万科房地产项目运作流程图
W科地产项目运作流程图
万科地产项目运作流程图1项目运作流程项目开拓一、、项目信息收集处理（一）、市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理：1①、对于有效信息，持续跟进；②、暂无价值的信息存档，但必须持续跟踪。
2、市场部跟进项目的相关要素，包括：①、项目概况、区域情况及竞争楼盘（显在及潜在）等；②、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等；③、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等；④、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等；⑤、与项目相关的关键要素和风险点等；⑥、其他影响项目及影响我方介入的因素。
、经过市场部的跟进，通常产生以下两种结果：3; 进入正式市场调查程序①、获得甲方的初步意向和要求, 必要时继续跟踪。
分析总结原因后存档,②、跟进失败, 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。
（二）、项目初步接洽、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查，涉及异地和费用使用的项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款项事宜，1 费用涉及相对大的调查呈报总经理审批，按照程序进行办理：①、通过上一步程序的进入下一步；②、没有通过则按照要求返回重做方案。
过程和结果纳入考核；调查结束后，涉保证数据信息的质量,,2、通过审批的方案，称做计划，市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查及费用的项目必须当天到财务部报销。
23、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及意图等作深入系统的调查分析，对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制《项目调查报告》，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形：①、策划部经理签收或拒收（要求补充调查分析）；②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点（要求补充调查分析）；③、经过以上程序，发现项目本身不可行，市场部总结后存档。
上海万科某项目运作流程
高军
项目土地属性分析
项目发展部、营销部
屠建强、董冠军
客户对土地属性需求分析
营销部
董冠军
竞品客户及产品分析
营销部
董冠军
客户初选定位
营销部
董冠军
项目成本分析
成本管理部、财务部
杜文平、高军
二、决策会前需完成的工作
工作名称
负责人
对接人
完成时间
备注
项目产品配比分析
成本、财务、营销、设计、工程
李强
项目客户定位
营销、设计
董冠军、李强
三、规划方案之前需完成的工作
工作名称 项目产品解决方案分析
负责人 营销、设计
对接人 董冠军、李强
完成时间
备注
上海万科
项目“运作”流程
七对眼睛组成 总经理、项目发展部、市场营销部、财务管理部、成本管理部、设计部、工程管理部
工作目标
在新项目发展过程中，真正贯彻客户到产品的意识，并前置关பைடு நூலகம்环节，最终提升项目运营效率
一、立项会前需完成的工作
工作名称
负责人
对接人
完成时间
备注
项目战略要求
刘爱明
丁健
财务指标要求
财务管理部
1、万科房地产项目运作流程图
万科房地产工程运作流程图<一）、工程信息收集处理1、市场部进行专业地调查,获取工程信息,并进行分析处理：①、对于有效信息,持续跟进；②、暂无价值地信息存档,但必须持续跟踪.2、市场部跟进工程地相关要素,包括：①、工程简况、区域情况及竞争楼盘<显在及潜在）等；②、开发商地背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等；③、与开发商相关地规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等；④、与我方竞争地策划机构或销售代理地要素、介入工程地程度等；⑤、与工程相关地关键要素和风险点等；⑥、其他影响工程及影响我方介入地因素.3、经过市场部地跟进,通常产生以下两种结果：①、获得甲方地初步意向和要求,进入正式市场调查程序。
②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪.4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得地工程信息,通知或指令市场部进入正式市场调查程序.<二）、工程初步接洽1、市场部对目标工程展开有组织有计划地正式调查,涉及异地和费用使用地工程,向经营副总申报方案,审核后报行政副总核算,办理款项事宜,费用涉及相对大地调查呈报总经理审批,按照程序进行办理：①、通过上一步程序地进入下一步；②、没有通过则按照要求返回重做方案.2、通过审批地方案,称做计划,市场部严格按照计划所列地要素进行客观真实地调查,保证数据信息地质量,过程和结果纳入考核；调查结束后,涉及费用地工程必须当天到财务部报销.3、正式市场调查主要在原来地基础上重点对工程所处区域地宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、工程要素、开发商要素及意图等作深入系统地调查分析,对工程资源地条件进行整合及判断,并对工程地可操作性做出初步结论,并编制《工程调查报告》,市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审,经营副总进行第二次评审,并产生以下三种情形：①、策划部经理签收或拒收<要求补充调查分析）；②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点<要求补充调查分析）；③、经过以上程序,发现工程本身不可行,市场部总结后存档.4、策划部结合实际情况,根据《工程调查报告》和相关资料有选择地编制《工程初次策划报告》、《工程整体定位策划报告》、《首期开发模式策划报告》、《工程整体规划及建筑设计报告》、《工程园林设计报告》、《工程营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审：①、通过评审,由经营副总负责把编制地外部方案送达甲方,进行协调；②、没有通过则按照要求重做方案.5、在与甲方地协调当中,通常产生三种情况：①、协调成功,甲方完全认可,进入工程论证程序；②、甲方认可,但提出其他相关要求,由市场部与策划部协作补充调查,调整方案；③、客观原因,协调失败,总结后归档.二、工程论证1、经营副总负责组织公司各相关部门进行工程立项论证评审,并针对与工程有关地各个方面提出质问,各部门进行答辩,对于论证结果由经营最终裁决：①、市场部主要针对工程地背景、风险、风险防范、价格、利润、周期等提出论点和论据；②、策划部对于营销策略、营销推广策略、价格策略等进行初步论证；③、销售部对于工程运作细节部分可能会出现地情况进行设想,并提出应对措施；④、行政人力资源部对于工程组人员在工程所处区域会出现地情况进行论证；⑤、财务部对于工程运作资金地预算、经济收益、经济风险及措施等提出论证.2、经过论证通常出现三种情形：①、通过论证评审,报送总经理进行最终评审；②、工程地论证缺少部分依据,由市场部与策划部协作对其补充调查,调整方案,直到各种客观依据充分为止,继续进行论证；③、论证后认为工程不成立,进行存档处理.3、总经理地评审过程,各部门指派代表参加,主要对于总经理提出地各种与工程有关地质问进行答辩,并产生如下结果：①、通过总经理地评审,工程立项,并进入合同洽谈程序；②、总经理对于部分方案提出否定,返回论证评审程序；③、总经理否决该工程,总结后归档处理.三、合同订立1、总经理负责与甲方就工程合作事宜地相关合同条款进行磋商：①、磋商成功,相关条件满足我方运作地各种要素,把甲方或我方草拟地合同样本送达律师进行审核,进入合同签署程序；②、磋商失败,对方地条件不能满足工程地运作,总结后归档处理.2、总经理签署或授权公司相关人员与对方签署合同,行政副总负责调查甲方地资信后,加盖“合同专用章”.四、工程筹备1、经营副总负责把内部方案和预算方案送达行政副总进行财务核算,编制成本管理方案和人力资源方案后,一并报送总经理审批。
万科房地产集团公司全套管理流程图
等级: 绝密级流程目录一、人事行政部行政—01 会议管理流程 (04)行政—02专项档案管理流程 (05)行政—03固定资产采购领用管理流程 (06)行政—04 公文管理（发文）流程 (07)行政—05 公文管理（收文）流程 (08)行政—06办公用品采购领用管理流程 (09)行政—07网络信息管理流程 (10)行政—08重要档案借阅管理流程 (11)行政—09 文书档案管理流程 (12)行政—10 秘书日常事务管理流程 (13)人事—01培训计划管理流程 (14)人事—02招聘管理流程 (15)人事—03员工定薪管理流程 (16)人事—04 职位说明书管理流程 (17)人事—05 绩效考核管理流程 (18)人事—06—劳动合同管理流程 (19)二、市场发展部市场—01集团年度经营计划制订流程 (20)市场—02产品定位报告编写流程 (21)市场—03可研分析工作流程 (22)市场—04销售计划管理流程 (23)市场—05销售价格管理流程 (24)市场—06销售工作督察工作流程 (25)市场—07物业销售流程 (26)市场—08市场推广流程 (27)市场—09广告宣传流程 (28)市场—10合同签定流程 (29)市场—11销售优惠管理流程 (30)市场—12销售资料管理流程 (31)市场—13 房屋交付流程 (32)市场—14 客户投诉处理流程 (33)市场—15 信息管理流程 (34)三、资金财务部财务—01费用报销管理流程 (35)财务—02资产购置管理流程 (36)财务—03资产入帐管理流程 (37)财务—04资产调用管理流程 (38)财务—05资产处置管理流程 (39)财务—06资产盘点管理流程 (40)财务—07资金流入管理流程 (41)财务—08资金流出管理流程 (42)四、总工程师办公室工程管理流程编制说明 (43)工程—01方案设计管理流程 (44)工程—02初步设计管理流程 (45)工程—03施工图设计管理流程 (46)工程—04总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程 (47)工程—05开工准备工作管理流程 (48)工程—06施工图会审管理流程 (49)工程—07工程进度与计划管理流程 (50)工程—08 设计变更管理流程 (51)工程—09质量缺陷修补及质量事故处理流程 (52)工程—10基础及主体工程结构验收管理流程 (53)工程—11 单位工程竣工验收管理流程 (54)工程—12技术资料管理流程 (55)工程—13综合验收及工程移交物业管理流程 (56)工程—14 保修期工程维修管理流程 (57)工程—15 材料检验管理流程 (58)五、造价审计部造价—01项目成本计划编制流程 (59)造价—02工程项目总承包招标管理流程 (60)造价—03 监理招标管理流程 (61)造价一04分包工程招标管理流程 (62)造价—05甲供材料与设备采购招标管理流程 (63)造价—06甲定乙供材料与设备定价管理流程 (64)造价—07工程合同管理流程 (65)造价—08费用签证管理流程 (66)造价—09工程款中期支付管理流程 (67)造价—10工程结算支付管理流程 (68)造价—11履约保证金退还管理流程 (69)造价—12造价信息管理流程 (70)造价—13审计工作检查考核管理流程 (71)造价—14审计档案资料管理流程 (72)编号：行政—01第______ 次修改相关部门万科集团有限公司会议管理流程人事行政部编制日期：2009-09-16修改日期：______________相关领导万科集团有限公司专项档案管理流程编号：行政—02 第次修改编制日期：2009-09-16修改日期：相关部门人事行政部相关领导万科集团有限公司固定资产管理流程编号：行政—03第______ 次修改编制日期：2009-09-16修改日期：____________相关部门人事行政部 相关领导相关部门 人事行政部 相关领导万科集团有限公司 公文（发文）管理流程编号：行政—04 第 ______ 次修改编制日期：2009-09-16 修改日期： ____________开始万科集团有限公司公文（收文）管理流程编号：行政—05第______ 次修改编制日期：2009-09-16修改日期：____________ 相关部门人事行政部相关领导万科集团有限公司办公用品采购领用管理流程主管领导批办编号：行政—06第______ 次修改编制日期：2009-09-16修改日期：____________ 人事行政部相关领导相关部门提出米购需求人事行政总监审核万科集团有限公司网络信息管理流程编号：行政—07第______ 次修改编制日期：2009-09-16修改日期：___________ 相关部门人事行政部相关领导月度发稿统计万科集团有限公司重要档案借阅管理流程编号：行政—08第______ 次修改编制日期：2009-09-16修改日期：____________ 相关部门人事行政部相关领导主管领导审核万科集团有限公司文书档案管理流程编号：行政—09第______ 次修改编制日期：2009-09-16修改日期：____________ 相关部门人事行政部相关领导万科集团有限公司秘书日常事务管理流程工作预测编号：行政-10编制日期：2009-09-16第次修改修改日期：相关部门人事行政部相关领导万科集团有限公司总结、归档万科集团有限公司编号：人事—01 第 ______ 次修改相关部门 人事行政部 相关领导培训计划管理流程编制日期：2009-09-16 修改日期： ____________万科集团有限公司招聘管理流程编号：人事02编制日期：2009-09-16第次修改修改日期：相关部门人事行政部相关领导-------------------------------------- 办理入职手续万科集团有限公司员工定薪管理流程编号：人事—03 第次修改编制日期：2009-09-16修改日期：相关部门人事行政部相关领导万科集团有限公司职位说明书管理流程编号：人事—04第______ 次修改编制日期：2009-09-16修改日期：____________ 相关部门人事行政部相关领导万科集团有限公司绩效考核管理流程次修改修改日期：被考核人人事行政部相关领导万科集团有限公司劳动合同管理流程编号：人事—06第______ 次修改编制日期：2009-09-16修改日期：____________万科集团有限公司集团年度经营计划制订流程编号•市场一01 第次修改编制日期：2009-09-16修改日期：相关部门市场发展部相关领导各项目公司制定年度综合计划万科集团有限公司 产品定位报告编写流程编号•市场一 02 第次修改编制日期：2009-09-16 修改日期：相关部门市场发展部/策划公司相关领导（开始）Sr市场发展部/策划公司根据市调报告 等基础资料对项目进行深化研究注：如该项目为策划公司服务代理，则流程责任主体为“策划公司”万科集团有限公司 可研分析工作流程编号：市场-03 第 ______ 次修改资金财务部提供财务数据分析项目公司、总师办按正式 文本编制设计任务书项目总经理审核分管副总裁审核编制日期：2009-09-16 修改日期： ______________相关部门 市场发展部/策划公司 相关领导项目总经理审批注：如该项目为策划公司服务代理，则流程责任主体为“策划公司”万科集团有限公司 销售计划管理流程编号：市场一 04 第 次修改相关部门 项目公司销售部 相关领导编制日期：2009-09-16 修改日期： ______________集团市场发展部分析汇总万科集团有限公司销售价格管理流程编号：市场一05第______ 次修改编制日期：2009-09-16修改日期：____________项目公司销售部/策划公司相关部门相关领导注：如该项目为策划公司服务代理，则流程责任主体为“策划公司”万科集团有限公司销售工作督查工作流程编号：市场—06 第次修改编制日期：修改日期：2009-09-16相关部门市场发展部相关领导项目公司进行整改、处理万科集团有限公司物业销售流程编号：市场—07 第次修改编制日期：2009-09-16修改日期：相关部门项目公司销售部相关领导编号：市场一08 第次修改相关部门项目公司销售部/策划公司相关领导市场推广流程方案调整编制日期：2009-09-16修改日期：_____________结束注：如该项目为策划公司服务代理，则流程责任主体为“策划公司”万科集团有限公司编号：市场- 09第______ 次修改相关部门广告宣传流程项目公司销售部/策划公司编制日期：2009-09-16修改日期：_____________相关领导注：如该项目为策划公司服务代理，则流程责任主体为“策划公司”万科集团有限公司合同签定流程编号：市场一10编制日期：2009-09-16第次修改修改日期：相关部门项目公司/策划公司销售部相关领导注：如该项目为策划公司服务代理，则流程责任主体为“策划公司”万科集团有限公司销售优惠管理流程编号：市场一11第_______ 次修改万科集团有限公司编制日期：2009-09-16修改日期：_____________ 相关部门项目公司销售部相关领导销售资料管理流程编号：市场- 12编制日期：2009-09-16第次修改修改日期：相关部门项目公司销售部相关领导万科集团有限公司房屋交付流程编制日期：2009-09-16编号：市场一13次修改修改日期：相关部门项目公司销售部相关领导万科集团有限公司客户投诉处理流程编号：市场一14编制日期：2009-09-16次修改修改日期:相关部门 项目公司销售部 相关领导相关部门 项目公司销售部 相关领导万科集团有限公司 信息管理流程编号: 市场-15 编制日期：2009-09-16 第次修改修改日期：开始结束万科集团有限公司费用报销管理流程编号. 财务一01编制日期：2009-09-16第次修改修改日期：相关部门资金财务部相关领导万科集团有限公司资产购置管理流程编号：财务一02第_____ 次修改编制日期：2009-09-16修改日期：____________相关部门资金财务部相关领导资产入帐管理流程编号：财务一03编制日期：2009-09-16第_____ 次修改资金财务部修改日期：_____________相关领导相关部门收到供应商到货通知核对发票和申购单并验收不领用领用填写资产领用单万科集团有限公司资产调用管理流程编号：财务一04第_____ 次修改编制日期：2009-09-16修改日期：_____________万科集团有限公司资产处置管理流程编号.财务一05编制日期：2009-09-16第次修改修改日期：相关部门资金财务部相关领导相关部门资金财务部相关领导否万科集团有限公司 资产盘点管理流程编制日期：2009-09-16 修改日期： _____________相关领导编号：财务一06 第 ______ 次修改资金财务部确定盘点流程及人员培训资金流入管理流程编号：财务一07第_______ 次修改编制日期：2009-09-16修改日期：_____________相关部门资金财务部相关领导万科集团有限公司资金流出管理流程编号：财务一08第_____ 次修改相关部门资金财务部相关领导填写用款申请书或借款申请书通过编制日期：2009-09-16修改日期：____________不需要总裁审批万科集团有限公司工程管理流程编制说明：1、在工程一01《方案设计管理流程》中，定位报告由集团市场发展部提供。
万科房地产开发节点流程图2019
研发
销售 工程 商业 工程 运营 研发
工程 运营
施工图全图
研发
第 5 页，共 25 页
节点 主要阶段
施工图成果
主要工作内容
工作部门
主办部门工作内容
协办部门工作内容
主办部门
综合管网方案设计
销售：根据项目预期销售均价和利润率要求，
编制典型楼座建安预算，建安成本 综合测算、分析、反馈并进行图纸 优化
根据不同施工方案的成本情况，讨论并加以优 化 研发：负责图纸优化变更 工程：对设计选材、选型的合理性、经济性及
区域宏微观市场研究
项目招商报告（前期阶段） 项目招商版盈利能力分析
发展中心
发展中心、 运营部
项目商业策划书
财务中心：制定项目财务数据
发展中心
财务中心
寻找合作资金
明确合商阶段）
合作方案确定
合作细节确定
财务中心、集团资管部：制定合作方式、投资 回报
发展中心 发展中心 发展中心
开发部
土地出让合同
发展中心：提供土地出让合同、付款凭证及相 关图纸
开发部
协办部门
研发 工程 销售
开发 运营 研发 工程 销售 研发 发展中心
规划方案及市政方案送审
修建性详细规划2份，电子文件1份 （注：规划方案审定前，提交10本 研发：提供所需图纸 规划设计方案，电子文件1份）
开发部
研发
建设工程规划许可 证
开发 销售 工程 商业
方案设计组织
彩色总平面图（含经济指标）送规划预审 修建性详规成果
研发部：负责提供图纸 开发：提供参考意见
开发部 研发
研发部 开发
详细性规划方案（配套场站点）报建及确定（公示会市政府） 研发部：负责提供图纸
万科房地产项目开发全流程图
研发部 研发 销管
研发部 商业招商部 运营部 财务部
销售 工程 商业 运营
资金流
工程：根据工期制定工程款支付计划 开发：配套费及土地款支付计划
财务
工程、开发
第 3 页，共 25 页
节点 主要阶段
设计前期
主要工作内容
工作部门
主办部门工作内容
地质勘察报告
组织现场勘察，并提供地质勘察报 告
研发：负责提供规划总平面图
总平面图
研发
工程 研发
放线图
研发
桩位图
研发
施工图报建图
研发
消防、人防报建图
研发
施工图设计组织
施工图审查全图及计算书 编制典型楼座建安预算
研发 运营
施工图成果
施工图会审
运营：参与施工图会审，审核对成本影响较 大的项目，提出优化意见 工程：对施工图的完整性、设计选材、选型 的合理性、经济性及施工的可行性进行审核
商业策划部 市场组
商业招商部
项目定位
通过行业发展状况分析，消费需求
公建部分拟选业态种类确定 分析确定可开发公建部分业态种类 商业招商部 商业销售部：配合完成公建部分
、所选业态数量确定
。结合市场相关类型物业供求状况 业态选择与数量确定
确定所选业态开发数量
商业策划部
商业招商部 商 业销售部
市场定位、客户定位、产品定位、价格定位 经济测算
了解该区域未来规划情况
了解地块所属区域的规划，对以后 项目开发的影响和支撑。
了解地块的上市方式和土地 款
同土地所有方进行接触，了解土地 出让方式和土地款，以及能否调整 。
万科计划节点流程管理—运营总图2019年
4、 沙盘（概念）和户型单体横型（外形、 景观、 绿化、 车棚、 能源站点等位置明确）， "天， 销鲁大厅投放住用前制作完成，项目亮相前在捐僮大厅内霪置好位置，
5、 印刷品设计制作（溉念搂书、 房型图、 田单、 宣传海报等）， 政府图审元戌后开始执行， 邓天内完戍，
．、 道路指示系統（项目周边主要道路设置指示系统）， 项目桩基施工前沁天开始执行， 项目开工之前完成， 四、 联动准备（分卖场妇的设计、 包桨以及销＂具制作、 吞房 车配备及包裘吞房车司机配各） 根摺项目情况安挂. I
60天
销售大厅及样板间主体及装修施工，具备接待条件
60天
一百
一、 项目外部资源（广告公司、 制作公司、 策略公司、 媒介公司、 活动公司的选择与确定）， 项目启动后开始执行， 劝天内完成，
<·1-'h 二、 项目销售人员招聘与项目知识（邃筑知识、 项目概况、 项目卖点综述、 竞争对手比较、
斗、 法律知识、 钏偏技巧、 苦理测度、 工作流程等方面）培训， "天，
三、 项目完相前销售道具准备（完相前准备完毕）．
， 、 豆戌．诃良型手册（仅供客户购房参考）， "天内完成，
，、 临时性销售大厅（设计、 奖饰以及内外指引包裳， 句括有工地围栏、 吊旗， 道旗、 形象墙、 指示牌、 资料架、 展示架等）， 项目启动后开始执行， 1印天内完成令
3、 样板甸（设计、 裳修、 环境指示说明系统）， 项目启动开始执行， "'天内完成，
项目CIS体 系方案拟定
15天
销售面积 图纸测绘
30天
1密棠型企业广告、 产品卖点广告和软文性广告 ，开速销督热线， 接收屯话咨询， 3米电客户信息登记
万科房地产开发流程图(含土地一级开发)
施工图
意见书
（市政工程）
可证（市政工程）
⒄20个工作日 ⒆ 20个工作日（规委）
(20) 20个工作日（规委）
纸审查 (22)
（市规委）
一级开发大市政
第3页
第4页
a、建设项目批准文件 b、建设用地规划许可证或建设工程规划许可证 c、国有土地使用批准文件 d、城市房屋拆迁单位资格证
e、拆迁补偿安置资金证明文件 f、拆迁计划 g、拆迁方案
c、建设项目市政管线设计 综合1套，包括设计综合 说明书及相关图纸
管线项目 各市政
综合方案 专业施
⒀ 审查及会 议纪要
⒁工图设 计
⒃
管线设 计方案
审查及会 议纪要
b、建设项目规划许可及其他事项申报表 c、《规划意见书》及附图
c、《规划意见书》及附图复印件
d、《建设用地规划许可证》（含附图、附件）
d、主管部门批准建设项目
市政 部门 接用 意见 ⑾ 20个工 作日
第1页
第2页
a、申请报告由具有相应资格的机构编制，5份
（危改、开发区、绿隔）
b、规划意见书
拟建项目情况说明
c、建设项目用地预审意见
d、环评批复
e、交评批复
f、房地产开发企业资质证明文件
a、区县政府建设用地申请文件
委托钉桩
征求相关 ⑩
项目核准 ⑿
个工作日 委办局意见 45个工作日
a、确定土地出让方案 b、发布土地出让公告 c、制定招拍挂文件 d、竞买单位购买土地招拍挂文件
e、交竞买保证金或投标保证金 f、参加招拍挂竞价活动
及市政府审批 》
设用地有偿使用费
其他事项申报表（市政工程）
证》（含附图、附件） 须提交的有关文件 的有关行政主管部门的 件、会议纪要、协议
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1 / 11
万科房地产工程运作流程图
b5E2RGbCAP
工程运作流程
一、
工程开拓
市场部专业调查
其他部门信息高层领导信息其他信息渠道市场
部分析处理
市场部跟进
备案存
策划部方案
与甲方协
组织各部门立项论证评审
总经理签合同
有效信息
初步意向
立项
不立项
暂无价值
行政副总预算报批
组建工程组
销售准备工
正式运作期间工程组长与各相关方归口对接
工程结算
工程总策划部
行政人力资源
报告
支持
监督
反馈
持续跟进
跟踪失败
市场部与策划部协作
补充
协调失败
成功
反馈
总经理评审
否决
否定
与甲方合同磋
不成立
人员
支持监督
甲方
签证确认
结算支
账款催收
财务部后续事
市场部调查
经营副总
评审
统筹
不可行
评审
竞选工程组
支持
甲方广告公
我方广告公
合作
沟通协作
工程结束
工
程组
市调。