责任成本管理
责任成本管理制度
责任成本管理制度一、责任成本管理制度的概念责任成本管理是一种以责任划分为基础，将企业的各项成本分配到责任中心来实现资源的优化配置和利用。
责任中心是指在组织内部负有明确责任和关注特定目标的管理单元，包括成本中心、利润中心和投资中心。
责任成本管理制度通过将各项成本与责任中心相关联，激励责任中心经理人最大化地利用企业资源，达成企业整体目标。
责任成本管理制度的核心是责任中心的责任划分、绩效评价和成本分配。
二、责任成本管理制度的设计1. 责任中心的划分责任中心的划分是责任成本管理制度设计的基础，通常应根据企业的组织结构和业务特点来划分成本中心、利润中心和投资中心。
成本中心主要负责控制和分配成本，利润中心则关注利润的最大化，而投资中心注重资本利用效率。
2. 绩效评价指标的确定为了激励和约束责任中心经理人，需要确定与责任中心目标一致的绩效评价指标，包括成本控制、利润最大化、资本利用效率等方面的指标。
这些指标应当能够客观地反映责任中心的经营表现，并与责任中心经理人的奖惩机制相关联。
3. 成本分配方法的选择在责任成本管理中，需要选择适当的成本分配方法，将企业的各项成本合理分配到责任中心，以便于准确评价责任中心的经营绩效和进行资源的合理配置。
常见的成本分配方法有直接法、间接法和双重分配法等。
三、责任成本管理制度的实施1. 管理层的支持责任成本管理制度的设计和实施需要得到管理层的支持和重视。
只有管理层真正重视责任成本管理，才能够确保责任中心经理人认可该制度并积极配合。
2. 信息系统的建设建立完善的信息系统是责任成本管理制度实施的关键。
信息系统应当能够支持责任中心的成本控制、绩效评价和成本分配，提供准确、及时的数据和信息支持。
3. 培训和沟通责任成本管理制度的实施需要对组织内的员工进行相关培训，使其能够理解和配合责任成本管理制度。
此外，还需要加强组织内部的沟通和协调，确保责任中心经理人对制度的理解和支持。
四、影响责任成本管理制度的因素1. 组织文化组织文化对责任成本管理制度的设计和实施有着重要的影响。
责任成本管理存在的问题及对策
责任成本管理存在的问题及对策责任成本管理是企业管理中的重要一环，通过对责任成本的合理规划和控制，可以提高企业的效率和竞争力。
然而在实践中，责任成本管理也存在一些问题，需要通过相应的对策来解决。
首先，责任成本管理存在的一个问题是责任的界定不清。
在责任成本管理中，责任应该由具体的岗位或个人承担，但是在实际操作中，可能会存在责任范围模糊的情况。
这样就会导致责任不明确，无法为相关岗位或个人提供明确的激励和约束。
为解决这个问题，企业可以制定明确的岗位职责和责任制度，并加强沟通和协调，确保责任的明确性。
第二，责任成本管理存在的另一个问题是与绩效考核的结合不紧密。
责任成本管理应该与绩效考核相结合，激励和约束员工实现优秀的绩效。
然而在实际操作中，责任成本管理往往与绩效考核相对独立，导致责任成本管理的效果无法得到充分体现。
为解决这个问题，企业可以将责任成本管理与绩效目标相结合，制定能够量化并与员工绩效挂钩的责任成本指标，通过奖惩机制来激励员工的积极表现。
第三，责任成本管理存在的另一个问题是数据收集和分析的困难。
责任成本管理需要大量的数据支持，包括岗位的成本、效益和绩效指标等。
然而在实际操作中，企业可能会面临数据收集和分析的困难。
这会导致责任成本管理无法准确地衡量和评估各个岗位的表现，从而影响管理决策的科学性和准确性。
为解决这个问题，企业可以建立完善的数据收集和分析系统，利用信息技术手段来帮助数据的收集和分析，提高责任成本管理的准确性和效率。
第四，责任成本管理存在的另一个问题是缺乏有效的激励机制。
责任成本管理需要通过适当的激励措施来推动员工的积极参与和创新。
然而在实际操作中，缺乏有效的激励机制可能导致员工对责任成本管理的重视程度不高，从而影响管理效果的实现。
为解决这个问题，企业可以根据责任成本管理的目标和要求，制定相应的激励政策，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，并定期进行绩效评估和奖惩，以激励员工的积极参与和创新能力的发挥。
责任成本管理-精品文档
双轨制核算
指责任成本核算和产品成本核算通过两套
帐户体系分别进行的核算方式。在该方式下， 产品成本核算保持原有体系不变，单独设置责 任成本核算体系，责任成本和产品成本核算不 发生联系。
三章 体系
责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全
环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结 合的管理，是经济和技术结合的管理。它既与企业财务 管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统。是一 项涉及面广且较为复杂的系统工程，因此构建一个完善 的责任成本管理体系，对指导责任成本管理工作的开展 ，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效 果都具有十分重要的作用。
• 传统重在管事，责任成本重在管人
重视对人的激励和引导，通过正确引导，使他们朝着 有利于完成企业目标的方向发展。通过对责权利严格划 分，层层签订责任成本合同，把工程项目的每一项支出 与职工的经济利益联系起来，促使职工发挥主观能动性 ，积极探索新工艺、新方法，增效减耗，增加个人收益 的同时也提高了企业的经济效益。
公布
（3)、责任成本分解的原则
• 将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对各项目
费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、 控制要点和手段，形成成本控制的指引
• 将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签订、履
行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完 成来保证目标成本的完成
• 以成本形成主体作为成本责任主体 • 形成对成本控制结果的量化评估体系 • 最终使责任成本的履行结果纳入绩效考核体系（KPI）
•
责任成本体系旨在明确Байду номын сангаас业职能部门的成本管理职
责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情 况。
项目责任成本管理责任矩阵
项目责任成本管理责任矩阵引言概述：在项目管理中，责任成本管理是一个至关重要的方面。
责任矩阵是一种有效的工具，用于确定项目中各个任务的责任和相关成本。
本文将介绍责任成本管理责任矩阵的概念和作用，并详细阐述其四个部份。
一、责任成本管理责任矩阵的概念和作用1.1 责任成本管理的定义：责任成本管理是指在项目过程中，通过明确任务责任和相关成本，确保项目团队成员充分了解其职责，有效管理项目成本。
1.2 责任矩阵的定义：责任矩阵是一种表格，用于将项目任务与相关责任方和成本联系起来，以便更好地管理项目成本。
1.3 责任矩阵的作用：责任矩阵可以匡助项目团队清晰地了解每一个任务的责任方和相关成本，从而提高项目成本的管理效率和准确性。
二、责任矩阵的构成2.1 任务列：责任矩阵的第一列是列出项目中的各个任务，这些任务可以根据项目的具体需求进行细分，以便更好地管理和分配责任。
2.2 责任方行：责任矩阵的第一行是列出项目团队中的各个成员或者相关方，这些成员或者相关方应负责完成相应任务。
2.3 成本单元：责任矩阵的每一个单元格中可以填写相应任务和责任方之间的成本，这有助于项目团队了解每一个任务的成本分配情况。
三、责任矩阵的使用方法3.1 确定任务：首先，项目团队需要明确项目中的各个任务，并对其进行详细描述，以便更好地理解任务的性质和所需资源。
3.2 确定责任方：根据项目团队成员的专业能力和责任分工，确定每一个任务的责任方，并在责任矩阵中标明。
3.3 确定成本分配：根据任务的性质和所需资源，确定每一个任务的成本分配情况，并在责任矩阵中填写相应的成本。
四、责任矩阵的优势和注意事项4.1 优势：责任矩阵可以匡助项目团队清晰地了解每一个任务的责任方和相关成本，从而提高项目成本的管理效率和准确性。
4.2 注意事项：在使用责任矩阵时，项目团队应确保责任和成本的分配准确无误，并及时更新责任矩阵以反映项目发展和变化。
总结：责任成本管理责任矩阵是项目管理中一种重要的工具，通过明确任务责任和相关成本，可以有效管理项目成本。
责任成本管理制度范本（2篇）
责任成本管理制度范本一、引言责任成本是指企业从事经营活动时所产生的各项成本，其中包括直接成本和间接成本。
责任成本管理制度是指企业为了合理控制和利用各项责任成本，制定的一套规范和管理措施。
本文将介绍一个典型的责任成本管理制度范本，以帮助企业进行责任成本管理。
二、责任成本管理制度的目标1. 确保责任成本的准确核算：制定明确的核算原则和方法，确保责任成本的全面、准确、及时核算，为企业决策提供可靠的成本数据。
2. 确保责任成本的合理分配：根据各个责任中心的实际业绩和贡献，合理分配责任成本，激励和促进个人和部门的工作质量和效益提高。
3. 确保责任成本的控制与降低：通过制定合适的成本控制措施，促使各个责任中心进行成本控制，实现责任成本的降低，提高企业的经济效益。
三、责任成本的核算1. 直接成本的核算：将直接与产品或服务相关的成本直接分摊给相关责任中心，如原材料、直接人工等。
2. 间接成本的核算：将不易直接与产品或服务相关的成本按照事实依据进行合理分配，如生产设备折旧、管理费用等。
3. 成本的追溯和分配：追溯成本发生的时间和地点，确保成本的准确和可靠性，并按照合理的分配基础将成本分配到不同的责任中心。
四、责任成本的分配1. 制定责任成本分配依据：根据企业的经营特点和各个责任中心的实际情况，制定合理的责任成本分配依据，如销售额、产量、员工工时等。
2. 责任成本分配方法：根据责任成本分配依据制定合适的分配方法，如按比例分摊、按密集度分配等，确保责任成本的公平和合理。
3. 考核责任中心业绩：根据分配的责任成本，对各个责任中心的业绩进行考核，激励和促进责任中心的工作质量和效益提高。
五、责任成本的控制与降低1. 设定成本控制指标：根据企业的目标和策略，制定合理的成本控制指标，如成本费用率、生产效率等，并与责任中心管理者进行沟通和确认。
2. 成本控制措施：通过制定各项成本控制措施，如费用预算、成本约束、效益评估等，促使责任中心进行成本控制，实现责任成本的降低。
责任成本管理建议措施
责任成本管理建议措施责任成本管理建议措施1. 建立明确的责任制度在进行责任成本管理之前，建立明确的责任制度是非常重要的。
责任制度应涵盖组织的各个层级和部门，明确每个成员的职责和权责，确保每个人都清楚他们在成本控制和管理中扮演的角色和责任。
2. 设定一套明确的目标和指标确定目标和指标对于责任成本管理至关重要。
这些目标和指标应该与组织的整体战略目标相一致，并且能够衡量成本控制和管理的效果。
例如，可以设定降低特定成本项目的目标，如人力成本、物料成本等，并通过设定关键绩效指标来跟踪和评估绩效。
3. 强调成本意识建立强大的成本意识，使得每个成员都能够理解和认同成本管理的重要性。
组织可以通过员工培训和教育来提高成本意识，例如开展成本管理的培训课程，向员工解释成本控制和管理对于组织的意义以及他们个人的关系。
4. 建立成本核算体系建立一个完善的成本核算体系，能够准确地追踪和记录各项成本，并将其分配给相应的成本中心和责任单位。
成本核算体系可以帮助组织了解具体成本项目的来源和分配情况，为成本分析和控制提供基础数据。
5. 制定预算和成本控制措施制定预算和成本控制措施是责任成本管理的核心。
预算可以作为一个参考框架，帮助组织设定成本控制的目标，并监控实际成本和预算之间的差距。
组织可以采取一系列的成本控制措施，如审查和优化流程、减少浪费、降低成本等，以实现预算目标。
6. 建立绩效考核和激励机制建立绩效考核和激励机制，可以促使员工更加积极地参与成本控制和管理活动。
组织可以设定与成本控制和管理相关的绩效指标，并将其纳入绩效考核体系中，以激励员工主动参与成本控制工作。
同时，可以设立奖励制度，对于在成本控制方面有突出表现的员工给予奖励和认可。
7. 建立沟通和协作机制为了更好地实施责任成本管理，建立有效的沟通和协作机制是必要的。
组织可以定期召开会议或工作坊，让不同部门和责任单位的代表就成本控制和管理的问题进行讨论和交流，共同找到解决方案。
责任成本管理制度
责任成本管理制度一、背景和目的责任成本管理制度是指通过制定明确的责任分配、责任考核和责任追究等规定，来管理和控制企业的各项成本。
责任成本管理制度的实施，旨在激励员工积极参与成本控制和降低，提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将从背景和目的、关键要点、制度流程和评估机制等方面，对责任成本管理制度进行详细阐述。
二、关键要点责任成本管理制度的制定需要考虑以下关键要点：1.责任分配：明确各级部门和个人在成本控制方面的责任和权限，确保责任的明确和分工的合理。
2.责任考核：建立科学有效的考核制度，将成本控制和降低列入绩效考核指标，激励员工积极参与成本管理工作。
3.责任追究：对责任不落实、成本控制不力的个人和部门进行追责，形成责任追究机制，推动责任成本管理制度的有效执行。
4.信息共享：建立健全的信息共享和沟通机制，确保各部门及时了解成本情况，协同合作，共同实施成本控制措施。
三、制度流程责任成本管理制度的具体流程如下：1.制定目标：企业应根据经营战略和发展目标，制定相应的成本控制目标。
2.责任分配：明确各部门和个人的成本控制职责和权限，建立责任矩阵，确保责任的明确和权责的清晰。
3.计划制定：各部门根据责任矩阵和目标，制定具体的成本控制计划，并与上级部门进行沟通和协商。
4.执行措施：各部门按照计划执行成本控制措施，同时及时收集和反馈相关的成本信息。
5.监督检查：上级部门对下级部门的成本控制情况进行定期监督和检查，确保成本控制工作的有效执行。
6.考核评估：根据制定的考核指标和标准，对各部门和个人的成本控制绩效进行评估和考核，并及时给予奖惩。
7.总结改进：根据评估结果，总结经验和教训，及时调整和改进成本控制策略和方法。
四、评估机制为了确保责任成本管理制度的有效执行和绩效改进，还需要建立相应的评估机制。
评估内容包括以下几个方面：1.成本目标达成情况：评估各部门和个人在成本控制目标方面的达成情况，及时调整和改进目标设定方法。
成本管理责任制度(4篇)
成本管理责任制度第一章引言1.1 背景企业的发展离不开健全的成本管理制度，它对于企业的盈利能力、竞争力和持续发展至关重要。
成本管理责任制度是指在企业内部建立的一套管理制度，通过明确每个岗位的成本管理职责，并对成本管理绩效进行考核与激励，推动成本管理工作的有效实施。
1.2 目的本制度的目的在于建立健全的成本管理责任制度，确保成本管理工作能够有序进行，提高企业的经营效益，为企业的可持续发展提供保障。
第二章管理体系2.1 责任层级成本管理责任制度的实施应该涵盖企业的各个层级，包括高层管理人员、中层管理人员和基层员工。
2.2 部门职责2.2.1 高层管理人员高层管理人员应制定成本管理的整体策略和目标，并将其传达给下属部门。
他们应对成本管理工作进行监督和评估，并对成本异常情况进行决策和解决。
2.2.2 中层管理人员中层管理人员应负责将高层制定的成本管理策略和目标转化为具体的工作计划，并落实到各个岗位和部门。
他们应监督下属员工的成本执行情况，并及时报告和反馈。
2.2.3 基层员工基层员工应按照公司规定的成本管理制度和工作流程，认真执行成本控制措施，并及时报告可能影响成本的问题或建议。
他们应与上级主管保持良好的沟通，及时解决工作中遇到的成本问题。
第三章成本管理职责3.1 高层管理人员高层管理人员对全面负责制定成本管理的方针、政策和目标，并组织制定相应的实施方案。
他们应根据企业的战略定位和市场环境，明确成本管理的重点和关键项目，并对其进行监督和评估。
3.2 中层管理人员中层管理人员应按照高层的要求，制定具体的成本管理计划，并制定绩效指标和考核办法。
他们需要与下属员工密切合作，指导员工执行成本管理措施，解决成本问题，并定期向上级管理人员汇报工作进展和问题。
3.3 基层员工基层员工的主要责任是执行成本控制措施，包括控制成本发生、降低成本费用等。
他们应密切关注与自身工作相关的成本，如采购、生产、销售等，努力寻找成本节约的机会，并及时向上级主管报告问题和建议。
责任成本管理办法
责任成本管理办法一、引言责任成本是指企业为履行生产经营责任所付出的成本。
对于企业而言，实施有效的责任成本管理是确保生产经营活动高效运行的重要因素之一。
本文将详细介绍责任成本管理的意义、影响因素以及实施责任成本管理的步骤和方法。
二、责任成本管理的意义1. 提高绩效：通过管理责任成本可以更好地追踪和掌握各个岗位和部门的成本支出情况，及时发现和处理成本异常，从而提高企业的绩效水平。
2. 降低生产成本：责任成本管理能够促使员工充分认识到成本的重要性，提高成本控制意识，从而降低生产成本。
3. 优化资源配置：通过责任成本管理，企业可以更加科学地评估和分配资源，使得各项资源得到最佳利用。
4. 提高经营决策效果：责任成本管理可以提供准确可靠的成本信息，为管理层提供决策参考，促进决策效果的提高。
三、责任成本管理的影响因素1. 内部因素：包括企业的组织结构、管理制度、绩效考核机制等。
合理的组织结构和管理制度可以为责任成本管理提供良好的环境和保障。
2. 外部因素：包括市场环境、行业竞争状况等。
不同的市场环境和竞争状况会对责任成本管理产生不同的影响。
四、责任成本管理的步骤和方法1. 设定明确的目标：确定责任成本管理的目标，明确责任成本的核算范围和指标体系。
2. 确定责任成本的归属：根据企业的组织架构和业务流程，明确责任成本的归属部门和责任人。
3. 设立有效的成本控制措施：建立成本控制机制，制定具体的成本控制措施，并对其进行有效执行。
4. 加强成本绩效考核：建立科学完善的绩效考核机制，将责任成本管理与绩效评价相结合，激励员工提高责任成本管理水平。
5. 建立完善的成本分析体系：建立成本分析体系，通过成本分析找出成本控制的薄弱环节，并采取措施进行改进。
五、责任成本管理的案例分析以某公司生产车间的材料成本为例，通过责任成本管理的实施，该公司有效地降低了材料成本。
首先，该公司建立了严格的材料领用制度，并设立专人负责管理材料仓库。
责任成本管理规定制度范本
责任成本管理规定制度范本第一章总则第一条为了加强公司成本管理，提高经济效益，根据《企业会计准则》和国家有关法律法规，结合公司实际情况，制定本规定。
第二条本规定所称责任成本是指在企业内部管理过程中，按照责任归属和成本发生原则，将成本分配到各个责任中心，以实现成本的有效控制和合理分配。
第三条本规定适用于公司各责任中心，包括各职能部门、生产部门和业务部门等。
第二章责任成本的划分与控制第四条责任成本的划分应遵循因果关系和责任归属原则，将成本按照发生的原因和责任归属分配到各个责任中心。
第五条责任成本的控制应遵循预算管理、成本控制和业绩评价等原则，确保成本在预算范围内合理控制，并根据业绩评价结果进行奖惩。
第六条各责任中心应根据公司总体成本控制目标，编制责任预算，明确成本控制责任和权限。
第七条各责任中心应建立健全成本核算和报告制度，及时、准确地反映责任成本的实际情况。
第三章责任成本的核算与分析第八条责任成本的核算应按照成本项目和责任中心进行，确保成本数据的真实、完整和准确。
第九条各责任中心应定期进行成本分析，找出成本控制的不足之处，提出改进措施，并组织实施。
第十条责任成本分析应包括成本变动趋势、成本结构变化、成本控制效果等方面的内容，以指导各责任中心的成本管理工作。
第四章责任成本的考核与奖惩第十一条责任成本考核应按照业绩评价指标和责任预算进行，对各责任中心的成本控制效果进行评价。
第十二条责任成本考核结果应作为对责任中心及其负责人业绩评价的重要依据，并与奖惩机制相结合。
第十三条对成本控制业绩优秀的责任中心和个人，应给予表彰和奖励；对成本控制不力的责任中心和个人，应给予批评和处罚。
第五章附则第十四条本规定由公司财务部门负责解释和组织实施。
第十五条本规定自发布之日起施行，原有相关规定与本规定不一致的，以本规定为准。
本规定旨在加强公司责任成本管理，提高成本控制效果，促进公司可持续发展。
各责任中心应认真贯彻执行本规定，不断提高成本管理水平，为公司的经济效益增长做出积极贡献。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
记得公司董事长说过的一句话，变更和索赔，首先自己要相信这 是该我得的。本就是我的。
现阶段状态
现阶段，由于国内竞争现状，施工企业面临大量不公正待遇，变更和索赔面 对的是巨大的阻力。
一是建筑市场不规范，导致企业之间存在无不平等的恶意竞争， 现在建筑市场“僧多粥少”,市场竞争异常激烈，招标体制不规范。招投标 过程暗箱操作、不合理的中介费、关系标、权利标、低价中标、霸王合同条 款等现象比比皆是，施工企业为了生存，必须无条件接受。 二是合同工期不科学
责任成本管理
工程数量控制、方案优化、变更及索赔
诚惶诚恐。。。。。。
今天在座的，是公司领导、项目经理、项目书记、项目计划合同 部门的主要负责人，长期工作在成本管理的最前沿，都具有丰富 的责任成本管理经验，今天有机会和大家共同探讨成本管理中有 关方案优化、变更索赔、工程数量控制的内容，我本人感到非常 荣幸，且感觉无比的惶恐。
其他验工
3、零星用工及机械台班的验工
根据公司下发的《六公司合同外计日工管理办法》执行。 4、劳务队伍所用甲供（项目部）材料的汇总 工程部应于每月验工计价日前，将各劳务队伍使用我方供应材料 的种类、数量以及机械台班分别汇总，并将其作为验工计价的支 撑资料。
需要特别指出的是：
1、验工计价要认真盘点当月材料消耗量，包括成品半成品，凡是 未进入验工的，视为未消耗。
2.坚持“合法、诚信”的原则。验工计价的办理必须实事求是，根据施工图设计和规范（或施工技术 交底）按实际完成且质量合格的工程数量进行验工，根据合同约定的（或企业经济管理部核定的责任） 单价进行计价。
3.坚持“定期、合规”的原则。定期、及时按规定程序和流程进行验工计价，是项目部必须坚持的最 基本的工作要求，是严格控制量、价的基本手段，也是保证工程正常进行和防止项目效益流失的有效 方法。 4.坚持“先验工、后计价，未计价、不拨款”的原则。真实反映项目收入和成本费用情况，禁止虚假 验工计价。严禁对未验工计价的单位和个人拨付任何性质的资金。 5.坚持“合同内与合同外规则一致”的原则。对合同外的项目、工作细目的验工计价，与合同内的验 工程序、内容、单价计算原则必须一致；且未包含在原合同中的项目必须办理确认手续后签订补充合 同；然后根据技术交底组织施工，验收质量合格后按原合同和补充合同进行验工计价。
工程数量逐级控制
开工前项目部总工程师组织施工图纸会审，对设计工程量进行统 计，形成工程量统计台帐。
公司根据设计工程量、优化的施工方案及现场实际情况核定项目 部责任预算数量。 项目工程部、计划部均须建立工程数量统计台帐。 根据项目部每月对上对下计量时间，按月更新工程数量统计台帐， 分析节超情况。且工程部、计划部负责人按月相互核对所建台帐 是否吻合，必要时召开工程量节超分析例会。
验工计价及上报结算审批资料
要有完整的支撑资料：
这包括; 1、计算书 2、技术交底书 3、简图或断面资料 4、使用项目部材料的理论用量 5、工程数量的节超统计表。
工程数量控制管理
职责划分
(1) 总工程师：数量控制主要领导，负责组织审核图纸工程量、变更设计量，审定 对上对下计价量、工程数量节超，审核工程数量台帐。 (2) 工程部长：数量控制主要负责人，主持设计数量的统计，负责工程数量的控制 与复核，包括对内对外计量，填写工程数量台帐。 (3)计划部长：对上对下计价时对工程数量进行再次核对签字。 (4) 工程技术干部：提供对下计量第一手资料，监督检查现场施工是否按技术交底 进行。 (5) 安质部长：对工程数量节超初步做出安全、质量方面的判断；配合总工程师、 工程部长做好工程数量节超审定工作。 (6)测量班长：保障测量放样工作，避免因测量放样失误造成工程数量流失。 ⑺试验室主任：保障现场试验工作，避免因试验配合比不合理而造成返工或材料超 耗。。
工程数量的种类
合同清单量 施工图数量 实际完成量 劳务计价量
向业主结算 的依据
编制责任预算、 指导施工的依 据 体现和业主、 公司的经济关 系
计算消耗限额 的依据
和劳务队 结算的依据
体现和业主 的经济关系
体现项目部成 本管理水平
体现责任中心 的控制水平
各种量差
合同清单量-施工图纸量=量差
正值为多出的工程量，想法设法保留在清单内并签好原始资料，进入 计量。
2、对有限额用料的，如混凝土，浇筑一次，核算和结算一次，当 月发生，当月扣回，及时发现问题，不得秋后算账。
验工计价的责任追究
项目劳务队伍的验工计价及拨付工程进度款，必须做到会审会签，参加人员 有现场工程师、总工程师、工程、安质、计划、物资设备、财务负责人及项 目经理，其人员分别承担相应责任
（1）现场工程师、工程部长、总工程师对工程量负责；
路基土石方应根据测量班按实测的设计断面计算，这里需要强调的是加宽填 筑量不予计算。
工程变更的验工
如工程发生变更，劳务队伍施工前先报变更方案，由现场工程师、 施技科复核，或由施技科直接提出变更方案、总工程师审核、项 目经理审批。劳务队伍根据批复的方案组织施工，同时就工程造 价向计划科申报，由计划科复核、总工程师审核后项目经理审批。 工程变更的单价按以下原则确定；有劳务单价的按原单价执行； 无劳务单价的参照原劳务合同类似单价或按计划部门分析测算并 经验工计价领导小组审批后的单价执行。工程变更的验工计价程 序同上。本条所指的工程变更包括原来设计、合同中没有的项目 （包括临时工程）及工程数量超过设计、合同或业主批复的计量 数量的，也就是相对劳务合同的变更。需要注意的是，项目部和 业主之间的变更，和施工队没有一毛钱的关系，各劳务施工队只 是依据作业指导书作业。
2、对上计量台账数据库，将每一个清单号数据构成列出明细，便于计 量及验工计价数据核实。
3、验工计价台账、控制对下计价 4、物资消耗台账、控制物资消耗 台账数据的统一性、可交换和对比性
建立0号清单下的验工计量台账。让发生的每一笔成本都有归集。便于 阶段性经济活动分析。
工程数量过程控制
短短的两个小时，要和大家讨论清楚以上三块内容，是比较困难 的，这里，我们只是借这次会议的机会，创造一个互相沟通的机 会，把我们的成本管理工作向前推进一些。
主要内容
1、工程数量控制
2、变更索赔 3、方案优化
工程数量控制
对工程数量控制的认识
工程数量控制是项目效益的重要来源之一 工程数量控制是成本控制的重点和难点 工程数量是材料控制的基础 工程数量是应对审计工作的基础 工程数量是经济活动分析基础 工程数量是对上计量的基础 工程数量是对下验工计价的依据
6、对有富余工程量的工程项目，不得对下进行验工计价；对隐蔽 工程，实行工序监控、旁站监控、当场确认并签认每道工序的实 际工程量。 7、实行单价合同，按实际施工的工程量计价。验工计价时，切实 履行现场验收计量程序，办理主管工程师、技术部门、项目总工、 项目经理逐级审核签字手续。
8、逐级认真建立健全工程数量管控台帐，要据实录入中标的清单 数量、施工图数量、概算清理数量、技术交底时确认的实际完成 数量、对下验工计价数量。严格把对下验工计价数量控制在技术 交底时确认的实际完成数量之内，不得超出施工图数量。
验工计价管理
对下验工计价的原则
1.坚持“以合同为依据”原则。验工计价必须以合同为基本依据，才能保证验工计价的合法性。各级 项目部必须加强合同管理，按集团公司统一的合同范本签订各类经济合同，履行签订和审核手续，确 保合同的有效性。未签订合同的不允许进场施工；合同履约过程中确需补充、完善的，应按程序进行 补充、完善。严禁对未签订合同的单位（或自然人）进行验工计价。
变更和索赔
Hale Waihona Puke 变更索赔（即二次经营）是国际惯例，也是国际工程承包商获取 利润最主要的渠道，是承发包双方之间的一项正常业务，是施工 企业管理不可或缺的重要内容，是企业维持持续经营和生存、发 展的重要途径。
因此我们在进行二次经营，首先，自己要有坚定的信念，要有百 折不挠的精神，要拿出不要脸要钱的作风，不要有犹豫和为难情 绪，二次经营不是挖国家的墙脚，依法合规的二次经营能够促进 行业竞争，推动行业发展。
公司工程技术部、经济管理部定期进行工程数量控制情况监督检 查。
工程数量奖惩
测量班：测量放样必须有工点技术干部在现场，坚决执行换手复核制，测量资料完整，签字 齐全，便于核查。如有因测量失误造成工程数量流失，损失的40%由测量负责人承担，30%由 测量人员承担，20%由工程部长承担，10%由项目总工程师承担。
负值为漏记工程量，拿出合理计算依据，在核定计量红线时，进入工 程量清单。
施工图纸量-实际完成量=量差 图纸富裕量，反应工程管理和控制水平，另外就是偷工减料。 实际完成量和劳务计价量基本上是相同的
合同清单量-劳务计价量
反应的是量差利润
工程量台账设置
以公路工程为例
1、对上计量台账，（0号清单、核实后的0号清单、计量红线、最终计 量红线完成对上过程计量及最终决算）
试验室：配合比经济合理，如有因配合比不合理，造成材料浪费，损失的30%由试验室负责 人承担，50 %由试验室相关人员承担，20%由项目总工程师承担。 工程部：技术干部应仔细做好技术交底工作，并由工程部长、总工程师复核签字，如有因技 术交底错误、监督检查不力，而造成工程数量流失，损失的 50%由交底人承担，30%由工程 部长承担，20%由项目总工程师承担。 计划部：每次对上对下计量前，要核对工程量台帐，如造成工程量超计价，将损失的 20%由 计划部负责人承担。 数量节余形成的利润以对上对下计价工程量差乘以合同清单价为准计算,以节余额的 10 %对 有关人员进行奖励（分配方案由项目部根据具体情况制定）、由项目经理审批、公司批准后 兑现。 以上具体处罚方案项目部可根据实际情况进行调整，公司工程技术部、经济管理部监督执行。