现场管理案例(精益生产方面)
精益生产在中国成功的经典案例
第一汽车制造厂变速车厂始建于1989年10月，其生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步变速箱，并配装解放CA141载货车。
第一汽车制造厂变速车厂在引进产品的同时也引进了其先进的管理模式，但是曾因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。
1开发思想该厂在吸收丰田生产方式中的管理理念，并结合厂区的具体情况开展准时化生产方式，同时运用多种管理的方法和手段，做到以必要的劳动，从而确保必要时间生产必要数量的必要工件，从而杜绝企业的超量生产，消除企业中的无效劳动和浪费，从而实现企业少投入多产出的最终目的。
2该厂准时化生产方式的特点01.目标明确，系统性强。
围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式02.采用“拉动式”生产组织方式。
变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产03.向工序间在制品为“0”进军。
04.实行“一人多机”操作。
实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率05.工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理。
06.“三为”现场管理。
强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。
一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值07.生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素质。
08.实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”的“五位一体”的管理体系。
3实施效果经过1年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。
1、生产能力大幅度提高，实现均衡生产原设计能力 6.8万台/年，92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。
产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。
2、产品质量稳步提高 91年废品率下降35%，一次装配合格率由80%提高到92%，市场占有率大幅度提高。
3、推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万，下降了50%，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。
精益生产卓越管理模式——制造业案例
十大卓越管理模式精益生产卓越管理模式人均产值300万的魔法上海天纳排气系统有限公司成立于1998年，是一个专业从事汽车排气系统研制、开发、生产于一体的新型企业。
上海天纳克现有员工270人，其中管理者仅30人，生产一线员工有240人，间接与直接员工结构比例达到“黄金比例”--1：8；2006年上海天纳克年产值8亿，人均产值高达300万之巨。
不禁让人疑惑，上海天纳克究竟使用了哪种魔法达到这个众多企业梦寐以求的目标？上海天纳总经理陈伟说，那个魔法就是精益管理，上海天纳克的精益之旅已经起程，并取得了明显成效，通过金蝶K/3 ERP 系统，让精益管理的精髓扎根在天纳克。
从2005年起，上海天纳克开始逐步采用最先进的精益管理模式。
公司总经理陈伟表示：“传统意义上的降低成本往往着眼于增值项目，而精益思想中则重于非增值项目。
我们就是要通过金蝶K/3精益版的帮助，降低那90%的非增值项目的成本。
”通过看板拉动系统的应用将上海天纳克的精益管理推向新高度，使上海天纳克的生产率、库存与质量都获得大幅改善。
陈伟坦言，库存管理的成效尤为明显，上海天纳克使用条形码扫描进行出入库管理，准确性得到极大的改善，库存准确性达98%以上，库存周转先从71天降到了38天，又降到了现在的8天。
随着看板管理模式的深入应用，上海天纳克精益管理团队认识到，传统的精益生产现场看板存在一定的限制，本着持续改善的理念，上海天纳克逐步利用电子看板替换原有在生产现场全面使用的手工看板。
通过金蝶K/3精益版看板管理系统的全面应用，上海天纳克强化了生产现场的执行力。
K/3精益版中看板信息的变化，及时在生产现场的大屏幕上自动切换，并能严格控制看板的张数，实现了生产现场、供应链的透明化，逐步将精益生产应用深化。
什么是卓越的精益生产模式精益生产源于日本丰田生产模式，是当前工业界公认最佳的生产组织体系和生产方式之一。
它既是世界级企业的竞争利器，又是一种管理思想和追求卓越的企业文化。
现场管理的卓越实践与标杆案例
现场管理的卓越实践与标杆案例引言现场管理是指对现场工作进行有效控制和监督的一种管理方法。
在各个行业中，现场管理被视为保证生产效率和顺利进行的重要因素之一。
卓越的现场管理实践可以帮助企业有效地提高工作效率、降低成本、提升产品质量以及改善员工安全和满意度。
本文将介绍一些在现场管理方面取得卓越实践的企业，并分析其标杆案例。
案例一：丰田汽车的现场管理实践丰田汽车是全球知名的汽车制造商，其现场管理实践一直被视为行业标杆。
丰田汽车在现场管理方面采用了“精益生产”（Lean Production）的方法，以最大限度地提高生产效率和产品质量。
丰田汽车注重员工参与和持续改进。
他们通过培养员工的创新和质量意识，鼓励员工积极参与现场管理，提出改善建议，并持续优化工作流程。
丰田汽车还实行了“错误防止”（Poka-yoke）的原则，通过在生产过程中引入自动化装置和检测设备，减少了人为错误，提高了产品质量。
另外，丰田汽车在供应链管理方面也取得了卓越的成果。
他们与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，通过共享信息和资源，实现供应链的协同管理。
这种合作的方式不仅提高了供应链的敏捷性和灵活性，还降低了库存成本和交货周期。
案例二：沃尔玛的现场管理实践沃尔玛是世界最大的零售商之一，其现场管理实践也备受瞩目。
沃尔玛在现场管理方面注重供应链的协调和优化，以及仓储和物流的高效运作。
沃尔玛利用信息技术和数据分析工具来实现供应链的协同管理。
他们通过实时跟踪和监控销售数据和库存情况，以及与供应商进行紧密的合作，实现了快速响应市场需求和准确配送商品的目标。
沃尔玛还通过优化仓储和物流流程，实现了即时补货和最低库存的管理目标，降低了运营成本，并提升了顾客满意度。
此外，沃尔玛还注重员工的培训和参与。
他们通过提供培训和发展机会，激励和激发员工的工作激情和创造力。
沃尔玛鼓励员工积极参与现场管理，提出改进建议，并采取措施来实施这些改善措施。
以上介绍的丰田汽车和沃尔玛是在现场管理方面取得了卓越实践的企业，并成为行业的标杆。
精益生产案例分享
精益生产案例分享
某汽车制造公司采用了精益生产方式进行生产。
在初期，该公司的生产效率低下，产品质量不稳定，客户投诉率居高不下。
为了改善这种情况，公司决定引入精益生产理念和技术来提高生产效率和产品质量。
首先，该公司在生产线上进行了精益生产的改造。
改造后，生产线变得更加灵活和高效。
同时，公司还加强了员工技能培训，提高了员工的技能水平。
其次，该公司引入了精益生产理念中的“持续改进”思想。
通过不断地对生产过程进行改进，不断地提高生产效率和产品质量。
例如，公司发现生产线上的某个环节存在浪费现象，于是立即组织技术人员进行改进，从而提高了生产效率。
最后，该公司还引入了精益生产中的“5S”管理方法。
通过整理、整顿、清洁、清洁检查和素养五个方面来规范现场管理。
这种方法不仅提高了生产效率，还提高了员工的工作素养和现场管理水平。
经过一段时间的实践和应用，该公司的生产效率得到了显著提高，产品质量也得到了明显改善。
同时，客户投诉率大幅下降，客户满意度大幅提升。
这个案例分享告诉我们，精益生产是一种非常有效的生产方式。
通过引入精益生产理念和技术，企业可以提高生产效率和产品质量，降低成本和提高市场竞争力。
非常好的精益生产案例值得借鉴
非常好的精益生产案例值得借鉴前言精益生产是一种专注于提高效率和降低浪费的经营管理方法。
通过消除不必要的步骤和资源浪费，精益生产可以帮助企业实现更高的产出和更好的质量，从而获得竞争优势。
本文将介绍一些非常好的精益生产案例，展示出这种方法的实际应用和可行性，以供其他企业借鉴。
案例一：丰田汽车丰田汽车是精益生产的经典案例之一。
丰田公司以“丰田生产方式”（Toyota Production System，TSP）闻名于世。
TSP 的核心思想是通过限制生产速度来提高质量，消除浪费和降低成本。
丰田将员工视为最重要的资源，鼓励员工参与改进流程，并不断学习和提高。
通过实施流程改进和标准化操作，丰田成功地降低了库存水平、缩短了交付周期，并提高了产品的质量。
流程改进丰田汽车通过实施精细的生产计划和精确的生产控制来改进流程。
他们使用所谓的“拉动式生产”（Pull Systems），这意味着生产进程只会在下一阶段需要材料和部件时才会启动，以此保持生产流程的稳定性。
这种方式可以防止过度生产和库存积压，并减少浪费。
标准化操作丰田汽车非常注重标准化操作。
他们制定了详细的作业指导书，确保每位员工都能按照标准程序工作。
通过标准化操作，丰田能够减少错误和变量，并提高整体生产效率。
标准化操作还使得员工之间可以互相替代，以应对人员变动和流程变化。
持续改进丰田汽车秉持着“持续改进”的信念。
他们鼓励员工积极参与改进流程，并通过小改进和创新来不断提高生产效率和质量。
丰田实行所谓的“就地解决问题”（Genchi Genbutsu），即员工应该亲自去现场了解问题并找到解决方案。
这种方法帮助丰田构建了一个持续改进的文化，使得所有员工都在努力寻找问题并付诸行动。
案例二：美国空军美国空军也是一个非常成功的精益生产案例。
空军一直致力于在各个领域实施精益生产，以提高效率、降低成本，并最大限度地满足任务需求。
下面将以飞机维修作业为例，介绍空军如何运用精益生产方法改进维修流程：改进维修流程空军通过改进维修流程来提高效率。
现场管理优秀案例
现场管理优秀案例篇一：010一个制造企业现场管理实践案例我该如何拯救你，我的现场——一个制造企业现场管理实践案例我们经常听到制造企业制造经理抱怨：“现场的工人素质太差，不听话，什么事都做不好。
”制造企业的人力资源经理也在问：看了很多绩效管理的资料，也请教了很多人力资源管理专家，但是没有找到能够真正调动现场员工积极性的绩效管理办法。
实际上有着同样困惑的制造企业管理人员不是少数，在我们咨询工作经历中，几乎每一个客户的老总都在问同样一个问题：如何让现场（员工）动起来，规范和提高现场基础管理水平？我们的确可以看到这样的现象，企业不断发展，各方面都在进步：高大宽敞的厂房建起来了，现代化的设备用起来了，各项管理制度不断建立，MRP、OA等信息化手段也成为企业的必备工具，公司战略管理、产品开发、人力资源管理在不断学习和引进先进管理理论和方法后也得到长足进步。
但当我们下到企业的现场，发现生产现场零件、工具、材料、工位器具总是不能按照我们的愿望好好的放在它们应该在的位置，地面总是走几步就会看到这样或那样的废弃物，现场需要填写的表格永远停留在若干年前字迹，这样或那样的小小的质量问题层出不穷，安全事故隔三差五冒出来，现场的管理人员甚至企业的高层每天围绕这些现场的问题不得安宁，从来就没有得过清闲。
于是老总骂部长、部长怪车间主任、车间主任骂工人，情急之下，老总也会越过部长骂主任，甚至越过主任直接骂工人，层层责骂，都觉得恨铁不成钢，这些工人都没救了，而现场管理人员的能力也太差劲了。
这样的企业外表光鲜，内部基础管理却是一塌糊涂，企业竞争力低下。
这些现象背后的根源（根本原因）是什么？真的是员工不听话，素质太低吗？真的是现场管理人员（车间主任）能力太差吗？以下是一个企业现场管理的案例，通过这个案例描述和我们的分析，希望能够给苦恼的企业管理者些许启示。
B工厂是一家有着近十年历史的国有企业，员工400人左右，生产部门是三个车间，每个车间有4-6个班组不等，每个班组有15-20人左右。
精益生产中的6S管理
03
培养自律精神
通过实施6s管理，企业可以培养员工 的自律精神和工作责任心，使员工能 够自觉遵守规定和标准，推动企业的 持续改进和发展。
05
6s管理的评估与持续改进
评估方法与指标设定
评估方法
定期对6S管理进行评估，采用综合检查表、实地考察、员工反馈等方法，确保评估方式的全面性和客观性。
安全意识培养
加强员工安全意识培养，确保他们了解安全操作规程和要求。
04
6s管理与精益生产的结合
消除浪费，提高效率
减少等待时间
通过实施6s管理，企业可以有效地减少生产过程中的等待时间，提 高工作效率。
降低库存
通过优化生产流程和实施6s管理，企业可以降低库存水平，减少资 金占用和降低成本。
减少运输距离
清扫（Sweep）
保持工作区域清洁
经常清扫工作区域，包括地面、墙壁、桌面和 设备等，以保持清洁和卫生。
检查和维护设备
定期检查和维护设备，以确保其正常运行，减 少故障和停机时间。
建立清扫制度
制定清扫计划和责任制度，确保工作区域的清洁和卫生得到持续维护。
清洁（Sanitize）
清洁工作区域
不仅要注意设备、工具等物品的清洁，还要 关注工作区域的清洁卫生。
THANKS
感谢观看
增加了安全这一重要元素。
应用
03
6s管理广泛应用于制造业、服务业等领域，成为企业
提高效率、降低成本、提升质量的重要手段之一。
02
6s管理的核心内容
整理（Sort）
01
去除不需要的物品
只保留工作区域中需要的物品， 将不需要的物品移除，以减少查 找和整理物品的时间和精力。
某汽车公司精益生产改善案例
某汽车公司精益生产改善案例某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。
近几年随着国际能源价格的走高。
原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。
共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。
．通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。
现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。
“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。
二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。
这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。
．首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。
收集数据，绘制现阶段的价值流程图。
通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。
绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。
通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善:1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。
设立控制中心，将需要的信息集中展示。
按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。
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现场管理案例（精益生产方面）
~SPS
IE（工业工程Industrial Engineering）起源于美国，是在泰勒科学原基础上发
展起来的一门应用性工程技术学科，强调综合地提高生产率，降低生产成本，保证产品
质量，而使系统处于最佳运行状态而获得巨大整体效益。
它是一门辅助企业经营的主流
科学，从方法工程、工作衡量、工作评价、薪酬制度以及工厂设计，一直到作业研究、
决策分析等，甚至吸收了统计方法与信息科技的发展、网络规划技术与行为科学等方面的研究和实践经验
IE的目标是改善工厂的生产管理基础结构、提高劳动生产率，使学理与实务相得益彰、保证管理效果，降低成本、改善经济效益，以工程技术为基础配合科学管理的技
巧来发现问题、解决问题、预防问题。
——它也就意味着永远有个更好的方法！在工作当中，不断寻求更容易、更有效率、更经济而且能令心情更愉快的工作方法，就
是工业工程的精神所在。
一．.SPS基本概念
SPS所强调的是要通过不断的改善活动，排除大流水分科生产方法过程中的各种不
必要的工序与流程，将有价值的生产流程连接在一起，减少浪费，并在确保品质为改善
前提下，进行简化车缝作业方法，达到提高生产力与成品的良品率。
以新的理论加实践
的生产模式提高企业的素质，创造快速供货效率与利益，持续生存成长。
SPS是采用了目视化管理、数据化管理、标准化作业、单件流作业方式、后拉式生
产、接力式生产等等，使工厂流程达到流线化的目的。
SPS是运用了符合人体工程学的现场排位布置，运用单件流的方式将有价值的流程
有效链接，并在确保品质的前提下通过不断的现场改善活动，达到计划生产、减少库存、
减少浪费、快速反应、提高效率、降低成本、管理更加明朗化。
流水线图示：
“弓”形生产线
“U”形生产线
ETNO吊挂系统，单件流水
“QRS"单件流水系统（站立式）
流线化生产与批量生产的主要差别，除了机器设备的布置方式不同之外，下面还有
最重要的几点：
1.合理化的方向
2.作业员的技能
3.在制品的流向
4.机器设备的选用
二，流线化生产条件：
1.单件流动
流线化生产的首要条件,就是采用单件流动的工作方式.挖掘出现场存在的浪费问
题,将浪费“显现化”.
2.按制程顺序布置设备
将机器设备拉拢起来,依照不同产品加工制造所需使用到的机器设备及其加工顺序
排列布置起来.
3.生产速度同步化
产品经过不同制程的设备而流动下去,直至做出成品为止,这样就必须使各个制程
的生产都保持相同的速度,此既所谓“同步化”.也就是要追求“全体效率”而不是“个别效率”.
4.多制程操作的作业
SPS的流线化生产,是采取依产品类别而设计的垂直式布置,因此人员必须是尽可能朝操作多制程的作业方式来安排,与操作同一功能的机器设备的多台作业方式是不同
的 .
5.作业员的多能工化
具有操作多制程作业能力的作业员,称为多能工.在流线化生产上,作业员的“多能工”化是极为重要的.只有这样才能达到少人化的境界.
6.边走边做的走动作业
SPS的作业方法是,作业员的姿态必须符合一人多制程的作业方式的要求,即一面走动一面进行加工的“走动作业”而不是站在原地不动.所以管理者必须有充分的认
识.并能对员作耐心的解释,使其了解走动作业的目的,而且,全公司都要有一致的认识,否则是不宜成功的.
7.机器设备的小型化
机器设备要选择速度不快.但品质很稳定,故障率也底才是好的设备.
生产线布置的U行化
为了避免直线式排列的空手走回的动作浪费,就必须把投入点和取出点尽可能的靠
近,这就叫“IO”一致的原则,为了达到这个原则,将生产线的布置排成U行.所以,也称U行生产线.
SPS改善的出发点就是要能在现场中分辨出两种不同动作（凡是不赚钱的动作就
是.有了新的认识之后,一定可以发现有浪费的动作以及会产生附加价值的动作）
的所在,然后努力将浪费的动作逐步地消除掉而转变成会赚钱的动作.
三，认识七大浪费：
1．等待的浪费
等待就是闲着没事,等着下一动作的来临,这种浪费是无庸质疑的. 而会造成等待的原因通常有:
作业不平衡；品质不良；缺料，待料；安排作业不当等。
2．搬运的浪费
搬运是一种无效的动作,大部分人皆会认同,但有些作业同仁在观念上,却会认为搬运是必须的动作,因为没有搬运,如何完成下一个动作.就因为如此,使很多人默许它的存在,而不去消除它.
有些人想到用传输带的方式来克服,这种方式仅能称之为花大钱,减少体力的消耗,
但对搬运本身的浪费并没有消除,反而被隐藏起来,搬运的浪费若分解开来,有包含反
置、堆积、移动、整列等动作的浪费。
通常造成搬运浪费的主要原因是：工厂布置采用批量生产，依工作站集中的水平方
式布置所致。
缺乏SPS单件流线生产的观念。
3．库存的浪费
在存货管理中有一句名言即是：库存是必要的恶物。
听起来是很矛盾的话，既知
道库存是不好的，可是却又认为是必要的，真是无可奈何。
然而在SPS中，却说：库存是万恶之根源，这是SPS对浪费的见解与传统的见解最大不同的地方，也SPS能给企业很大的利益原动力。
4．动作的浪费
要达到同样作业目的，有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？
是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要的反转动作？有没有必要的步行动作？
弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作……等？
如果规划的好，有很多浪费的动作皆可被消除的。
5．工序的浪费
在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细的加以检讨，你将可发现，又有不少的浪费，等着你去改善。
6．不良品的浪费
产品制造过程中，任何的不良品生产，皆造成材料机器、人工等的浪费，或者必须
修补及选别都是额外的成本支出。
SPS的生产方式，能及早发掘出不良品，容易确定不良品的来源。
从而减少不良品
的产生
7．生产过多（早）的浪费
前面提到库存是万恶之根源，而制造过多或提早完成，在SPS中则被视为最大的浪费。
SPS所强调的是：适时生产，也就是必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，
此外都是浪费。
而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。
产前准备
1》取得工艺分科表，制作车位流程图及工序级跟进。
2》制定每日生产目标，与技术员/QC同时跟进转款。
3》制定每组车工技能表及每人达成率，确定培训工作数目及工
序。
4》特种车的到位及调试跟踪。
2.工序分割（把较慢的工序分割出去）
1》参加每天早会，确定当天生产目标，确定早会有完善方案解决问题、缺席安排
及与最低效率三名员工商讨提升效率方法。
2》严格执行单件流，车位逆时针排布。
3》开款4小时内及每天测时并建立工序平衡图，找出瓶颈，进行工序平
衡
4》用目视管理现场生产平衡，品质及消除瓶颈。
5》各工序最少要在4小时内平衡及达到生产目标，方法是利用全能工及其它工人，
重新拆分问题工序或调动衣车位置。
3.方法改良
1》如全组未达到预期目标而又无生产平衡问题，要注意第一工序的时间有否达到
目标或比后工序长，并督促员工加快进度。
2》不断找寻最低产量工序，逐一提升产量，使全组产量不断增
加。
3》进行标准工时研究及动作分析，如有问题，提出意见并跟进结
果。
4》与组长分析在制品、良品率、周期时间及生产效率数据。
5》每日与其它组交流学习循环及成功改善措施。
6》协助人事部，培训组长及员工的新概念、新方法
4. 持续改善（生产线平衡，找出难度工序）
1》标准作业的安定性：
人员的安定；机器的安定；品质的安定；物量的安定；管理的安定。
2》追求零不良
品质的三不政策：不接受；不制造；不传递不良品。
3》快速转款
生产切换的型态
快速切换的四个阶段
快速切换的思想步骤
快速切换的法则。