对中国平安并购方案的评价 新稿
平安收购深发展合并案例分析
高级财务会计作业－平安集团收购深发展案例分析讨论题目：1.平安集团合并的战略意图是什么？主要分哪些步聚实施？平安集团合并深发展的战略意图是在于实现银行业务的进一步发展，完善金融服务平台。
综合金融服务集团是中国平安的发展目标，深发展的网点布局与中国平安打造全国性商业银行的战略意图吻合，落实平安集团“综合金融，国际领先”的战略发展目标，推进保险、银行、投资三大业务的均衡发展。
由此获得一家全国性大型商业银行网络的战略协同，包括更丰富的产品、更广泛的客户基础和交叉销售的机会。
同时改善本集团资产负债久期匹配、优化资产组合结构、加强偿付能力和内涵价值的稳定性。
实施步聚：第一步：2010年5月7日，平安集团通过其子公司平安寿险受让原来由NEWBRIDGE持有的深发展的股份。
2010年6月平安寿险认购深发展非公开发行的股份。
至此，平安集团对深发展的实际持股比例达29.99％，平安成为深发展的大股东。
同时，平安集团持有其子公司平安银行90.75％股份。
在接下来的一年内，两行进行了各方面的整合。
第二步：深发展向平安集团定向增发新股16.39亿股，平安以其持有的全部平安银行的股份和部分现金认购深发展股份。
至此，平安集团成为深发展的控制股东，持股比例超过50％，同时平安银行成为深发展的子公司。
至此，平安集团成为深发展和平安银行的最终所有者（或控制者）。
此交易的过程详见图表。
第三步： 2012年1月，深发展合并平安银行第四步：原平安银行注销第五步：深发展更名为平安银行，至此，平安集团合并深发展完成2.深圳发展银行与中国平安之间是一种什么类型的合并？与平安银行之间又是一种什么类型的合并？从最终结果看，深圳发展银行与中国平安之间合并应该是一种吸收合并，理由是合并完成后深发展不再存在，而成为平安的子公司（即新的平安银行）。
深圳发展银行与平安银行之间是新设合并，理由是原来的平安银行和深发展都不存在了，而成立了新的平安银行。
3.反收购是指哪一情况？为何要进行反收购？如何完成反收购？反收购：收购分为善意收购和恶意收购，恶意收购会导致反收购的出现。
中国平安并购深发展绩效研究
中国平安并购深发展绩效研究作者：申宁来源：《商业会计》2014年第20期摘要：2009年6月，中国平安对外投资公告宣布与深发展达成《股份认购协议》和《股份购买协议》。
2013年1月14日，深发展和平安银行业务系统整合上线完成，标志着历时三年的平深整合已经全面完成，也标志着A股史上涉及交易金额和资产规模最大的股权交易案顺利收官。
本文从动因分析、方案及过程、绩效评价方面，对这一并购案例进行研究，并根据结论得到了相关启示。
关键词：中国平安深发展并购绩效国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国平安”）至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。
2003年，中国平安并购福建亚洲银行，拿到第一张银行牌照。
2007年初，在中国平安主导下，深商行与福建亚洲银行一系列吸收合并计划完成，成立新的平安银行，但其业务规模并不足以成为平安的支柱之一。
深发展是深圳第一家上市公司和全国最早的股份制银行，但是随着中国经济改革深入以及竞争环境的改变，深发展资产质量低、资本充足率不足、不良贷款率高的不足，严重制约了其发展。
2004年新桥投资入股深发展，但仍未使其在银监会指定的时间内达到最低要求，整体实力仍然相对薄弱。
一、并购动因分析（一）中国平安并购深发展动因1.战略需要。
中国平安将战略定位明确为包括保险、银行和投资三大主业均衡发展的综合性金融集团。
然而，银行业务在集团内部却一直是短板，平安银行2009年对整个集团的利润贡献率仅为7.5%。
为实现“三位一体”的战略规划，单凭平安银行的规模，很难实现其扩张的雄心，要想迅速弥补银行板块的短板，并购另一家已成规模的银行成为了中国平安的首选。
2.分散经营风险。
在中国平安的主营业务中，保险和投资与市场的表现相关性较高，当资本市场行情不好时利润波动较大。
在2008年金融危机过程中，保险资金投资亏损严重，证券等其他业务投资收益也大幅下降，只有银行业务表现稳定。
中国平安保险并购深发展分析
程：企业战略管理
企业并购战略分析
一.背景 介绍 四.并购 原因分 析 二.环境 分析
六.并购 后整合 与发展
平安收 购深发 展历程 回顾 平安深 发展交 易结构 图
五.并购 事件发 生后的 影响
中国平安收购深发展
三.并购 类型分 析
平安收购深发展历程回顾
平安深发展交易结构示意图
一.背景介绍
四.并购原因分析
4.1
企业并购的直接动因
4.2
企业并购的深层动因
4.2.1
内在因素分析
4.2.2
外在因素分析
四.并购原因分析
4.1企业并购的直接动因
平安的长期战略目标就是成为一个名副其实的金融控股公 司，而达成目标的方式就是并购。事实上平安从2008年下半年 起就通过二级市场购买了5.33%的深发展股份，成为其第二大 股东，一旦成功收购，不仅获得了深发展在全国中心城市的200 多家分支机构网点，在银行产品上也基本完成全国性布局。做 保险出身的平安，从来就没有放弃过做大银行业务的任何一次 机会。早在2005年广东发展银行重组时，平安就抛出226亿元 的资金竞购广东发展银行85%股权，后来以花旗为代表的财团 胜出，平安又将目光投向同处于深圳的深圳商业银行。2007年 6月，深圳商业银行吸收合并原平安旗下子公司平安银行，并更 名为深圳平安银行。今年1月，深圳平安银行获准更名为“平安 银行”，由此迈出了由城商行到跨区域银行，再到全国性商业银 行的重要一步。
五.并购事件发生后的影响
5.2对我国资本市场的平稳发展和金融业的稳定的影响
①“平深恋”是中国资本市场创新的重要里程碑
②“平深恋”是中国银行业深化改革的重要一步
③“平深恋”凸显了综合金融的未来趋势
中国平安并购深发展案例的财务分析
中国平安并购深发展案例的财务分析作者：底阳阳来源：《商业会计》2014年第16期摘要：中国平安集团并购深圳发展银行是目前我国金融史上最大的一起并购案，是我国由分业经营走向混业经营的标志性事件，更是保险并购银行的一种新型金融控股集团的勇敢尝试。
本文在介绍并购参与双方后对此次并购事件进行了财务指标分析，发现：主并方中国平安盈利能力和偿债能力稳健，成长能力增强，被并购方深圳发展银行在保持比较稳健的盈利能力的同时，风险抵御水平上升，偿债能力增强，资本结构趋于合理和稳定，成长能力增强；随后分析了保险并购银行所形成的金融控股集团所面临的风险以及解决方案；最后通过此次并购交易给我国金融市场上未来的混业并购提供了一些参考建议。
关键词：中国平安深发展并购财务分析着金融全球化和自由化浪潮的不断高涨，金融业实施混业经营将成为我国乃至国际金融业发展的趋势，并购是混业经营中的一种重要手段，可以给股东带来收益，提高企业经营绩效。
中国平安并购深发展带给金融界巨大震撼，本文对此进行财务剖析，探索此次交易给我国金融界并购行为带来的现实和指导意义。
一、并购参与方基本情况简介（一）并购方：中国平安集团。
中国平安保险（集团）股份有限公司（简称：中国平安，股票代码：601318）于1988年3月在深圳蛇口成立，从事财产保险业务，随后开展人寿保险业务；1996年扩展到投资行业，经营证券信托业务；2003年收购平安银行，进军银行业，初步形成三大业务格局。
经过近十年的不断增长和业务扩张，中国平安成为集保险、投资、银行三大业务为一体的综合金融服务集团。
（二）被并购方：深圳发展银行。
深圳发展银行股份有限公司（简称：深发展，股票代码：000001）是我国第一家面向社会公开发行和上市的商业银行。
经过多年快速发展，深发展综合实力不断增强，在经济发达地区设立多家分支机构，并在北京、香港设立代表处。
2004年深发展成功引进美国新桥投资集团这个国际战略投资者，成为国内首家外资作为第一大股东的中资股份制商业银行。
中国平安收购深发展 案例分析综述
中国平安收购深圳发展银行案例分析一、企业简介1.中国平安中国平安保险(集团)股份有限公司是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。
公司成立于1988年，公司注册地为中国北京，总部位于深圳。
公司为香港联合交易所主板上市公司，股份名称“中国平安”，股份代号2318。
经过了数年的争取，直到1992年，平安才成为一家真正的全国性保险公司，从此确立了“立足深圳，面向全国，走向世界”的基本发展态势。
公司在注重保险业务的同时，积极拓展多元化经营，成立了平安证券有限责任公司和平安信托投资公司，完善了保险资金运用渠道。
在巩固国内业务的同时，稳步推进公司的国际化，在香港成立了中国平安保险海外(控股)有限公司，统筹管理美国，香港公司及伦敦和新加坡代表处，与世界上160多家保险公司建立了友好往来，在286 个城市设立了理赔、检验和追偿代理。
2006年8月，中国平安保险(集团)股份有限公司成功收购深圳商业银行89.24％股权，取得一张全国性的中资银行牌照。
尽管此前平安集团已控股平安银行(原福建亚洲银行)，但由于种种政策原因，平安银行终究改变不了“外资银行”的身份。
由于深商行拥有银监会授予信用卡业务许可，故收购深圳商业银行将为平安集团提供涉足信用卡业务的理想机会。
2007年3月1日，中国平安保险(集团)股份有限公司在上海证券交易所上市，证券简称为“中国平安”，A股证券代码为“601318”，成为A股第二保险股，申购平安IPO所冻结的资金达到1.1万亿人民币。
2.深圳发展银行1987年12月28日，深圳发展银行宣告成立，总部设在深圳。
股票简称“深发展A”，股票代码 000001，是中国第一家面向社会公众公开发行股票并上市的商业银行。
深发展于1987年5月首次公开发售人民币普通股。
这是中国金融体制改革的重大突破，也是中国资本市场发育的重要开端。
经过二十多年的快速发展，深圳发展银行综合实力日益增强，自身规模不断扩大，已在北京、上海、广州、深圳、杭州等18个经济发达城市设立了近300家分支机构，并在北京、香港设立代表处，与境外众多国家和地区的600多家银行建立了代理行关系。
中国平安并购深圳发展银行案例分析
3、分散经营风险
在中国平安的主营业务中，保险和投资与市 场的表现相关性较高，当资本市行情不好的时 候利润波动较大，而银行业利润与资本市场相 关性不大，同经济发展相关性较强，增长相对 比较稳定。
4、协同经营
协同经营在风险防范、流动性支持、产品研发等方 面存在显著的优势，也是金融机构发展的一个主流方向， 面对已经混业经营的外资金融机构的竞争，中国平安也 需要开发出跨市场、跨机构、跨产品的金融业务。另一 方面，协同经营对于集团内部的业务也有很大的帮助， 例如，平安集团的核心业务是保险，通过银保合作可以 加强保险产品的销售渠道和规模，通过和银行的联合可 以提高银保业务的利润水平，使保险业务的发展更为便 利。深发展是一家有着近300家营业网点，覆盖了中国 大部分地区，并且主要集中在中大型城市，而且这些地 区也正是平安保险经营的主要地区，通过二者的协同具 有很大的潜力。
中国平安并购重组深发展的方案大体分为四部分：
1、中国平安以定向增发H股换取新桥集团持有的深发展股权； 2、平安寿险以现金认购深发展非公开定向增发的股份； 3、中国平安以其持有平安银行的股权和部分现金等为对价
认购深发展非公开定向增发的股份； 4、深发展吸收合并平安银行。
2009年6月12日，中国平安公布了董事会通过的投 资协议，其主要内容为：收购NEWBRIDGE所持深发 展约5.2亿股股份，占深发展并购前总股本的16． 76％。双方约定协商了两种支付方式，该两种方式 最终由NEWBRIDGE任选一种：第一种方式，即以支 付现金114亿元人民币的方式认购标的股权；或者 中国平安以向NEWBRIDGE发行约2．99亿股自身H 股的方式支付，即换股收购。最终，新桥集团经过 权衡选择了后者。
三、对原平安银行定价分析
中国平安以持有的平安银行股权和部分现金作为 支付手段，购买深发展非公开定向增发的股份。 因为平安银行不是上市公司，没有公开的证券市 场报价，所以，关于平安银行股份合理定价问题 存在一定难度。下面我们聚焦于平安银行的定价 问题。
企业并购财务风险及其管理研究——以中国平安收购深圳发展银行为例
企业并购财务风险及其管理研究——以中国平安收购深圳发展银行为例企业并购是企业市场竞争中常见的一种发展方式，通过并购可以实现资源整合、降低成本、扩大市场份额等目标。
然而，企业并购并非没有风险，尤其是在财务方面存在一定的潜在风险。
本文以中国平安收购深圳发展银行为例，探讨企业并购中的财务风险及其管理。
一、企业并购的财务风险企业并购的财务风险主要包括债务风险、流动性风险、财务杠杆风险和经营风险等。
1. 债务风险企业并购往往需要大量的资金，公司通过发债、贷款等方式筹集资金是常见的做法。
然而，过多的债务会增加企业财务风险。
如果企业无法按时偿还债务，将可能导致信用降级、违约风险等后果。
2. 流动性风险企业并购通常需要支付大额的现金，而支付现金会对企业的流动性造成一定的压力。
如果企业无法及时获得足够的流动资金来支付并购款项，将导致资金链断裂，进而危及企业的正常经营。
3. 财务杠杆风险财务杠杆是企业通过借入债务来进行投资的一种融资方式。
财务杠杆可以放大企业的收益，但同时也会放大财务风险。
当企业经营不善，收益下降时，财务杠杆风险将导致企业更难承受负债，甚至可能面临破产风险。
4. 经营风险企业并购后，两家企业的经营和管理需要重新整合。
如果并购后的整合不当，可能导致经营效率下降、运营成本增加等问题，从而影响企业的盈利能力。
二、企业并购财务风险的管理为降低企业并购的财务风险，在并购过程中需注意以下几点： 1. 审慎的财务尽职调查在并购之前，应进行充分的财务尽职调查，包括对目标公司的财务状况、债务情况、现金流状况等进行全面评估。
同时，还需要了解目标公司的盈利能力、成长潜力等因素，以评估并购的风险和回报。
2. 合理的融资结构企业并购需要大量资金，选择合适的融资结构将有助于降低财务风险。
应结合企业自身的经营状况、还款能力等因素，选择适合的融资方式和期限。
合理的融资结构能够有效减轻企业的债务压力。
3. 健全的风险管理体系企业并购后，应建立健全的风险管理体系，包括风险识别、评估、控制、监测等环节。
对国内并购的看法与观点
对国内并购的看法与观点1.引言1.1 概述概述国内并购是指国内企业通过购买或兼并其他企业来扩大规模、增强竞争力的行为。
近年来，随着我国经济的快速发展和市场化改革的推进，国内并购活动呈现出日益火热的态势。
本文旨在就国内并购进行分析和探讨，并对其优势和挑战提出个人观点。
国内并购作为一个经济领域的重要话题，无论是在政府还是企业层面都引起了广泛的关注。
一方面，国内并购可以促使企业快速扩张，实现规模效应，提高市场竞争力。
另一方面，国内并购可以加强企业资源整合，提高生产效率，实现优势互补。
在全球经济一体化的大背景下，国内并购也为企业在国际市场上提供更多的发展机遇。
然而，国内并购也面临着一系列的挑战。
首先，由于我国市场环境和法律法规等方面的不完善，使得并购过程中存在许多的不确定性和风险。
其次，企业文化的融合和管理团队的整合也是关键问题，往往需要投入大量的人力和物力。
此外，政府政策也对国内并购产生着重要影响，而政策的频繁变动和不确定性也给企业带来了一定的困扰。
在对国内并购进行深入分析的基础上，本文将提出一些个人的看法和观点。
通过对国内并购的利弊、挑战和机遇进行权衡，可以更好地把握国内并购的方向和发展趋势。
同时，针对存在的问题，本文还将提出一些建议和对策，以期能够为国内并购的健康发展提供一些有益的思考。
1.2 文章结构文章结构部分的内容:文章的结构分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要对本文的内容进行概述，说明文章的背景、结构和目的。
正文部分分为国内并购的背景和国内并购的优势和挑战两个小节，通过对国内并购的背景进行介绍，使读者对国内并购的基本情况有所了解，然后分析国内并购的优势和挑战，讨论并购对国内经济发展的影响。
最后，结论部分对国内并购的看法和观点进行总结，给出自己的观点和看法，对国内并购的前景进行展望。
通过这样的文章结构，读者可以清晰地了解国内并购的背景、优势、挑战以及对国内经济的影响，从而形成自己的见解。
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对中国平安并购方案的评价一、公司及并购事件简介
二、对并购动因的评价
三、对目标公司选择的的评价
四、对并购价值评估的评价
结论与建议（或体会）
一笔让中国平安当初为之兴奋的海外投资，目前看来已经是噩梦一场。
根据2008年12月2日富通集团的公报，在拆分后，富通目前仅剩国际保险业务、66％的结构型投资组合权益与汽车融资的资产同负债，且富通将不再涉及任何银行业务。
至2008年最后一个交易日富通仅报于0.93欧元。
1995年，中国平安开始着手将产、寿险在经营上分开，但分业的核心问题——产、寿险的资产分立及原有的信托、证券的股权安排，涉及多个监管部门和相关法律问题。
因此在符合现行法律、法规要求的前提下，选择什么样的分业模式，成为对平安公司管理智慧的考验。
中国平安注意到，国际金融业的流行趋势是由昔日的分业走向混业，各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞争力的压力下，通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。
全球排名前20的保险企业中有15家采用集团控股模式实现分业经营，比如广为中国公众熟知的友邦保险的母公司美国国际集团，比如在中国有合资公司安联大众保险公司的德国安联等等，都采取了这一模式。
经过对各种模式的比较和思考，结合长期以来对国际保险业发展趋势的观察分析，中国平安的掌门人马明哲认为，以保险为核心的综合性金融服务集团才是中国保险业未来组织模式的发展方向。
为了迅速和国际保险业接轨，中国平安开始了自己在国际化进程上的摸索。
富通是一家以经营银行及保险业务为主的国际金融服务提供商，在欧洲公司中排第20名，其股票在布鲁塞尔和阿姆斯特丹的泛欧交易所第一上市。
这家从2000年开始迅速崛起的银行在鼎盛时期拥有了900多亿欧元的总资产、486亿欧元的市值。
但自2007年4月10日富通创出29.58欧元的新高以来，因次级债问题富通已连续四个月下跌，这也为中国平安提供了并购的绝佳机会。
专家认为，比利时政府和荷兰政府的征收行为违反了其本国的法律，既没有征求富通集团股东的意见，甚至也没有取得富通集团董事会的正式授权，从头到尾都是荷兰和比利时政府一手包办，只在交易谈完了之后才拿着现成的文件，协迫富通的董事会来签字。
显然，富通重组事件已经超出了纯粹商业交易的范围。
作为欧洲前15大金融机构之一，富通集团确实是中国平安学习的榜样，这家公司以银行和保险业务为主，在业内被称为“银保双头鹰”，而其投资管理公司在与前荷银资产管理业务合并后，拥有2450亿欧元的管理资产，这些让一直寻求打造保险、银行和资产管理三大核心业务的中国平安羡慕不已。
中国平安的主要收入来源仍以保险为主，银行业务虽然有利润贡献，但占整体利润的比重有限，资产管理对平安来说更是全新的开始，因此投资富通集团及富通投资管理公司，既可以获得投资收益，也能够获得技术，加速实现平安的金融集团之梦。
当时，马明哲对这两次投资的评价说，与富通集团的合作是一次非常难得、稳健的投资机会，此次交易对中国保险行业具有“里程碑式”的重大意义，它将帮助平安保险推动保险资金运用的创新，“资产管理市场在全球特别是中国具有巨大的发展空间，这项业务将迅速成为中国平安新的利润增长点”。
中国平安的海外出击彻底遭遇了一次滑铁卢，这也引起了人们对于国有企业国际化的担忧。
因为，平安的“富通困局”不仅是平安自己的困局，也不仅是其流通股大股东汇丰保险、香港上海汇丰们的困局，更是国有资产的困局。
此次收购的最大收益者应该为富通集团，可以解决资本不足问题，避免贝尔斯登相同的命运；富通投资也可以通过和中国平安合作，进入中国的资产管理市场；还可以顺利完成对荷兰银行资产管理公司的合并。
富通集团下属的富通投资目前大约管理1330亿欧元的资产，50%以上的收入来源于第三方客户，去年利润上升15%至1.02亿欧元，合并后平安富通的管理资产规模将上升至2450亿欧元。
对中国平安而言，有利之处在于：作为富通集团的股东(4.99%)，帮助富通集团度过危机，可以通过富通集团股票上涨获利，至少避免自己的前期投资出现更大的损失；迅速拥有一个具有国际领先水平的全球性资产管理平台，也将成为中国最大的资产管理公司。
中国平安对富通集团的投资，曾被广泛认为具有重大的战略意义，被视为中国企业境外并购的最新成功案例。
然而，很讽刺的是，这个所谓成功典范很快就处于失败的边缘。
现今流行一个词叫“学费”。
中国企业境外并购的学费无疑是交了。
不过是补交的，而且还
有很高的罚金。
多数跨国并购并不是失败在股权收购环节上，而是失败在收购后的整合上。
我们常说外企进入中国需要一个本土化的过程，同样的，中国企业在境外当然也需要一个本土化的过程，由于某些原因，后者的本土化更是不易。
事实上，平安与富通的恩怨情仇是一次成本巨大的提醒：在金融危机还没有消退的情况下，中国企业如何更加理性地制定自己的海外扩张战略？在全球化市场正在被匆忙地、凌乱地重新定义的新时代，中国企业应该学会选择，而不是盲目出击。
因此，平安收购富通案也为国有资产管理部门带来了新课题。
中国企业缺乏国际化管理团队，经验累积不足，中国企业并购动机不单纯，因为贪便宜或者手中有钱就并购，因小失大，所以海外并购失败失手失策时有发生；中国企业对于并购文化、国外商业环境和法律制度不了解，并购对象的规模和复杂度超过控制能力是常见问题。
这些问题只有在实践中才能解决，需要的是一个过程，不可能一蹴而就。
学号：0931401227 班级：财务0922 姓名：孙丹丹。