第1组：公司组织架构与战略
公司组织架构图及部门职责范文
公司组织架构图及部门职责范文（____字）第一部分：公司组织架构图在进行公司组织架构图的说明之前，我们先来简单了解一下公司的基本信息。
本公司是一家以科技创新为驱动力的高科技企业，主要从事软件开发、电子产品设计与生产等业务。
公司成立至今已经拥有十余个部门，员工总数约为300人。
下面是本公司的组织架构图：CEO市场部技术部销售部市场策划部研发部系统维护部设计部测试部硬件设计部软件设计部软件测试部硬件测试部公司组织架构图的具体说明如下：1. CEO：公司的最高层级，负责制定公司的整体战略方向和决策，对所有部门进行监督和管理。
2. 市场部：负责公司产品的市场调研、市场推广、市场营销等工作，以保证公司产品在市场上的竞争力。
3. 技术部：负责公司产品的研发和技术支持，包括软件开发、硬件设计和系统维护等方面的工作。
4. 销售部：负责公司产品的销售工作，与客户进行业务洽谈和合作，实现销售目标。
5. 市场策划部：负责制定和实施公司的市场策略，包括市场调研、市场分析、品牌推广等工作。
6. 研发部：负责公司产品的研发工作，包括软件开发、硬件设计、产品测试等方面的工作，以保证产品的技术领先性。
7. 系统维护部：负责公司产品的系统维护和客户支持工作，包括产品安装、问题解决、客户培训等方面的工作。
8. 设计部：负责公司产品的外观设计和用户界面设计，使产品更加符合用户的需求和审美。
9. 测试部：负责对公司产品进行全面的测试和评估，确保产品的质量和稳定性。
10. 硬件设计部：负责公司产品硬件的设计和开发，以满足产品的功能和性能需求。
11. 软件设计部：负责公司产品软件的设计和开发，以实现产品的各项功能。
12. 软件测试部：负责对公司产品的软件进行测试和评估，以保证产品的质量和稳定性。
13. 硬件测试部：负责对公司产品的硬件进行测试和评估，以保证产品的质量和稳定性。
第二部分：部门职责范文1. 市场部市场部是公司中负责市场调研、市场推广和市场营销等工作的部门。
企业战略与组织架构匹配
企业战略与组织架构匹配摘要企业战略和组织架构是企业成功的关键因素之一。
企业战略和组织架构之间的匹配是企业经营和管理的核心问题。
这篇文章介绍了企业战略和组织架构之间的联系，并分析了如何实现它们的匹配。
文章还讨论了企业战略和组织架构匹配的重要性以及它们对企业业绩的影响。
最后，文章提供了一些实践性建议，以帮助企业实现战略和组织架构的匹配。
关键词：企业战略、组织架构、匹配、业绩、建议正文一、企业战略与组织架构的联系企业战略和组织架构是一对相互关联且相互作用的概念。
企业战略决定了企业的愿景、目标和方向，而组织架构则是实现这些战略目标的基础。
正确的组织架构可以支持战略的实现，而错误的组织架构会限制企业的发展。
因此，企业战略和组织架构的匹配是企业成功的关键之一。
二、实现企业战略与组织架构的匹配为了实现企业战略和组织架构的匹配，企业需要进行以下五个步骤：1.明确企业战略和目标：这是实现企业战略和组织架构匹配的第一步，企业需要明确自己的愿景、目标和战略，以便构建与之匹配的组织架构。
2.识别组织架构状况：企业需要评估现有组织架构的状况，包括结构、流程和文化等方面，以便找到匹配企业战略的组织架构构建方案。
3.设计组织架构：企业需要根据战略目标和现有组织架构的评估结果，设计一个符合战略要求、具有较高效率的组织架构方案。
4.实施组织架构：企业需要相应地组织资源和人力，实施设计的组织架构方案，确保它与企业战略的最终目标一致。
5.监督与评估效果：企业还需要不断监督和评估组织架构的效果，确保它继续符合企业战略的要求，并随着战略的调整和变化进行及时调整和优化。
三、企业战略和组织架构匹配的重要性企业战略和组织架构的匹配对企业的业绩和发展至关重要。
正确的组织架构可以支持战略目标的实现，提高企业的效率和灵活性，增强企业的竞争力和创新力。
错误的组织架构不仅会延迟企业战略的实现，而且还可能导致资源的浪费和不必要的成本增加。
四、实践建议1.持续关注企业战略的调整和变化，及时调整组织架构以保持匹配。
关于公司组织架构调整及战略管理的提案
关于公司组织架构调整及战略管理的提案Lele was written in 2021关于组织架构调整及制度流程配套方案背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。
现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。
对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。
一、现有组织架构图1、公司现有组织架构图存在弊端：1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编；2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门，而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题；3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关键点归纳后进行设置部门。
2、各职能部门分析1）办公室：部门涵盖职能涉及企业战略管理、行政后勤管理、人力资源管理、秘书管理、电子信息管理以及审计职能。
意见：涉及工作面幅度大，部分工作没有必然联系性，且办公室主要职能未能完全突出，建议对部门进行拆分。
2）资金部：负责项目前期报建、个人购房按揭办理（逐步剥离）；关联公司来往账务处理；企业（项目）融资工作；年度资金计划控制工作；意见：工作涉及到财务部范畴，应考虑突出融资与资金协调（配额）及监督资金安全性方面的工作，可与其它业务关联性部门组合，并在架构中提升部门阶层；3）财务部：公司日常账务建立处理；内部报销工作；税务申报工作。
意见：目前该部门未完全发挥应有职能，建议保留部门编制，扩大业务范围，全面负责账务、税务、资金稽核、资金流转、相关金融部门关系建立（维护）、统计、对其他部门财务支持工作。
如何进行企业战略和组织架构设计
如何进行企业战略和组织架构设计企业战略和组织架构设计是企业发展和成功的重要组成部分。
企业战略是指企业在其业务领域的愿景、使命、目标和战术。
组织架构设计是指企业的人员组成、职责分配和协作方式。
本文将探讨如何进行企业战略和组织架构设计，以提升企业竞争力和业绩。
1.明确企业使命和愿景企业的使命和愿景是战略规划的基础。
使命决定企业的定位和方向，愿景则规定企业未来的目标和追求的境界。
明确公司的使命与愿景，能够让企业有一个清晰的目标，并形成清晰的价值观，为企业的战略规划提供方向。
2.识别市场趋势和竞争状况识别市场趋势和竞争状况对于企业竞争力的提升是至关重要的。
企业需要对行业、市场、消费者行为等进行综合分析，识别出自身在市场竞争中的优劣势，同时也要对竞争对手及其动态进行识别和分析。
只有深入了解市场和竞争环境，企业才能真正制定出可执行的战略和业务计划。
3.将企业战略与组织架构相融合企业战略是企业发展的方向和目标，与组织架构的设计息息相关。
发展战略和业务计划，就意味着需要重新设计企业的组织结构，确定具体角色和职责，以支持业务计划的实施。
标准的组织结构应该根据业务计划来制定、调整和调整。
4.对组织开展流程分析和优化优化业务流程是随时在企业组织架构设计过程中需要进行的任务之一。
通过流程分析和改善，企业可以最大化减少和消除业务进程的瓶颈，提高流程效率和质量。
此外，优化流程也可以更好地支持战略规划和业务计划的实施。
5.培养和吸引有才能的人员培养和吸引有才能的人员是组织中的关键任务。
企业应该建立可持续的人才招聘计划，并制定有创新性的员工培训计划，以吸引并激励人才。
通过在公司内部培训和发展人才，企业可以提高员工素质和技能，从而增强企业的生产力和可持续性。
6.持续优化和改进企业战略和组织架构设计工作并不是一劳永逸，企业应该随时进行优化和改进。
持续的优化工作可以充分了解组织和业务的发展，协助定义和实现长期战略远景，以保障组织变革的必要性和竞争力。
公司组织机构框架的方案
公司组织机构框架的方案
公司组织机构框架的方案可以根据公司的规模、业务领域和组织架构的需要进行设计和调整。
以下是一个常见的公司组织机构框架方案：
1. 首席执行官（CEO）：负责公司整体策略和决策，直接领导其他高层管理人员。
2. 高级副总裁（SVP）或总经理：根据业务领域划分，负责各
个业务部门的管理和运营。
3. 部门经理：负责指导和管理各个部门内的团队，如销售、市场营销、财务、人力资源等。
4. 项目经理：负责管理和执行具体项目，包括项目计划、资源调配和项目绩效评估等。
5. 团队成员：根据具体职能和部门分工，负责执行各项工作任务。
此外，还可以根据需要设立以下职能部门或团队：
1. 财务部：负责公司财务管理、预算控制、财务报表等工作。
2. 人力资源部：负责员工招聘、培训发展、员工关系管理等工作。
3. 销售部门：负责产品销售、客户关系管理、市场拓展等工作。
4. 研发部门：负责产品研发、技术创新等工作。
5. 市场营销部门：负责市场调研、品牌推广、广告宣传等工作。
以上仅为一个基本的组织机构框架方案，具体情况还需要根据公司的发展阶段、业务特点和战略目标进行调整和优化。
企业战略与组织结构设计范文
企业战略与组织结构设计范文第一篇：企业战略与组织结构设计范文一、企业战略与组织结构理论概述1.企业战略企业战略是企业对未来发展的整体动态谋划。
企业战略由企业为获取竞争优势所采取的行动构成，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。
当前，经济全球化加剧，宏观环境多变复杂，战略管理的指导性与前瞻性尤为重要。
开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力成为企业的战略需求。
2.企业组织结构企业组织结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。
企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业流程结构。
企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动规程，通过它们将企业连接成一个有机的整体，其畅通性与动态性是企业结构关系合理性的综合体现。
3.企业战略与组织结构理论发展20世纪60年代，钱德勒的《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想。
在战略实施上，要求企业组织结构与企业战略相适应。
20世纪80年代初,以波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。
波特的竞争战略理论认为产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的来源。
企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量, 以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势，可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。
20世纪90年代中期网络化数字时代开始后，无形资产推动了财富的创造。
企业的竞争主要是人才的竞争。
在竞争中获胜的企业，是那些能够通过动员劳动力、资本与智力并将他们变为能赢利的制度性技能、知识产权、网络与品牌来提高其员工人均利润的企业。
公司组织架构及职能说明
公司组织架构及职能说明公司组织架构是指一个公司在实施业务的过程中，为了实现良好的协作、有效的管理和高效的运作，对各部门、职能进行分工并确定层级关系的一种形式。
一个高效的组织架构可以使公司在不同的层级和部门之间实现有效的沟通和协作，从而提高公司的绩效和效率。
一般情况下，公司的组织架构可以按照以下几个层次进行划分：高层管理层、中层管理层和基层员工。
下面将对这几个层次的职能和责任进行详细的说明。
1.高层管理层高层管理层是公司的最高层，通常由董事长、总经理、执行副总等职位组成。
他们负责决策公司的发展方向和整体战略，确定公司的组织结构和运作模式，并对公司的重大事项进行决策和管理。
高层管理层的主要职能包括：-确定公司的发展战略和目标，制定公司的年度计划和预算；-组织并召开高层管理层会议，协调各部门之间的合作和协调；-监督和评估公司的运营情况，保证公司的发展方向与目标的实施；-积极开展公司的外部关系和合作，与政府、合作伙伴等进行沟通和协商。
2.中层管理层中层管理层是公司的中间层，包括各个部门的经理、主管等职位。
他们负责具体的部门管理和业务运作，协调和管理下属员工，同时向高层管理层汇报工作情况和问题。
中层管理层的主要职能包括：-制定部门的发展目标和计划，分配资源和任务，组织和安排部门的日常工作；-管理和培训下属员工，提供他们所需的支持和帮助，并对他们的绩效进行评估和考核；-与其他部门合作，协调解决问题和决策制定；-向高层管理层汇报部门的工作情况和问题，并提出改进建议。
3.基层员工基层员工是公司中最底层的员工，包括各个岗位的员工、职员和助理等。
他们负责具体的操作和执行，完成公司下达的任务和工作。
基层员工的主要职责和职能包括：-积极完成上级领导交给的工作任务，保证工作的质量和效率；-遵守公司的规章制度和工作流程，确保公司的运作顺利进行；-提出改进建议，积极参与团队建设，增强团队的凝聚力和合作性；-积极学习和提升个人能力，为公司的发展做出贡献。
企业战略实战指南战略执行与组织架构设计
企业战略实战指南战略执行与组织架构设计企业战略实战指南战略执行与组织架构设计随着市场竞争的加剧和商业环境的不断变化，企业战略的执行成为企业成功的关键。
在这个过程中，设计合理的组织架构是确保战略顺利实施的基础。
本文将探讨企业战略执行的相关问题，并提出一些组织架构设计的指导原则。
一、战略执行的重要性企业战略执行是将战略目标转化为实际行动的过程，其重要性不言而喻。
很多企业在制定战略时充满激情和想象力，然而，当战略面临实施时，却常常陷入困境。
研究显示，只有约10%的战略能够成功落地。
战略执行不仅关乎企业的盈利能力和竞争力，还关系到员工的积极性和士气，因此，企业需要重视战略执行的过程。
二、战略执行的挑战战略执行面临许多挑战，其中最大的挑战是组织内部的惯性和抵制力量。
很多企业存在保守主义思想和官僚体系，员工习惯于既定的工作模式，不愿意改变。
此外，战略执行还面临资源调配、沟通协调和决策制定等问题。
为了应对这些挑战，企业需要进行有效的组织架构设计。
三、合理的组织架构设计原则1. 明确的职责和权责分配：组织架构应该明确各个岗位的职责和权责，避免职责不清、争权夺利的问题。
每个岗位应该有明确的目标和指标，以便员工能够清楚地知道自己的责任和职责。
2. 灵活的层级结构：传统的层级结构常常导致信息传递缓慢、决策拖延。
因此，组织架构设计应该考虑采用扁平化的结构，减少层级，提高决策效率。
3. 协同合作的团队文化：组织架构应该促进员工之间的协同合作和团队精神。
建立激励机制，鼓励团队合作和知识分享，提高组织的整体效能。
4. 有效的沟通渠道：组织架构设计应该建立起有效的沟通渠道，促进信息共享和沟通交流。
这可以通过定期的团队会议、信息系统和员工培训等方式实现。
5. 适应性和灵活性：组织架构设计应该具备适应市场变化和快速决策的能力。
这意味着组织架构应该具有灵活性，能够随时调整和适应外部环境的变化。
四、组织架构设计的实施步骤1. 梳理业务流程：企业需要通过梳理业务流程来了解各个环节之间的关系，并找出潜在的瓶颈和问题。
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一迪宝乐电子有限公司战略管理战略分析Ⅰ内部环境分析一、成长阶段分析迪宝公司自1999年建立以来，已经建立了自己非常稳定的主营业务，玩具制造业，同时，该主营业务为公司提供了70%以上的现金收入。
即使在金融危机时候依然能够轻松赢利。
玩具制造的净资产可以为证。
所以我们把公司定位为发展阶段（第二阶段）。
所以迪宝有限公司坚持发展战略。
二、历史分析过去迪宝公司致力于扩大市场，打开国际国内双市场为目标、建立相对完善的组织结构。
在过去2002到2007年间，资产一直处于上升趋势，人力资源战略符合公司发展水平，人力资源和公司发展呈现同步增长，培养大批优秀人才。
在同行业中无论规模还是技术以及市场上都占据相当大的优势。
三、企业现状分析自金融发生到好转以来，公司发生了很多变化，有建立的优势，同时也有劣势：1，迪宝日趋完善的质量意识和售后服务意识。
公司自成立之初就把产品品质和售后服务质量放在第一位，这也为企业取得良好的信誉。
同时通过ISO9001资格认证工厂，更加使得信誉得到保障。
2，迪宝在发展过程中培养和储备了一批本地市场、熟悉玩具市场管理和技术的能力较高的管理和专业人才。
同时，迪宝还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的运营技能和较为完善的售后服务系统。
3，企业战略与发展的矛盾。
一方面是企业决策层只重视当前的战术和策略，忽视了更为长远的战略，不能统观大局。
另一方面，面对当今的复杂环境，缺乏更为明确的组织应对结构。
4，虽然迪宝的产品拥有很大的销售市场与信誉，但是自身的品牌意识淡薄。
拥有强大竞争力没有很明确的标识，这样就很大幅度降低了自身的价值。
5，迪宝的没有独立完善的设计系统。
单纯的款式创新，寻找合作伙伴，和高技术的很不成熟，让迪宝玩具始终处于低端玩具领域。
不能让迪宝为用户提供特色服务。
6，公司人力资源结构的不合理。
过于庞大的事业单位，导致生产成本上升，同时不合理的组织结构使得权责模糊。
7，在金融危机中，我们做出的裁员决定，伴随而来的是很多人才的流失，导致刚刚恢复的经济遇到人才饥荒的尴尬局面。
没能留住原有的人才，说明迪宝公司原有的激励政策，和规章制度不能适应危机中的很多挑战。
8，近两年的销售额增长出现大幅的下滑，营销策略和营销水平略显不足，原有的顾客在这期间发生了重大变化，公司必须在短时间内寻找到新顾客，建立更加牢固的供需关系。
9，同时在采购和仓库上也出现很大问题，原有的一些原材料供应商有很多都破产了，公司没能建立多方面的供应渠道，为了应付金融危机，公司没能获得最优材料采购，给公司增加了财政负担。
同时仓库管理结构的不合理，造成很多的空间，流程上的不合理。
10，公司在预算上出现问题。
在经济危机发生和刚刚好转的时期，迪宝公司的实际支出和预算每年都会发生很大偏差，公司会计部门人员素质需要进一步培训。
Ⅱ企业外部环境分析一、企业在发展过程中在政治，经济，技术和社会遇到诸多机遇与挑战。
我国经济快速发展以及加入WTO，金融危机后的经济复苏将为我对外贸易和开拓国内市场提供前所未有发展机遇。
也为迪宝公私提供了巨大机会：1、潜在市场。
国民经济的持续迅速发展，形成了潜力巨大的市场需求。
我国16岁以下的少年儿童达4亿，其中独生子女占儿童总数的25%，达到1亿。
儿童可分为五个群体：婴童（0~1岁）、幼童（1~3岁）、小童（4~6岁）、中童（7~12）、少年儿童（13~16岁）。
在儿童消费总数中，占据第一项的消费项目是儿童休闲食品，占35%；第二消费大项是儿童服装，占29%；第三项是儿童学习用品，占15%。
从对儿童及家长的访问中，已感觉到他们对玩具的认识和需求在逐步增加。
可见，儿童消费市场蕴藏着巨大的商机，玩具消费也不例外。
国内的生育政策。
国家在计划生育的前提下鼓励独生子女生二胎，这些隐藏的消费群体讲进一步带动国内市场的玩具需求量的提升。
2、良好的外部环境。
优越的地理位置优势。
迪宝建立在地理位置优越的珠江三角洲，连接东南亚，有着便利的交通与通讯。
能够让公司及时了解市场动态，及时为顾客提供所需玩具。
中国市场经济体系的不断完善，市场的法律不断健全完善。
政府职能发生根本性转变，政府把企业投资权和生产经营权交给企业，让企业面临市场挑战，企业拥有更多自主权。
中国加入WTO以后，积极应对国际市场的矛盾与争端，给对外出口提供良好的后盾保障。
物美价廉的中国玩具广受欧美、亚非地区消费者好评。
同时公司可以在竞争中提高产品档次，改进营销策略，增强核心竞争力。
3、同行业中的优势。
国内同行业中，迪宝具有重大的优势。
完整的生产体系和高品质和优秀的售后服务赢得良好的信誉和广阔的市场。
目前，国内的玩具市场成零碎状态，从生产到销售一直保持这批发零售状态，没有统一的门面和品牌，这为迪宝的营销路线提供了很大的一个渠道。
在这次的经济危机中，迪宝存活下来，充分显示了迪宝公司的强大实力，有着同行业不具有的优势，并且不断发展壮大，更加使迪宝公司的管理者和员工充满信心和斗志。
二、同时在机遇的同时，国内企业同时暴露出很多不足，给我国企业和迪宝公司带来巨大威胁，主要表现在生产结构的不合理，生产的产品低端，同行业的异军突起：1、目前国内玩具生产结构不平衡。
低档玩具（100元以下）中档玩具（100~200元）主要由民营、外资企业生产，高档玩具（200元以上）基本上是外资企业产品和进口品牌。
现阶段虽然我国的玩具消费主要集中在中档市场，但市场上已经形成有很强经济实力的群体，主要是介于25~35岁的家长，群体消费力很强。
国内玩具市场有效需求不足，高中学生消费和DIY玩具市场存在很大的市场空间。
美泰、万代等知名国际品牌以质量、款式等优势占领了玩具高端市场，价格一般在200元以上，而国内的品牌多数集中在低档市场，一般在100元以下，出现两极分化。
与国际品牌相比，国内品牌差距主要在设计和营销上，较多是模仿国外玩具色彩、款式，对现代流行的潮流，适应儿童成长和普遍接受的多功能性设计理念了解不多，时代感不强，没有重视品牌形象的建立，很少投入经费开发研究，缺乏个性和民族色彩。
2、玩具文化的兴起导致对手的增加。
随着2008年奥运会和2010世博会的成功举办，人们由于对玩具文化的深刻认识，使得我国又涌现出很多玩具制造厂商，给迪宝企业发展带来困难，预计会有更多制造厂商建立。
3、已有的市场竞争对手。
当前的国内市场中，北京上海等大城市的玩具市场已经趋于饱和，如何在这些消费较高的城市打开市场将是迪宝打开国内市场的关键因素。
在同行业中，中国市场上已经有了很多知名企业，例如合肥金牌康体游乐玩具厂等等，它们都有着先进的生产能力，完善的企业管理和销售渠道，如何保证迪宝的市场份额是企业发展的保证。
4、国家能源结构的调整造成影响。
当前我国经济能源结构中进一步缩小石油所占比例，这说明石油价格会进一步上升，供给进一步减少，玩具生产所需要的石油部分成本会有所增加，积极寻找新的可替代的原材料讲要成为发展任务的重要一步。
玩具用塑料原料主要有ABS、PP、PE、PVC、POM、EVA树脂、PA、不饱和聚酯、热塑性弹性体等，在我国的用量较大，而且增长潜力巨大。
统计数字表明，仅2003年全国各类塑料玩具用树脂量达到近180万吨，销售额已突破140亿元，预计还将以每年40％的速度继续递增。
这也预示着作为制造塑料玩具的基础原料也将在玩具业的推动下进入一个快速增长的黄金时代。
5、来自国际的影响。
自2008年以来的经济危机对低端产品特别是低端玩具类造成巨大影响。
汇率的上升，导致人民币升值，出口成本增加，同时，外国产品迅速涌入中国，将给我们企业造成严重冲击。
同时外国贸易保护主义抬头，和玩具替代品的冲击给我们现阶段出口贸易造成巨大压力。
中国玩具包括迪宝公司，在设计领域远远没有加工份额多，出口外国的包括销售国内的产品，都是“made in china”。
伴随着中国市场的进一步开放，国内生产玩具的行业无疑会遭遇巨大冲击，如何在国内同行业种率先转型将是迪宝公司领先玩具制造业的决定性因素。
（完成人：张波）战略选择一、战略管理的重要性1.使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
2．重视战略的实施3. 日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起4．重视战略的评价与更新。
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意。
二、企业战略的层次1.公司战略。
是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动，即回答“我们应当拥有什么样的事业组合”。
2. 经营单位战略。
又称事业部战略。
经营单位战略的重点是要改进一个战略单位在它所从事的行业中，即它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”。
3. 职能部门战略。
又称职能层战略，是指为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
它所要回答的是“我们应该怎样支撑总体战略和事业层战略”。
三．公司战略（一）基于战略分析本公司在生产技术及市场等方面的独特优势和公司发展的基本规律，借鉴同等竞争状况下公司战略选择的成败经验，本企业决定采取纵向一体化发展战略，即沿着玩具生产经营链条的纵向方向，不断扩大其经营的深度，以扩大经营规模，提高收入水平和利润水平，是企业得到发展壮大。
(二) 纵向一体化发展战略的优势1．避免盲目扩大造成企业资源分散，发挥企业现有的资源和优势；2.降低经营成本，节省交易费用；3.稳定供求经济，规避价格波动；4.提高差异能力，树立经营特色。
（三）纵向一体化发展战略的风险1.弱化激励效应，降低企业运作的效率，应采取有力的“企业内部市场化”；2.加大管理难度，职能复杂化，企业文化融合需要相当长的时间；3.加剧财务紧张；4．降低经营灵活性。
（四）纵向一体化发展战略的具体规划1.指导思想：经营范围稳步调整，企业投资稳步增加，企业管理稳步变革。
2.发展道路：实施一玩具的设计开发和加工生产为强大的核心业务，坚持主业突出·一体化发展道路。
3.两个发展方向：一是开发高端智能的玩具新品种以及相关衍生品；二是适度扩展从胶件品到产品彩绘·移印·喷涂·装配·保障的装配加工业务和建立自己的连锁销售业务。
4.战略目标和企业使命：打造一个具有民族特色和自主知识产权的一流国际知名玩具品牌。
5.集中企业的主要资源和精力围绕打造三个一流团队进行资源分配和组织结构整合：一流的研发团队·一流的市场营销团队·一流的品牌策划团队。