如何构建KPI(关键绩效指标)体系
如何构建绩效指标体系
如何构建绩效指标体系一、绩效指标的分类从不同的角度看，绩效指标有多种分类方式，常见的分类有硬指标与软指标、“特质、行为、结果”三类绩效指标、结果指标与行为指标三类。
1、硬指标与软指标硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。
使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性。
借助于电子信息技术，硬指标可以有效地提高评价的可行性和效率。
但是，当评价所依据的数据不够可靠，或者当评价的指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确。
同时，硬指标往往比较死板，缺乏灵活性。
软指标指的是主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。
实践中，人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。
因此，又将软指标评价称为专家评价。
所谓专家评价，就是由评价者对系统的输出做出主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊判断(如很好、好、一般、不太好、不好等)。
这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验，容易受主观因素的影响。
所以，软指标的评价通常由多个评价主体共同进行。
运用软指标的优点在于这类指标不受统计数据的限制，可以充分发挥人的智慧和经验。
随着信息技术的发展和模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展。
通过评价软指标并对评价结果进行科学的统计分析，我们能够将软指标评价结果与硬指标评价结果共同运用于各种判断和推断之中，以提高绩效评价结果的科学性和实用性。
二、“特质、行为、结果”三类绩效指标杨杰、方俐洛、凌文轮等在《对绩效评价的若干基本问题的思考》一文中阐述了“特质、行为、结果”三类绩效指标。
三者的适用范围和不足如表所示从表中可以看出，特质类指标关注的是员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用。
行为类绩效指标关注的是绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位。
结果类指标更多地关注绩效结果或绩效目标的实现程度。
质量管理绩效考核指标体系应该如何构建
质量管理绩效考核指标体系应该如何构建在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想生存和发展，必须提供高质量的产品和服务。
而构建一套科学合理的质量管理绩效考核指标体系，对于确保企业持续提升产品和服务质量，增强市场竞争力具有至关重要的意义。
一、明确质量管理的目标和战略首先，构建质量管理绩效考核指标体系的前提是明确企业的质量管理目标和战略。
这需要企业高层管理者对市场需求、竞争对手以及自身的优势和劣势有清晰的认识。
例如，如果企业的战略是通过提供高品质的产品来树立品牌形象，那么质量管理的目标可能是将产品不合格率控制在极低水平；如果战略是追求高效的生产和成本控制，那么目标可能是在保证一定质量水平的前提下，降低质量成本。
二、确定关键绩效指标（KPI）在明确质量管理目标和战略后，接下来要确定关键绩效指标。
这些指标应该能够直接反映质量管理的效果和效率，并且具有可衡量性和可操作性。
以下是一些常见的质量管理 KPI：1、产品合格率产品合格率是衡量产品质量最直接的指标之一，它反映了生产过程中符合质量标准的产品所占的比例。
计算方法通常是合格产品数量除以总生产数量乘以 100%。
2、客户满意度客户满意度是衡量企业产品和服务是否满足客户需求的重要指标。
可以通过问卷调查、客户反馈等方式收集客户的满意度数据。
3、质量成本质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。
降低质量成本意味着在保证质量的前提下，提高生产效率和降低资源浪费。
4、过程能力指数（Cp 和 Cpk）过程能力指数用于衡量生产过程的稳定性和一致性。
Cp 表示过程的潜在能力，Cpk 表示过程的实际能力。
较高的过程能力指数意味着生产过程能够稳定地生产出符合质量要求的产品。
5、投诉处理及时率及时处理客户投诉可以提高客户满意度和忠诚度。
投诉处理及时率是指在规定时间内处理完成的投诉数量占总投诉数量的比例。
6、质量改进项目完成率质量改进项目完成率反映了企业持续改进质量管理的能力和效果。
KPI考核指标体系
KPI考核指标体系KPI（关键绩效指标）考核体系是组织在实施战略目标和实现业务绩效的过程中，对员工、团队或整个组织进行绩效评估和监控的指标体系。
通过KPI考核指标体系，组织可以量化和衡量目标的达成情况，及时调整战略和业务方向，提高绩效和效率。
下面将详细讨论KPI考核指标体系的建立和实施。
第一步是确定战略目标。
组织首先需要明确自身的战略目标，包括长期和短期目标，这些目标应与组织的愿景和使命相一致。
目标的设定应该是具体、可衡量和可实施的。
第二步是设定关键绩效指标。
关键绩效指标是衡量战略目标达成情况的指标。
这些指标应该能够量化目标的完成情况，并和组织的价值驱动力和利益相关方的期望相一致。
关键绩效指标应该包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面的指标。
第三步是制定目标和指标的权重。
组织需要设定每个目标和指标的权重，根据其对组织整体绩效的重要性进行分配。
这样可以确保资源和关注点的合理分配，提高目标和指标的执行力和影响力。
第四步是确定责任人和绩效评估周期。
对于每个指标，需要指定负责人来负责指标的实施和绩效评估。
绩效评估周期可以是季度、半年或年度，根据组织的需求和目标进行设定。
第五步是建立绩效评估机制和沟通渠道。
组织需要建立一个绩效评估的机制，包括对绩效数据的收集、分析和报告。
同时，还需要建立有效的沟通渠道，及时与员工和团队沟通绩效评估结果，并提供反馈和改进的机会。
第六步是制定激励和奖励机制。
为了激励员工和团队努力实现目标，组织可以建立相应的激励和奖励机制。
这些机制可以包括薪资激励、晋升机会、培训发展等，以鼓励员工积极工作和提高绩效。
实施KPI考核指标体系的过程中，组织需要注意以下几个方面。
首先，KPI考核指标体系应该是动态的和灵活的。
随着组织战略和环境的变化，指标体系需要不断调整和优化，以适应新的挑战和机遇。
关键绩效指标(KPI)体系管理办法
关键绩效指标（KPI）体系管理办法1目的1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。
2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。
因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。
5.2关键性原则：KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。
如何构建指标体系方法论
如何构建指标体系方法论构建指标体系是评估绩效、衡量目标实现程度的重要手段，对于组织内部管理和外部评估都具有重要意义。
下面是构建指标体系的方法论：一、明确目标和战略定位构建指标体系的首要步骤是明确组织的目标和战略定位。
只有清晰地定义目标和战略，才能确定衡量成功的标准。
目标应该明确、具体，并与组织使命和愿景相一致。
战略定位则需要考虑组织所处的环境、竞争对手和市场需求等因素。
二、确定关键绩效指标在明确目标和战略定位的基础上，需要确定关键绩效指标。
关键绩效指标是那些能够最直接反映组织目标实现情况的指标，通常是数量化的、可度量的指标。
确定关键绩效指标时需要考虑指标的重要性、可衡量性和可改进性，同时也要避免指标过多，以免造成冗余和混乱。
三、制定指标的具体定义和计算方法每个指标都需要具体的定义和计算方法，以确保指标的可操作性和可比较性。
指标的具体定义应该清晰明了，避免歧义和模糊性。
计算方法应该能够准确、客观地反映指标的变化情况，同时也要考虑数据的可获取性和成本效益。
四、建立指标数据收集和分析系统构建指标体系需要收集、整理和分析大量的数据。
为了确保数据的准确性和及时性，需要建立相应的数据收集和分析系统。
这个系统包括数据收集渠道、数据存储和处理方式、数据质量控制措施等。
同时，也需要建立相应的数据分析和报告机制，以便将数据转化为有价值的信息和决策支持。
五、制定绩效评估和改进机制指标体系的目的在于评估绩效和推动改进。
为了实现这一目标，需要建立相应的绩效评估和改进机制。
绩效评估包括对指标达成情况的定期检查和评估，以及对绩效达成情况的反馈和奖惩措施。
改进机制包括对指标体系的不断优化和更新，以及对绩效改进的支持和激励。
总之，构建指标体系需要明确目标和战略定位，确定关键绩效指标，制定指标的具体定义和计算方法，建立指标数据收集和分析系统，以及制定绩效评估和改进机制。
这些步骤相互关联，需要综合考虑组织的需求和实际情况，确保指标体系的有效性和可操作性。
KPI指标体系及分析
KPI指标体系及分析KPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicators），是一种衡量组织或个人达到关键目标的指标体系。
KPI的设计和分析对于组织的监控和评估非常重要，可以帮助组织识别重要业务流程的绩效，并为绩效管理提供依据。
本文将介绍KPI的指标体系设计与分析方法。
1.确定战略目标：首先，组织需要明确自己的战略目标。
战略目标应该是可量化和可衡量的，例如提高市场份额、降低成本、提高员工满意度等。
2.识别关键业务流程：根据战略目标，确定哪些业务流程对于实现目标是至关重要的。
例如，对于提高市场份额的目标，关键业务流程可能包括市场调研、产品开发和营销活动。
3.确定关键绩效指标：为每个关键业务流程确定关键绩效指标。
关键绩效指标应该与业务流程的目标直接相关，并能够度量业务流程的绩效。
例如，对于市场调研业务流程，可能的关键绩效指标包括市场调研覆盖率、调研报告的质量等。
4.确定目标值和权重：为每个关键绩效指标确定目标值和权重。
目标值是希望达到的绩效水平，可以根据历史数据或行业标准进行设定。
权重表示每个关键绩效指标对于实现战略目标的重要程度。
5.设计KPI绩效管理系统：根据上述设计结果，搭建KPI绩效管理系统。
该系统可以包括绩效指标的测量方法、数据采集和分析系统、绩效报告和绩效考核等。
在实际使用KPI指标体系时，应进行分析以了解组织或个人的绩效情况，从而为管理决策提供依据。
以下是常用的KPI指标分析方法：1.趋势分析：对于同一个KPI指标，观察其在多个时间段内的变化趋势。
趋势分析可以帮助发现绩效是否稳定、改进是否有效等。
2.周期性分析：对于有明显周期性的业务活动，观察KPI指标的周期性变化规律。
周期性分析可以揭示业务活动的季节性特征，从而帮助预测未来的绩效。
3.对比分析：将同一KPI指标在不同岗位、部门、地区等进行对比。
对比分析可以帮助发现业务单元之间的差异和最佳实践，为绩效改进提供参考。
绩效考核管理之关键绩效指标体系
绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。
如何进行关键绩效指标(KPI)制定
如何进行关键绩效指标（KPI）制定在企业管理中，提高绩效是不断追求的目标。
为了实现这个目标，往往需要制定关键绩效指标（KPI）。
“KPI”即关键绩效指标，是一些反应和评价企业关键绩效的指标。
在实际操作过程中，制定KPI是非常关键的一步，它不仅决定了企业的具体战略方向，也是衡量绩效和评价业务绩效的重要依据。
如何进行关键绩效指标的制定？本文将从以下几个方面进行探讨。
一、明确企业的长期目标及战略方向制定关键绩效指标，首先需要明确企业的长期发展目标及战略方向。
因此，在制定KPI之前，企业需要对自身的长期规划和方向进行深入的思考和研究。
在这个过程中，企业应该梳理自身的核心竞争力，明确未来的发展方向，把握市场变化以及消费者需求的变化。
只有对企业整体发展把握准确，制定出符合企业战略方向的KPI，才能更好地推动企业发展。
二、选择符合企业发展的指标制定KPI并不是盲目选择所谓的“重要指标”，而是需要结合企业的战略和整体规划，选择与企业的发展紧密相关的指标。
在选择指标时，应该遵循关键、真实、可追踪、可操作的原则。
同时，考虑到员工、部门的角色不同，应该根据部门和岗位需要进行具体的分类选取。
对于企业而言，选择符合企业发展的指标是保证KPI实效的关键。
三、确立KPI指标的量化指标标准每个KPI都需要明确其指标标准和得分标准。
KPI指标可以采用绝对指标、相对指标、复合指标等计算方式来确定指标的得分标准和权重。
对于绝对指标，可以设置阈值，得分标准不同的绩效表现应有不同的奖励措施。
对于相对指标，可以根据业界平均值和基准值来确定得分标准。
四、考虑KPI之间的相互联系和相互制约KPI可能会出现相互制约和相互影响的情况。
因此，在制定KPI时，不仅要考虑到整个企业的发展目标和战略方向，也需要关注员工的工作量和协作性等因素。
同时，应该保证不同KPI之间的权重分配合理，并在KPI实施过程中进行适时的调整，根据企业的具体情况来进行微调。
在KPI制定和优化过程中，注意相互联系和相互制约的因素，能更好地促进企业的发展。
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关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素的反映 ----------------关键业绩指标（KPI）是绩效管理体系的灵魂
•
关键业绩指标是...
– 对公司战略目标、年度目标的分 解，并随公司战略的演化而被修 正
•
关键业绩指标能... – 使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况 – 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面 – 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动 – 有力推动公司战略的执行 – 为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础
标建立联系。
流程：新产 品开发
新产品概念选择 ———— 产品概念测试 ———— ———— ———— ———— ———— 市场测试 ———— ———— ———— 各职能所承担的流程中的角色 市场部 市场论证 销售部 销售数据收集 财务部 ———— ———— ———— ———— 费用预算 ———— 研究部 可行性研究 ———— ———— ———— 组织预研 ———— 开发部 技术力量评估 ———— 技术测试 ———— ———— ————
对应KPI
产品品牌知名度 行业客户数量，行 业客户收入增长 渠道数量，渠道收 入增长 产品目标销量完成 率
• • •
适用 岗位 市场 大客 户 渠道 产品 产品
示例：
销售收入
X
• • •
X
视讯部 息税前利润 毛利率
价格
– 高效策划市场费用 的使用 – 市场费用占销售收 入比例
市场费用
•
市场
息税前利润
分公司A
分公司B
部门A
部门B
部门C
员工A
员工B
员工C
战略目标的分解方法
1. 树形图法 2. 鱼骨图法 3. 平衡计分卡（BSC）
KIP业绩指标分解方法（树形图）
主要业绩驱动举措
销量
– – – – – 扩大品牌知名度 发展行业客户 维护渠道关系和数量 厂商销售政策引导， 优化产品组合 厂商关系 – – – –
开发成本
产品方向
能力管理 世界级领先企业 成本
人员与文化 成长
收入
营销网络 市场 规模
目标市场占有率 产品覆盖率
资产 市场形象 市场领先
市场份额
利润与成长
市场竞争力
鱼骨图分析法主要步骤
1、确定个人/部门业务重点。确定哪些因素与公司业 务相互影响； 2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务 重点所需的策略手段。 3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到 的实际因素。
筛选KPI的原则
• ——SMATR原则
• Specific 具体的 • Measurable 尽量量化，不能量化要细化 • Achievable 通过努力能够完成 • Realistic 相关性，明确的，与组织目标一致 • Time Bound 有时效的
KPI主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标、时限指标
制定KPI的过程
• Step 1
一． 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务 流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主 要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目 标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一 定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
① ② ③ 企业高层确立公司的总体战略目标（可用战略地图BSC、树 形图、鱼骨图等方式）；-----请见前PPT的示例 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标 （同上） 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
小贴士 KPI举例 部门净利率、客户 满意度、老客户续 约率、预算执行情 况、项目进度达成 率、专业培训覆盖 率、员工生产率、 优才流失率等
KPI是目标体系传承的载体……
愿景
公司目标
业务单元目标 部门目标 岗位目标 业绩指标
将公司的、长期的、非量化的目标和战略，分解为个人的、阶段性的、量化的业绩指标
产品建议开发
Step 4
四． 部门级KPI指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、 部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
•
•
为什么需要绩效管理
公平 •外部 •内部 •个人 •平衡
效率 •质量 •速度 •改善 •发展
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具
绩效管理文化
绩效管理的关键流程
企业战略与经 营目标 关键事件 职位分析 职责确定
确定公司工作目标、考评指标与内容 确定部门工作目标、考评指标与内容 确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准 沟通过程 制定考核工作计划与考核方法 过程辅导 实施考评、结果反馈与沟通 考核结果汇总和报批 考核结果的分析、运用、存档 实施、辅导 确定改进计划
绩效指标
客户角度
关系
价格
质量
功能
时间
品牌
• 降低成本
流程角度
设计 采购 生产 配送 营销
- 产品质量提高 - 降低工艺成本 - 降低制造成本 - 降低销售行政设计费用 - 提高劳动生产率 • 提高资产效率 - 压缩库存
人力资源/财务/信息
培养与发展角度
员工培养与能力提升+企业文化
- 降低材料和产成品不良率 • 材料和产成品不良率
如何构建KPI(关键绩效指标)体系
目录
Part 1 绩效考核体系介绍 KPI的来源和制定方法
Part 2
Part 3
KPI制定的过程和示例
Part 1
绩效考核体系介绍
绩效管理的定义
• 绩效(Performance)是指为了实现企业的总体目标，构成企 业的各团队或个人所必须达成的业务成果。
• 绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企 业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保 持一致这样一个过程。
部门和岗位的职责
依据公司、部门和岗位分解下 来的KPI主要偏重于职能类指标。 假如说一个家电企业的社会责 任是为人类创造美好生活所要 承担的责任是每年必须生产出 一定数量的电器产品和交定额 的营业税，那分解到各部门的 职责就是研发部负责不断地开 发新产品；生产部负责把开发 部设计的新产品生产出来；采 购部负责为生产部供应足够的 材料；财务部负责提供足够的 周转资金；人力资源部负责为 他们输送人才等等。
• 绩效管理体系(Performance Management System) 绩效 管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、 处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通 过一系列综合平衡测量指标来帮助企业实现策略目标和经营 计划。
绩效管理的目的
• • • 贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划； 保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心 竞争力； 加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形 成合力，打造团队精神； 帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育 适应企业发展需要的人力资源队伍； 促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、 积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚 力。
市场竞争力 营销网络 市 场 领 先
市场形象
市场占有率
平衡计分卡（BSC)是获得企业各层级KPI最重要的方法
平衡计分卡是哈佛大学管理学博士（教授）罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总 裁戴维.诺顿在总结、积累了十二家大型企业的业绩评价的成功经验的基础上， 经过数年的潜心研究，建立的一套革命性管理系统；
财务
+
其它业务 息税前利润
–
费用
+
销售管理费用
+
–
高效使用销售管理 费用
–
销售管理费用占收 入比例
•
渠道
仓储运输费
+
– –
优化物流调度 减少转储次数
– –
投资资本回报率
视讯部 流动资金 平均 占用营运资本 平均应收帐款
单台产的平均直接 营运费 转储次数
• •
运作 运作
其它
– – – – – 加快应收帐款周转 – 及时报告应收帐款信息 – 加快存货周转，优化物 – 流调度 准确预测产品销售情况 – 及时销售库存产品 – 应收帐款周转率 营运信息准确及时 性 • • 渠道/大 客户 运作
Part 3
KPI制定过程和示例
制定KPI所需资源
1） 企业制定的战略目标； 2） 经营计划； 3） 组织结构图； 4） 部门职责； 5） 业务流程； 6） 工作内容； 7） 部门岗位职责等。
--------制定和完善KPI手册是公司各管理层需要持续关注的事 情，因为制定好的KPI才能更好地体现员工的工作产出， 也能更好地实现企业的发展战略目标。
质量好
产品性能指标合格品
服务质量满意率
工艺质量合格率
准时齐套发货率
产品设计质量 产品设计好 引进成熟技术
工程服务质量 安装能力强
生产成本 质量管理
产品交付质量 发货准确
客 户 要 求
价格低 服务好 交货周期短
提供安装服务 生产周期短 发货及时
Step 3
三． 确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图方式建立流程与工作职能之间的关 联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指 标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指
– 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括效益指标 和运营指标。定性指标包括与业 务发展战略相一致的工作目标等
– 对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作的反映 – 由高层领导决定并被考核者认同 的
Part 2
KPI的来源和制定方法
KPI的来源
企业战略目标（层层分 解）
集团战略目标
公司战略
客户/ 市场