优质资产调整产品结构，使上市公 司的主业发生变化
通过对销售网络和销售渠道的整合，扩 大上市公司产品在国内和国际市场的占 有率，形成规模化、垄断性经营
的理念。一个过去只有火花塞等少数几样产品的工厂，现在已经变成一个生
产系列汽车零配件及其他机电产品、并在业内具有相当影响力的企业，其汽 车零部件出口排名国内第一。 德隆入主湘火炬后最得意的一笔，是于1999年收购了竞争对手——美 国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75%的股权，从而获 得了美国汽车零部件进口市场15%的份额，当年就实现了1.5亿美元的在美销 售额。
企业战略案例分析
企业战略管理—案例分析一、什么是战略？战略规划的必要及实现！表1-1 部分百年企业一览表【案例】海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。
这就是一套系统的战略。
这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；长远性——至少管十年；全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。
所以，战略包含三个方面的意思：背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。
性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。
谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。
请看这样一个故事：在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。
猴子爬到一棵大树上不下来。
狮子就围着大树转圈，不走。
于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。
狮子想了一想，向东走去。
过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。
猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。
你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。
它反映了一种现象。
一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。
我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。
从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。
如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。
实行急则治标，缓则治本，标本兼治。
私域运营解决方案 ppt怎么做
私域运营解决方案 ppt怎么做第一章：引言- 介绍私域运营的定义和重要性- 分析当前市场环境和竞争状况- 概述本次PPT的内容和目的第二章：私域运营的概念和意义- 私域流量的定义和特点- 私域运营的意义和优势- 私域运营对企业发展的影响第三章：私域运营的模式和策略- 私域运营的模式和分类- 私域运营的核心策略和方法- 私域运营的关键成功因素第四章：私域运营的实施步骤- 私域运营规划的重要性- 私域运营实施的步骤和流程- 私域运营的关键指标和监测手段第五章：私域运营的案例分析- 分析成功的私域运营案例- 总结成功案例的经验和教训- 提炼成功案例的关键要素和策略第六章：私域运营的挑战和对策- 分析私域运营面临的挑战和问题- 提出解决私域运营挑战的建议和对策- 讨论私域运营的发展趋势和未来展望第七章：总结和展望- 总结本次PPT的核心内容和要点- 展望私域运营的发展前景和机遇- 提出私域运营下一步的发展方向和建议以上是一份私域运营解决方案PPT的大纲，接下来我们将从每一个章节展开详细的内容阐述。
第一章：引言在这一部分，我们将首先介绍私域运营的概念和意义，阐述企业进行私域运营的重要性，并说明私域运营解决方案PPT的目的和作用。
首先我们来看一下私域运营的定义和重要性。
随着互联网的发展和用户行为的变化，传统的流量获取方式已经变得越来越难以为继。
而私域流量则成为了企业获取用户的重要途径。
私域流量指的是企业自己拥有并控制的用户资源，通过各种方式来进行管理和运营，以实现精准营销和增加用户粘性。
私域运营的意义和优势主要体现在以下几个方面：1. 降低用户获取成本：相对于付费流量，私域流量的获取成本更低。
2. 提高用户粘性：私域运营可以通过个性化服务和沟通来提高用户对企业的忠诚度。
3. 实现精准营销：通过私域运营可以更好地了解用户需求，从而实施精准营销。
4. 建立品牌口碑：通过积极的社群运营等方式，可以提高品牌的知名度和口碑。
什么是战略讲稿
什么是战略？第一部分：主要理论介绍取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。
一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。
除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。
因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。
战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。
战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。
配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。
地方政府融资平台典型案例分析
•留作水务平台发展
•徐州市水务设施投资建设还需要大量的资金支持 ，此次股权转让价款可以弥补部分资金缺口；
•另外，溢价主要是由于徐州水司多年辛苦经营的 结果，理应将其留在水务投融资平台，用于支持 徐州水务行业的发展。
交易结构示意图
支付转让价款
授权
国资委
政府
转让80%股权
战
20% 持股
关键点
❖ 项目公司没有资产所有权，如何融资
❖ 提标改造的费用如何分担
❖ 未来三期上了之后，不宜再找另外的 投资人，单价如何和一期二期统一？ 经营期如何统一节点？
该结构下，各协议调节的 法律关系清晰明确，履行 过程中出现争议的时候适 用不同的争议解决方式。
建设局
解决与资产 相关的问题
特许经营协议
项目
BOT协议
是
否
需要改建？
否
是
否
有收费机制？
ROT*
是
引资是关
否 BOT
注重点？
BT/交钥匙
TOT
委托管理
* 这是通常情况下的选择，可能会受具体条件变化的影响，其他运作方式同此
公共民营合作制的合作方式日益多样化 ——我国常见的PPP模式：BOT
BOT作为PPP的模式之一在我国公用事业部门和基础设施 建设领域广泛使用。
十三大关键问题分析十三大关键问题分析十三大关键问题分析4合理选用价值评估方法7公司治理结构及股权结构10实行特许经营完善行业监管机制9员工安置方案8土地处置方案12保障供水安全满足城市持续发展1明确改制目标2确定纳入交易的资产范围3债权债务处置5合理设计交易结构确保国资保值增值6股权转让价款的合理分配11水价调整机制13招标阶段的建议和经验zenithconsulting股权转让价款的合理分配股权转让价款的合理分配?评估价?政府回收?国有资本有进有退战略?政府回收部分原始投资用于其他更急需国家资金支持发展的项目非常有必要
MBA运营管理案例分析
MBA运营管理案例分析运营管理案例分析--洛杉矶玩具公司案例案例回顾洛杉机玩具公司（LATC）研发出⼀款独⼀⽆⼆的、可以“从婴⼉期玩到青春期”的玩具。
可以利⽤公司的多功能浇铸⼯具（现在⽤于制造公司的⽊制玩具的⼀些⼩附属品）浇铸塑料来⽣产这种娃娃。
然⽽，如果杰⾥·圣菲德娃娃投⼊⽣产，⽣产规模必须扩⼤，装备和检测过程也要作出巨⼤的调整。
以⽬前的技术⽔平和⼯作能⼒，新玩具的装配是没有问题的。
但是合成发声器和电池驱动的运动装置的⽣产必须转包出去。
LATC与分包商⼀直保持着良好的关系。
因为公司能较好地控制订单的提前期，此款玩具可以让下属的50个玩具制造商全年都有活⼉⼲。
圣诞节⾼峰期对杰⾥·圣菲德娃娃的需求是50000个。
这种娃娃的零售价格定为29.50美元，每个娃娃的制造成本不会超过7美元。
公司⽬前以70％的⽣产能⼒进⾏运转，经济上可⾏⽽且现⾦流动也没有问题。
杜威·史密斯·丹尼尔正在考虑是否将杰⾥·圣菲德娃娃投⼊⽣产。
问题⼀：杰⾥·圣菲德娃娃的订单与LATC⽬前的能⼒和重点是否保持⼀致的？美国玩具市场特点美国玩具消费⽔平世界最⾼。
美国有14岁以下⼉童6300万，⼈均年消费287美元。
美国玩具市场的竞争⼗分激烈,美国玩具⽣产商不断地推出创新产品与进⼝产品进⾏较量，进⼀步抢占市场。
对于美国玩具品牌商来说，产品销量主要集中在圣诞节销售期中的三个⽉。
公司现状分析问题⼆：LATC是否应该：（1）⾃⼰制造娃娃；（2）将⼯作转包给墨西哥的塔吉那，⼀家专门⼤量⽣产的玩具⼚（LATC的采购成本为8美元）；（3）开发另⼀个更符合⾃⼰能⼒的产品？前提假设⽣产圣诞节的50000个娃娃将占据LATC⽬前30%左右的产能。
LATC⽬前正在⽣产的其它部分产品的利润率⽐杰⾥·圣菲德娃娃低；部分产品的⼯艺制程⽐杰⾥·圣菲德娃娃简单；部分产品的客户群范围较窄，产量⼩。
sop 运营流程 -回复
sop 运营流程-回复其中包含以下内容：1. 运营流程的定义和重要性2. 运营流程的设计和制定3. 运营流程的执行和监控4. 运营流程的优化和改进5. 运营流程的案例分析6. 运营流程的未来发展趋势第一部分：运营流程的定义和重要性运营流程是指企业为实现战略目标而制定的一系列有序的工作流程和规范，包括各个环节的工作步骤、责任人、时间节点、绩效评估和反馈机制等。
它是企业运营管理的核心内容，是高效运营和持续改进的基础。
运营流程的重要性有以下几个方面。
首先，运营流程能够确保企业各项工作的有序进行，避免混乱和重复劳动，提高工作效率和质量。
其次，运营流程有助于明确每个员工的工作职责和权限，提高组织协调性和管理能力。
再次，运营流程能够帮助企业精确掌握各项运营指标和数据，及时发现和解决问题，促进持续改进和优化。
最后，运营流程还能够提高员工的工作满意度和参与度，增强企业的凝聚力和核心竞争力。
第二部分：运营流程的设计和制定运营流程的设计和制定应该根据企业的战略目标、现状和需求来进行。
首先，需要对企业的运营目标和战略进行明确，确定核心业务流程和关键绩效指标。
然后，对每个流程进行详细的分解和分析，明确各个环节的工作步骤、时间节点、责任人和工作节点之间的依赖关系等。
同时，还要充分考虑各种可能的风险和问题，制定相应的应对措施和纠偏机制。
最后，应该广泛征求各方面的意见和建议，确保运营流程的可行性和协调性。
第三部分：运营流程的执行和监控运营流程的执行和监控是保证流程顺利运行和达成预期效果的关键环节。
一方面，需要明确每个工作环节的责任人和任务分工，建立良好的沟通渠道和工作协调机制，确保流程的顺利推进。
另一方面，应该建立相应的流程控制和监控机制，对每个环节和节点的执行情况进行跟踪和评估。
同时，还可以借助各种信息系统和工具，实时监控关键指标和数据，及时发现问题和异常情况，采取相应的纠正措施。
第四部分：运营流程的优化和改进不断优化和改进运营流程是保持企业竞争力和适应市场变化的关键。
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使命-战略-策略
• Mission 使命
– The reason for existence for an organization 组织存 在的原因
• Mission Statement 使命的陈述
– A clear statement of purpose 清晰的存在声明
• Strategy 战略
工厂4（定制 ）
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 5
Order Winners and Orders Qualifiers
订单赢得要素与订单资格要素
• An order-winner
– An order-winner is a criterion that differentiates the products or services of a firm from other firms.
• 3、流水线装配------福特
• 4、霍桑实验------改变工作环境影响生产 率
• 5、运筹学------二战后，定量分析
1.3 运营管理的发展历史
• 6、运营管理作为一门学科出现-----20世 纪50，60年代，看作一个系统
• 7、运营管理与信息技术有机结合-----IT,MRP,ERP等
墨西哥梯子公司
一家处于市场领先地位的墨西哥制造商决定重新调整生 产铝合金梯子的生产流程。
根据它所采用的销售和会计模型，这家公司原来在每架 梯子上可赚4．5美元。
生产流程再造后，每架梯子能赚8．2美元。当这家公司 终止原来的会计系统，采用作业成本核算系统时，发现 自己因官司而为梯子支付的成本远远高过其他的产品。
决策的 层级
战术性决策层：中期、比较具体、涉及资源 较少、风险适中
控制决策层：短期、关注细节、涉及资源 最少、风险最低
运营管理
运营管理主要涉及与生产产品和（或）提供 服务直接相关的活动的管理
组织
财务
运营
营销
人力资源
运营在组织中的位置
财务战略
市场环境 公司战略 运营战略 运营管理
营销战略
人 物料和客户
关心的使SBU(或)公司能成功地与同行 业其他企业竞争的战略选择 •设定公司的具体目标(高质量产品,低成 本,短开发周期) •达到具体目标的方法
公司层次战略计划－－公司宗旨
• 公司宗旨: 对公司对于其顾客、供应商、竞 争者、雇员计划所起的作用和公司价值所 作的综合性陈述。
•我们处于什么行业？从现在起十年后我们应该 处于什么位置？ •我们的顾客是谁？ •我们的基本信念是什么？ •主要的业绩目标是什么（如利润、市场份额增 长）？我们用哪一个作为衡量成功的标志？
环境分析
在制定运营战略和企业战略时企业都要对企业的内部 环境和外部环境进行详细准确地分析
内部环境 外部环境
？
一般的业务层次战略
业务层次战略计划的本质：采取进攻性或防御性行 动在行业内占据一个有利的位置以成功处理5种竞 争力量，并实现公司投资的较大收益。
• 成本领先型战略：积极构建规模效率的设施、 严格控制和消减成本。
These differences are beginning to fade in many cases
使命/战略/策略
Mission
Strategy
Tactics
How does mission, strategies and tactics relate to decision making and distinctive competencies?
战术决策
内部分析
结果
资料来源：Journal of Operations Management, Schroeder etc
运营宗旨
运营宗旨是与公司战略相关的运作职能的目的，运营宗 旨应说明运营目标的优先顺序
运营目标有哪些呢？
Anything
F
C
Q
S
T
else?
还有什么？ D、E。。。
特有能力
运营的特有能力是指在竞争中某一方面运营特别突出 说说你熟悉的公司的特有运营能力————
• 订单赢得要素 • 区别于对手， 抢到订单
在最后清算了所有的诉讼费用和赔偿费用后，发现事实 上自己在每架梯子上损失了10美元。
怎么办？
你可以采取的办法有哪些：
思考一下企业中 遇到的实际情况
讨论方案
放弃铝合金梯子的生意 打官司不赔钱 降低成本出效益 加大营销力度
解决方案
通过创造性的金融方法和法律技巧，这家公司
开始向顾客提供免费的事故保险金，而成本仅
• 一个生产者不可能在每一个方面都做得很优秀
• Operations focus and trade-offs
– During the late 1960s and 1970s, central to the concept of operations strategy was the notion of operations focus and trade-offs.
如果把精力都花在设计新的梯子的模型和模拟新的 生产过程，那就大错特错了。相反，公司应该建立 的是关于整个业务的运作和销售的模式。
1. 1运营管理
• 1、组织观：
• 为对企业产品的制造和服务的提供 及其交付所需的直接资源的有效利用进 行管理。
运营管理决策层次
战略性决策层：长期、涉及资源较多、高风险
仅是每架梯子不到两美元。
与此同时，公司以每年支付一笔固定费用的方
式，将所有与赔偿、诉讼和投诉有关的事情交 给别人去处理。
思考
通过更好地明确真正的风险和机会所在，建立可行 的业务模式比单纯地开发新产品和服务能够创造出 更多的价值。
任何企业在为自己的产品、服务和所在的市场建立 一种模型的时候，它们所采用的方式对其风险管理 和价值创造的能力将起决定性作用。
发现机会和威 胁
识别优势和劣 势
评价结果
实施战略
确定战略
重新评价组织 宗旨和目标
战略决策层次
公司层次 战略计划
事业层次 战略计划
功能(或产品)层次 战略计划
关心的是开发一个总体计划以有效地引 导作为整体的公司 •定义公司的宗旨 •确定公司的战略事业单位(SBU) •分析公司公司的业务组合以决定最优地 为每一SBU分配资源 •确定新的业务机会
•
从有形产品与服务质量方面更全
面满足客户需求。
业务范式的变化
大规模定制 短的生命周期
大量的外协\外包
运营: 怎么办?
竞争加剧
物料成本上涨
生产优化：世界级企业精益化的科学
世界级企业获利的 三个主要要求
目标的冲突
世界级企业的精益化要求同时实现
▪ 最大的客户服务
▪ 高效的工厂运营
▪ 最小的库存投资
工厂运作效率
– An operation could not excel simultaneously on all performance measures. (can’t do every thing well)
Plant-within-a-plant (PWP) 厂中厂
• 在同一个公司建立不同得工厂，每一个 工厂有自己得产品线，实施不同的生产 战略，形成不同的竞争重点。
运营管理
课程安排
▪ 专题1：运营战略
– 运营管理介绍 – 运营管理的基本结构 – 运营战略及其定位
▪ 运营管理案例
– 案例讨论：香港Unicon公司 – 运营有效性与战略
▪ 课程总结与反馈
目标
– 利用生产/服务系统内在趋势（而非对抗它们） – 着重于对最终结果影响最大的问题进行分析 – 衔接日常的操作细节到企业战略 – 制定运营控制的各种方法 – 把握世界级企业运营管理创新的趋势 – 测定合适的标准来保证正确的行为 – S&S （Survive and Smile）
新运营目标
新运营资源
运营策略
运营策略规定了企业如何才能达到运营的目标 我们应该在哪些决策领域中全面制定运营策略呢？ 说说你所熟悉的公司的运营策略。。。。。。
The notion of trade-offs 权衡的观念
• 企业运营战略的关键
• ——“功能悖论”多目标决策中的相互矛盾 » 成本—— 质量 » 弹性—— 周期
• 8、服务业中的运营管理------汉堡、薯条 • 9、制造业和服务业运营管理的融合-----
实现总体目标和战略
思考题
• 1、企业的三大主要职能是什么？ • 2、什么是运营管理？ • 3、运营管理有哪些新特征？ • 4、运营管理的发展历史是怎样的？发展
趋势是什么？
2. 运营管理的框架
输入转化 资源： 原材料 信息 顾客
– A plan for achieving organizational goals 为实现组织目标而制定的计划
• Tactics 策略
– The actions taken to accomplish strategies
用来完成战略的方法和措施
战略管理过程
确定组织宗 旨和目标
分析环境
分析组织资 源
输入
输入转化 资源： 设备 人员
环境 运营策略
运营战略 目标
运营竞争 的定位
设计
改进
计划与控制
环境
输出
产品 服务
设计产品和服务
设计产品和服务本身 确定产品和服务的功能、性质、形状和成分的活动 设计生产产品和服务的过程 生产和服务过程的组织
设计产品和服务
产品和服务的设计 产品概念 筛选
初步设计 评价和改进
成型实施
网络设计 设施布置 技术装备 工作设计
产品和服务过程的设计