浅析如何提高国有企业执行力

浅析如何提高国有企业执行力作者：黄春宁来源：《现代经济信息》2013年第07期摘要：与私有企业相比，国有企业在税收，融资及自身经济实力和人员素质水平方面均有着得天独厚的优势。

然而，在抢占市场份额，获取经营利润时，国有企业却又大大落后于私有企业。

是什么原因掣肘了国有企业的市场化发展，归根结底，可以归结为四个字，执行力差。

本文就国有企业执行力差的现状，从系统论角度分析了国有企业执行力存在的主要问题，并对其原因进行了阐释，以提出有效的提高国有企业执行力的措施，从而推动国有企业实现自身的健康有效发展。

关键词：国有企业；提高；执行力中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-02随着改革开放的不断深入，中国企业获得了巨大的发展，而这些发展很大程度上归功于企业员工的执行力。

通常企业的执行力决定着企业发展的方向与发展动力，而企业发展的瓶颈一般表现为执行力差所导致的改革，经营如履薄冰。

据相关文献对中国企业的调查结果显示，中国企业中有较好执行力的企业占到总企业的3%，而剩余的97%的企业均处于执行力不足或者不到位的状态。

面对如此窘境，我们该如何做好这方面的工作呢？首当其冲的就是发现问题，分析原因，解决问题。

一、执行力在企业中的作用首先，良好的执行力是保证决策机制科学性的重要前提和基础。

国有企业管理者如果具备良好的执行力，则在其执行决策、督导执行与检查执行过程中就会充分结合企业发展实际与企业未来发展状况，真管实抓，强调落实，这样一方面会提高执行效率；另一方面还能向下属表明坚决执行的决心，从而推动下属高度重视决策执行的落实，进而提高员工工作积极性，提高工作效率。

其次，执行力是企业文化的重要组成部分，良好的执行力能够推动员工思想进步与企业绩效发展。

通过强有力的执行力的发挥，促使员工充分重视工作与培训的重要性，使员工了解到知识与工作之间的重要联系，进而形成主动学习、积极工作的局面。

另外，良好的执行力还能推动企业绩效发展，执行力通过对薪酬等激励因素进行宏观制度性调配，使得优秀员工与普通员工之间薪酬、晋升机会等差距显著的出现，进而推动企业绩效水平的提升。

最后，良好的执行力能够构建管理者与员工之间有效沟通的桥梁，在推动企业良好文化建设的基础上，有效提高企业持续性发展的动力。

另外，通过沟通，管理者还能明确员工每天的具体工作与工作进展、员工在实现企业目标的过程中遇到的困难以及通过何种手段来解决这种困难等，通过对这些状况的了解，有利于企业管理者更好地发挥执行力，以有针对性地推动企业目标的实现。

二、国有企业执行力存在的问题（一）国有企业管理者执行决策不主动，不积极管理者的不积极，不主动，对政策执行不够重视，没有严谨的态度，往往虎头蛇尾，宽以待己，自身无法做好模范带头作用，对于检查工作先严后松，严于律人。

在国有企业管理过程中，很多管理者存在害怕承担责任、互相推诿责任的状况，承担责任的风险是国有企业管理者执行决策不主动、不积极的重要原因。

很多国有企业管理者受趋利避害本能以及圈内“不求有功但求无过”思想的影响，大多不愿意去冒风险，更不愿意去积极主动地完善政策与决策，因此不可避免地会导致执行力的缺失。

国有企业管理者在缺位的责任意识影响下，千方百计地降低自己所承担的风险，实现自身利益的最大化，最终导致执行呆板、执行力下降、执行过程循规蹈矩，企业发展陷入困境。

（二）国有企业缺乏制度化的考核监督机制首先，国有企业缺乏制度化的激励机制，一是激励对象含义不明确，经营者贡献与收人不对称，比如年薪制扩大到整个领导班子；二是利用“职务之便”来满足心理上的不平衡；三是利用实现所谓“自身价值”，在经济问题上违法乱纪，以权谋私，导致贪污腐败滋生。

其次，国有企业经营者基本上还是以组织配置的方式，经营者素质参差不齐，缺乏科学的考核指标体系和逐级考核的约束机制，缺乏搞不好企业将“没有退路”的压力。

再次，企业的监督考核机制不完善，重使用轻管理。

一方面无人监督，只重视工作过程的氛围感受，不重视工作结果的检查；另一方面是监督的方法不对，只要做了，做得好与不好没人管。

还有“以包代管”现象较为严重，如我们基建单位下属项目部，有的项目经理认为，我是承包者，我的行为不受任何约束，一切由我说了算，事前不必请示，事后无需报告，事中我行我素。

对于企业而言，没有监督检查力就不会有真实的执行力。

（三）内控制度不科学，职务分工权责不清目前，中国很多国有企业都存在着比较全面的内部控制制度，可正是由于这种“全面”，导致了在企业中办事程序过为复杂，效率与程序难以平衡。

比如：办一件由中层管理者就可决定的事情，但按程序还需打报告——分管领导批准——经相关部门和几个主要领导的签字允许下才能完成该项工作，可想而知企业的工作效率是多么低下，这样的内控制度除了会给企业带来相反的效果外，不可能会提高工作效率和员工执行力。

另外，在很多国有企业经常会出现一个人担任多个职位的情况，也所谓独立董事不独立，监事会不监管，这些现象的出现，一句话——管理体制不顺，从而导致国有资产多头管理责权不清。

从财产关系上说，国有资产是全民的公有资产，说起来人人有份，人人有责，但运行起来或是出了问题、造成损失是找不到人承担责任的。

这种责权不清，使国有企业管理者在企业管理行为中不能有效履行管理职责，不能与企业战略保持一致，甚至为了局部利益，在某些方面还会抵毁企业管理效能，影响企业整体利益。

（四）企业文化的贯透性差目前中国的国有企业并不是缺少企业文化及价值观念，主要是很多企业在企业文化的建构方面缺乏科学的建构思路，只重视企业文化建设的表面形式，并不能真正的推进企业文化持久发展，表现为企业文化的贯透性较差，不能通过企业文化有效的对员工的心态及行为进行有益影响，同时企业执行力的执行文化模式也没有建立，很大程度上影响到了中层管理者的执行能力。

企业的执行力与文化的贯透性之间存在十分静谧的关系，处于一种共荣共枯的状态，因此在目前企业文化贯透性相对较差的情况下，企业领导者要想提高执行力，必须要将企业文化与价值观念等进行有效整合，并使之贯透到企业发展的各个层面，从而保证企业文化有效落到实处，促进企业管理者尤其是中层管理者执行力的提升。

三、国有企业中层管理者执行力提升的途径（一）增强管理者责任意识，及时跟进，及时汇报作为企业管理者，其最基本的要求表现在责任心方面，国有企业管理者需要以身作则，具有企业发展的团队合作意识与使命感。

企业中层管理者需要准确地认识自己在企业中的角色，明确自身的职责，及时跟进管理并向高层管理者进行及时的汇报。

管理者作为企业的中坚力量，对上级要有较强的领悟能力，善于把握领导的意图；对下级要具备良好的组织能力，善于调动下属积极性。

另外，管理者还需要理解作为企业内的管理者需要发挥的作用和岗位职责，对企业战略管理与经营方案提出建设性的意见，并从错综复杂的管理中找出影响企业发展的真正症结，提出解决方案。

（二）建立健全国有企业长效监管机制1.建立健全法人治理结构。

首先法人治理结构这种长效机制能保障科学地对经营者实施激励；其次是建立相关配套的法律法规体系，做到公平、公正、合理，保证奖惩兑现；再次是对企业经营者的主要制约应由市场来决定，强化优胜劣汰，使竞争的压力成为不断提高企业经营者执行力的动力。

2.建立科学合理的考核评估体系。

考核监督是为了做好事前控制，首先是对关键的流程进行简洁、实效、操作性强的控制，而不是对所有的程序进行控制；其次检查机制应是定期、有记录、有依据的方式。

三是考核应服从于企业的发展战略，要做到最大限度地调动和发挥员工的主动性与积极性，把考核的范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖罚有机结合起来，制定一整套科学、完善、合理的考核机制；最后考核机制应倡导不作为就是不合格理念。

科学合理地确定经营者考核评估体系，形成以利润考核为中心、与企业基础管理、精神文明建设相联系的比较完整的考核指标体系。

3.强化监督约束机制。

对经营者实行激励，必须相应形成法人治理结构监督、法律法规监督、财务审计监督和社会综合性监督等全方位的约束监管机制。

（三）进一步提高国有企业内控制度执行力度国有企业要加快现代企业制度改革，通过产权明晰，权责清楚这种完善的产权制度来保证内控制度的顺利执行，从本质上提高国有企业内控制度的执行力度。

1.加强内、外部监督作用。

国企要加强内部审计工作的力度，检查内控制度是否完善，企业内部的各个组织机构是否各司其职，以此来监督企业内控制度的执行情况；此外国家也派了一些稽查特派员进驻了国企的监事会，从国家的角度对企业进行监督，这样给企业经营者施压，对企业形成内、外监督作用。

2.建立科学的内部控制体系。

将执行目标与责任明确的现代管理体系贯穿其中，将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统、有层次的逐级分解，以便促使每一项战略的实施计划周密、目标明确、措施得当，将时间进度、责任部门，考核结果、激励和反馈机制有机结合起来，做到责、权、利明确，只有责、权、利明确，执行力才会有明确的方向。

企业内部不同的职能部门才能从各自的责、权、利出发，切实维护在战略运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政，相互推诿，无为而治的现象产生。

3.全方位系统培训，培育形成良好的内控理念。

全方位系统的培训，能够在很大程度上促使全员综合素质的提升，进而促进企业的可持续发展。

思想影响行为，行为作用习惯，内控体系的建设不是一朝一夕就可以完成的，是一个长期习惯的慢慢聚集，这就需要企业把这种培训教育长期坚持下来，让员工树立牢固的内控优先理念，并把这种理念传播到企业的每一个角落。

（四）团队文化建设引入执行型文化企业执行型文化的建设需要重视责任文化与企业愿景两大方面的内容。

首先，企业责任文化的推进需要强化员工尤其是中层管理者自发的执行意识，提高企业管理者的执行能力，培养中层管理者的职业道德，重视流程责任与岗位责任的平衡，企业需要明确对管理者与员工利益相关责任进行确定，建立科学系统的管理模式，还需要领导者发挥带头作用，落实责任文化，保障各项制度的贯彻。

另外，管理者应该领会高层的意识，在规范中不断完善自身行为，发挥团队领导作用，指导员工认识责任文化。

其次，重视企业愿景的建设，主要是讲企业的发展目标、员工使命感及企业核心价值观渗透到每一个员工心中，使之成为员工努力的动力，并最终促进企业凝聚力的增强。

企业愿景的建设应该深入到行业特征方面，使其达到一种预见性、持久性、清晰性与广泛性，并唤起员工的希望，使员工认识到作为企业的一份子其肩负的责任，不断认同企业文化与愿景，并自觉的将企业发展的任何阶段与步骤与自身相联系，将促进企业的发展作为自身价值的实现，这样才能从根本上保证企业的进步。