计划管理流程
计划管理流程图
生产中心
成品库
计划部
商品部
终端部
销售部
研发中心
按货品上市波段及各部门工作制度等要求。
以计划部为核心，重点关注货品上市全过程，对结果负责，研发负责整合货品信息。
重点
计划部按货品上市波段对货品情况进行分析上货，全力保证货品准时到达终端，赢得销售有利时机，研发中心收集汇总反馈信息改善货品品质，整合可用资源。
计划管理流程
编号：GR（JH）—002--01
任务名称
任务程序、重点、标准
任务部门
工作时限
备注
1、产品企划方案内容确定
任务程序
1、研发中心组织召开产品企划方案，对企划方案所涉及的部门、职责、进度安排、产品周期、产品工艺等内容进行确认。
2、若对企划方案内容有疑议，须在规定时间反馈或修正企划方案，由研发中心最后统筹决定产品企划方案具体内容。
8、财务中心按计划预算和监督管理生产成本。
生产中心
技术部
品控部
原料库
研发中心
供应部
财务中心
根据计划排单进行
生产调度负责全程跟踪记录。
生产中心负责生产全过程管理
重点
生产中心按生产计划排单表对生产全过程进行跟踪，监督计划执行状况，确保计划结果。
标准
《生产计划周期规定》《生产管理制度》《技术管理规定》《品质管理规定》《采购控制程序》《供应商评价选择标准》《生产成本控制规定》
2、生产中心统筹安排生产及生产过程管理，及时对样板、工艺、面辅料及备品的检验审定结果进行了解，防止因疏漏而造成的生产工期延后。
流程管理的计划、执行与督导
流程管理的计划、执行与督导下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!一、流程管理的计划。
1. 确定流程目标。
明确流程的主要目标和期望结果。
制定高效生产管理计划的步骤和流程
制定高效生产管理计划的步骤和流程在当今竞争激烈的市场环境中，制定高效生产管理计划是企业提高竞争力和实现可持续发展的重要举措。
一个科学而高效的生产管理计划，可以有效提高生产效率，降低成本，提升产品质量，同时满足客户需求。
以下是制定高效生产管理计划的十个步骤和流程，希望能对企业实施高效生产管理提供一些参考和指导。
第一步：明确目标和需求企业在制定生产管理计划之前，首先应明确具体的目标和需求。
目标可以包括提高生产效率、降低成本、改善产品质量等。
需求可以涉及到客户的要求、市场的变化以及内部的资源等方面。
通过明确目标和需求，可以为后续的计划制定提供方向和依据。
第二步：搜集和分析数据在明确了目标和需求之后，企业需要搜集和分析相关的数据。
这些数据可以包括生产能力、人力资源、设备设施、原材料等方面的信息。
通过对这些数据的分析，可以了解企业的现状和潜在问题，为下一步的计划制定提供依据。
第三步：制定生产计划在搜集和分析数据的基础上，企业需要制定详细的生产计划。
生产计划可以根据需求和资源进行合理的安排，包括生产数量、生产周期、生产方式等。
同时，还可以考虑到市场需求、季节变化等因素，制定灵活的生产计划。
第四步：确定资源需求在制定生产计划的同时，企业需要确定所需的资源。
这些资源可以包括人力资源、设备设施、原材料等方面。
通过明确资源需求，可以帮助企业合理分配和利用资源，避免资源的浪费和短缺，确保生产计划的顺利实施。
第五步：制定生产调度生产调度是生产管理计划中重要的环节。
企业可以根据生产计划和资源需求，制定合理的生产调度方案。
生产调度可以涉及到工序安排、任务分配、生产过程监控等方面，通过科学的调度，可以最大限度地提高生产效率和产品质量。
第六步：建立绩效评估机制为了确保生产管理计划的有效实施，企业需要建立绩效评估机制。
通过制定合适的指标和评估方法，对生产过程和结果进行监控和评估，及时发现问题和改进措施。
同时，还可以通过绩效评估，激励员工积极参与和支持生产管理计划的实施。
生产计划管理六个流程
生产计划管理六个流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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在进行生产计划管理之前，首先要进行全面细致的计划制定工作。
计划管理六个流程
计划管理六个流程
计划管理六个流程
计划管理的六个流程是：
1.计划编制：计划编制就是经过研究分析，从业务范围中确定要达成的目标、任务和活动，并编制明确的计划文件，提出具体实现的策略和措施。
2.计划审批：计划审批也就是对编制的计划文件进行审查，评估其实施过程的可行性，并对实施所需的计划投入进行审核，以保证计划的可执行性。
3.计划执行：计划执行就是按照计划进行实施，做好组织、管理和控制，实现计划的目标。
4.计划监控：计划监控是对计划的进程进行监督，对计划实施中发生或有可能发生的异常进行及时处理，以确保计划按时、按质完成。
5.计划评估：计划评估是对计划实施过程的效果进行评估，及时处理问题，纠正不足，总结经验，以保证计划下次实施的可靠性。
6.计划更新：计划更新是对环境、任务、活动和技术进行不断更新，以满足计划执行需求，保证计划得以继续实施。
- 1 -。
经营计划管理流程
经营计划管理流程1. 环境分析（Environmental Analysis）外部环境包括政治、经济、社会、技术、法律等方面的因素。
内部环境包括组织机构、人力资源、财务状况、产品或服务等方面的因素。
通过环境分析，企业能够及时了解市场趋势、竞争对手的动态、消费者需求的变化等信息，从而为制定经营计划提供依据。
2. 目标设定（Goal Setting）目标设定是经营计划管理流程的核心。
在这一步骤中，企业需要明确自己的长期目标和短期目标，并根据目标制定相应的策略和计划。
长期目标通常是指企业的愿景和使命，是企业发展的方向和目标。
短期目标是指在特定时间内实现的具体目标，如销售额增长、市场份额提升等。
根据目标设定的结果，企业可以制定相应的目标细分策略和任务，明确每个部门和个人的责任和工作重点。
3. 计划制定（Planning）在目标设定的基础上，企业需要进行计划制定。
计划制定是将目标分解为具体的行动方案和时间表，以确保目标的实现。
计划制定包括战略规划、业务计划、销售计划、财务计划等。
其中，战略规划是指企业长期发展的方向和方式，业务计划是指具体业务领域的发展策略和计划，销售计划是指销售目标和销售策略，财务计划是指财务目标和财务策略等。
4. 实施与执行（Implementation and Execution）计划制定完毕后，企业需要进行实施与执行。
实施与执行是将计划转化为行动的过程，包括资源调配、任务分配、组织协调等。
在实施与执行过程中，企业需要制定相应的工作流程和时间表，并分配任务给相关部门和个人。
通过有效的沟通、协调和监督，确保计划能够按照预定的方案顺利执行，并及时调整和纠正可能出现的偏差。
5. 监控与评估（Monitoring and Evaluation）实施与执行过程中，企业需要进行监控与评估，以了解计划的进展情况和效果，并及时采取相应的措施进行调整和改进。
监控与评估包括收集和分析数据、制定绩效指标、进行定期报告和总结等。
如何在工作计划中进行工作流程管理
如何在工作计划中进行工作流程管理工作计划是每个工作者必备的工具之一，它能够帮助我们规划、安排和管理工作任务。
而在一个有效的工作计划中，工作流程管理则扮演着至关重要的角色。
本文将介绍如何在工作计划中进行工作流程管理，以提高工作效率和质量。
一、确定工作目标工作计划的第一步是明确工作目标。
在进行工作流程管理之前，我们需要明确自己的工作目标是什么。
这样可以帮助我们更好地规划、安排和执行工作任务，并确保工作流程的符合性。
二、分析工作流程在明确工作目标后，我们需要进行工作流程的分析。
通过仔细分析工作流程，我们可以确定每个任务的先后顺序、依赖关系以及时间周期等。
同时，我们也可以将整个工作流程按照不同的阶段进行划分，以便更好地管理和控制工作进度。
三、制定时间计划时间是工作计划中非常重要的一个因素。
在进行工作流程管理时，我们需要合理地制定时间计划。
首先，我们可以根据每个任务的优先级和时间要求来安排工作的开始和结束时间。
其次，我们可以将每天的工作时间划分为不同的时间段，以保证工作的连续性和高效性。
最后，我们还可以在时间计划中预留一定的缓冲时间，以应对可能发生的延迟或变动情况。
四、明确工作责任在进行工作流程管理时，明确工作责任是至关重要的。
通过明确每个任务的责任人和相关人员，我们可以确保工作的协作和沟通顺畅。
此外，明确工作责任还可以提高员工的工作积极性和责任心，促进工作的高效完成。
五、监控工作进展工作流程管理不仅仅是规划和安排工作任务，还需要对工作进展进行有效的监控和评估。
我们可以通过制定关键绩效指标来衡量工作进展，并定期进行评估和反馈。
同时，我们还可以使用项目管理工具或软件来跟踪和记录工作进展，以便及时发现和解决问题。
六、持续改进工作流程工作流程管理是一个不断优化和改进的过程。
我们需要不断地总结和分析工作流程中存在的问题和瓶颈，并寻找一些有效的解决方案。
在改进工作流程时，我们可以借鉴一些管理方法和工具，如精益生产和六西格玛等，以提高工作效率和质量。
计划管理流程_工作计划范文管理办法
计划管理流程_工作计划范文管理办法工作计划管理办法一第一章总则第一条目的。
为了规范本公司生产计划运行与管理工作，确保生产计划目标的达成，特制定本制度。
第二条适用范围。
本制度适用于本公司产品的生产安排。
第三条管理职责。
1.生产部负责生产计划的编制与实施。
2.销售部负责销售计划、销售合同信息的提供。
3.质量管理部、采购部、仓储部负责配合生产计划的实施。
第二章生产计划编制规定第四条年度生产计划的编制。
1.市场部提供市场预测情况和年度销售计划及销售价格预测;财务部负责提供资金、费用、成本和有关生产经营效果预测;采购部提供原辅材料价格及市场预测;技术研发部提供技术改造计划、科研计划、新产品开发计划;生产部提供设备能力、各类产品定额消耗、安全措施、环保及绿化规划、各类产品产量计划等。
3.由生产总监召集有关人员，对年计划草案进行充分讨论后，报总经理审核通过，确定年度计划。
4.生产部对所确定的年度计划进一步进行整理，形成文件经总经理批准后，按《文件控制程序》发放到有关部门。
第五条月度生产计划的编制。
1.市场部提供合同情况及市场预测，采购部提供原辅材料供应情况。
2.生产部根据合同情况、设备能力、原辅材料的供应情况、年度计划及产品库存情况编制月度生产计划。
3.月度计划经生产总监审批后按《文件控制程序》发放到有关部门。
第六条临时计划。
1.市场部根据销售合同情况，下达《排产通知单》。
2.生产部根据《排产通知单》制订临时计划，并以《生产通知单》形式发放到有关部门。
3.临时计划的内容包括品名、数量、规格、质量要求、包装要求、交货期限等。
第三章生产计划执行规定第七条生产部组织各车间按生产计划进行生产。
第八条生产部做好全公司的生产计划协调、调度等工作，合理安排生产，对生产计划执行情况进行检查与督促。
各部门应配合生产部的生产协调和调度工作。
第九条为满足生产经营需要，生产部有权对公司的设备及物料进行调度。
第十条中间物料转移必须标明公司生产调度通知单序号。
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计划管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日修订状态修改内容修改人审核人批准人期计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计Y NYYN计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计/计计计计Y Y 计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计1.目的规范计划管理流程；加强计划编制的科学性及执行的严肃性；明确经营目标，促进专业协同，提高公司整体运作效率。
2.适用范围适用于集团及项目公司年度计划，项目节点计划、项目总体开发计划及各专项工作计划编制与管理。
3.术语和定义3.1计划：包括经营目标及达成经营目标的具体措施、行动方案。
3.2一级计划：集团/项目公司年度经营计划。
3.3二级计划：1)项目计划：项目节点计划、目标成本管理指导书、项目营销费用预算；2)职能计划：土地储备指导书、人力资源指导书、资金管理指导书、销售目标与计划。
3.4三级计划：项目总体开发计划、部门职能计划、销售开盘专项计划、产品交付专项计划。
3.5部门职能计划：各部门计划中与项目开发工作无关的职能性计划，通常以年度为单位编制（与项目相关的业务性计划纳入相应项目控制/作业计划）。
3.6年度经营计划：每年年末根据集团战略制定的下年度的经营策略计划。
3.7项目节点计划：指规定项目总体开发计划中关键线路上主要工序的完成时间的计划，如：概念设计、规划报批文本、取得规划用地使用许可证、扩初完成、桩基施工图、施工报建图、取得建设工程规划许可证、全套施工图完成、景观施工图完成、总包工程量清单完成、总包单位确定、获得施工许可证、基础施工、主体施工、销售展示区实施时间、主体结构达到预售条件、取得预售许可证、销售展示区开放时间、销售开盘时间、外脚手架拆除、室外配套园建、交付前预验收、竣工备案时间、交付时间等。
4.职责4.1项目公司办公室4.1.1协助项目公司总体开发计划的编制及推动；4.1.2负责项目公司内部计划管理体系的监控及评价；4.1.3组织编制项目公司年度经营计划并分解到各部门；4.1.4指导并审核各部门月度工作计划编制；4.1.5审核项目公司各部门计划调整申请；4.2项目公司各部门4.2.1负责编写本部门或本专业对应的年度计划、各专项计划、月度计划并指导员工完成周计划等；4.3项目公司工程副总4.3.1审核并监控分管的各专项计划；4.3.2负责审核所辖范围的年度计划制定，并参与评审公司年度经营计划；4.4项目公司营销副总4.4.1审核并监控分管的各专项计划；4.4.2负责审核所辖范围的年度计划制定，并参与评审公司年度经营计划；4.5项目公司总经理4.5.1参与项目节点计划的审核、4.5.2组织编制并推动项目总体开发计划、项目公司年度经营计划、项目开发作业指导书等；4.5.3负责审批公司各业务部门年度计划；4.5.4负责对公司各种计划完成情况全面监控。
4.6集团运营管理部4.6.1组织编制项目节点计划；4.6.2负责审核项目总体开发计划及项目公司提交的年度经营计划、项目开发作业指导书；4.6.3监控项目节点计划及项目总体开发计划的达成情况；4.6.4负责组织编制、发布集团公司年度经营计划；4.6.5负责审核并监控集团各职能部门的年度、月度工作计划、专项计划；4.6.6负责备案项目公司的年度、月度工作计划、专项计划及其执行情况（含分析评价）；4.6.7负责审核各项重要计划的调整变动申请。
4.7集团各职能部门4.7.1负责编制各部门对应的专项计划、部门年度工作计划、月度工作计划；4.7.2备案项目公司各对应专项计划,并提出接口方面的建议。
4.8集团各分管副总裁4.8.1根据项目节点计划及集团要求,经营副总裁批准项目公司总体开发计划；4.8.2审核并监控分管的各专项计划；4.8.3负责审核所辖范围的年度计划制定，并参与评审公司年度经营计划。
4.9集团总裁4.9.1负责审批确认项目节点计划、集团及项目公司年度经营计划；4.9.2负责审批项目节点计划等重大计划的变更申请。
4.10各计划主要职责级别计划类型组织编制审核批准发放范围一级集团年度经营计划运营管理部分管副总裁总裁经理及以上一级项目公司年度经营计划项目办公室总经理总裁项目公司经理及以上集团部门负责人以上二级项目开发作业指导书项目总经理运营副总裁总裁项目公司经理及以上集团部门负责人以上二级项目节点计划运营管理部运营副总裁总裁集团部门负责人以上、项目公司副总以上二级土地储备控制计划投资发展部分管副总裁总裁总裁、项目发展部及分管副总裁、运营管理部及分管副总裁、财务管理部及分管副总裁二级销售目标及计划营销策划部财务管理部/分管副总裁总裁分管副总裁、财务管理部、项目总经理、营销部经理及分管领导、运营管理部二级资金管理总体控制计划财务管理部分管副总裁总裁对应部门负责人以上二级人力资源总体控制计划人力资源部分管副总裁总裁对应部门负责人以上二级目标成本作业指导书成本管理部分管副总裁总裁各分管副总裁、财务管理部、运营管理部、项目总经理、项目成本部及分管副总三级项目总体开发计划项目公司总经理运营管理部运营副总裁集团全体同仁5.工作程序5.1计划管理体系：5.1.1计划制定的基本程序1)集团运营管理部于每年11月份开始，通过组织有关部门进行公司内外环境总结分析、广泛征求各专业及其分管领导的意见、管理评审会讨论等方式，编制年度经营计划，具体参见《年度经营计划编制指引》。
为提高效率，土地储备、人力资源、资金管理、销售目标等二级计划的初稿可与一级计划并行编制。
2)一级计划发布后，集团运营管理部组织各部门依据公司一级计划的要求，定稿发布二级计划、依据一二级计划编制三级计划；若当时的项目节点计划及项目总体开发计划不符合新发布的公司年度经营计划，则须相应修正项目开发计划。
5.1.2计划编制的基本要求1)符合SMART原则：a)具体(Specific)：目标可明确定义，可交付成果清晰。
b)可测量(Measurable)：目标可验证。
c)行动导向(Action-oriented)：目标可通过一系列的行动实现。
d)现实的(Realistic)：目标的设定是科学合理、符合实际的。
e)时效性(Time-based)：目标的达成有明确的时限。
2)全面分解原则：a)集团经营目标制定应在业绩、客户、内部流程、学习与发展共四个维度展开，并制定相应的实施策略。
b)集团公司年度经营计划中的实施策略应成为相应责任部门的经营导向，各部门应在此基础上制定并完善当年度部门职能计划；计划中的各项工作应分解落实到人，单项工作的时间跨度不得超过1个月。
c)集团正式成立的各专项工作组，由负责人（总协调人）制定工作组的专项工作目标，并制定工作执行计划。
3)上下一致原则：本级组织的计划不得与上级组织的计划相抵触；并应为上级组织计划的达成提供支持。
4)部门内充分参与原则：本级组织的计划制定过程是组织内相关小组或个人充分参与的过程，应认真分析现状、达成共识。
计划制定或执行过程中如出现争端，应根据计划管理相关作业指引的规定逐层上报、协调解决。
5)部门间协调协同原则：a)各部门应在本部门计划发布前明确需其他部门配合的前提工作，与配合部门沟通并努力达成一致意见。
b)各部门收到工作计划的配合要求，应在2个工作日内回复是否同意，逾期视为同意。
接受配合要求的，配合部门应将该项工作加入本部门工作计划。
c)双方部门沟通后无法达成一致的，提出工作计划配合的部门应在2个工作日内向本部门的分管领导或者对方部门的分管领导提请协调。
经双方部门分管领导协调后仍不能达成一致的工作项，应由工作计划配合的提出部门在1个工作日内提交公司总经理或集团总裁裁决。
d)重大、紧急工作的协调过程可以由提出部门视情况越级进行。
部门间工作计划协调的过程可视监控的必要性抄送集团运营管理部。
6)品质关注原则：流程文件所规定进行的营销产品定位评审、重大设计方案评审、施工组织方案评审等活动，在计划编制时必须考虑其所需的时间并作为计划节点体现。
7)规范管理原则：公司各级计划应形成纸制或电子资料；集团运营管理部保证其拥有通畅的获取渠道及受控的阅读范围，下述各类计划，集团运营管理部均有权查阅。
5.2项目开发计划（含项目节点计划、项目总体开发计划、项目开发作业指导书）5.2.1项目节点计划及项目总体开发计划的编制和评审，请参照《项目开发计划管理作业指引》。
5.2.2项目开发作业指导书的编制和评审，请参照《<项目开发作业指导书>编制作业指引》。
5.3年度经营计划管理5.3.1年度经营计划的编制与管理，具体参见《年度经营计划编制作业指引》。
5.4月度计划管理5.4.1月度计划的编制与管理，具体参见《月度计划编制作业指引》5.5各类计划的调整与变更5.5.1各类计划在执行过程中，随公司内外部环境、项目的发展可不断地细化和补充；只要细化和补充的结果不影响公司整体战略目标及关键事项的实现，则无需调整计划，但运营管理部/办公室应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。
5.5.2项目公司各部门根据项目进展情况可提出计划调整申请，关键节点及重要事项的计划调整须交由各分管副总、办公室、总经理审核后，提交集团运营管理部审核，运营分管副总裁审核，由集团总裁作最终审批。
若非影响关键节点或非重要事项，由项目公司总经理审批，交集团运营管理部备案。
5.5.3审批通过的计划调整方案，由集团运营管理部以公文的形式下发到办公室及相关责任部门落实执行。
6.支持性文件6.1HRZY-WI-YY01 项目开发计划管理作业指引6.2HRZY-WI-YY02 项目开发作业指导书编写作业指引6.3HRZY-WI-YY03-01 年度经营计划编制作业指引6.4HRZY-WI-YY03-02 月度计划编制作业指引7.相关记录无。