流程管理实战——第2章流程规划
管理三板斧—拿结果实战手册
管理三板斧-拿结果实战手册管理三板斧—拿结果实战手册，核心围绕着团队的业务线、状态线、技能线提炼出来的24个招式，通过修炼，让团队具备清晰的目标，亢奋的状态，必备的技能，持续拿到结果。
第一招：目标制定目标是企业业务执行的起点，定好目标是所有管理者的基本功。
但在实际业务中，很多管理者并不知道如何定一个好目标，往往只是拍脑袋定目标是企业业务执行的起点，定好目标是所有管理者的基本功。
但在实际业务中，很多管理者并不知道如何定一个好目标，往往只是拍脑袋定目标，团队很难拿到好结果。
1、月静态目标月静态目标是从整体战略目标及年度目标中逐步拆分而来，往往包含基础目标和跳一跳的目标，基础目标是底线目标，是要全力确保完成的；跳一跳的目标也称为绩效目标，达成会有绩效或奖金的激励，可以最大化的激励到团队。
2、月预测目标月预测目标，由存量目标和增量目标组成。
存量目标是通过老客户资源的盘点来做预测；增量目标则是针对于过程量与新客户转化率的评估，来做增量预测。
3、p k目标P K目标，也被称为“拍脑门”的目标，管理者要能定出让整个团队都为之亢奋的目标（例：与标杆团队P K，倍数增长的业绩新高，破记录目标等）。
核心要点：1、目标的制定通常有月静态目标、月预测目标和p k目标。
2、既需要对存量客户、增量客户进行分类盘点，也需要对团队人才进行盘点。
3、定好目标需要想清楚，写清楚，讲清楚，最后干明白！第二招：目标共识目标共识是目标达成的基础之一，让团队明确并坚信共同的目标，提高执行力。
1、向上对焦：目标承接向上沟通有胆量；共识价值，共识目标，共识荣誉；不忘初心。
2、左右互晒：协同团队，保障目标平级沟通有肺腑；共创合作目标，共创策略方法，共创责任分工；利他之心。
3、向下激发，策略共创向下沟通有心肝；共享业绩目标，共享达成方法，共享团队状态；成人之心。
核心要点：情况一：公司制定的目标高于伙伴制定的目标方法：充分说w h y：设计讨论环节，向伙伴说清楚公司战略选择、策略制定、准备投入资源、伙伴一年成长与实际的收益等，让伙伴发自内心认可目标，并给到信心，这是目标达成的大前提。
EPROS流程体系管理平台2016
通
企业没有统一的流程工具平台，流程语言不
病
统一，导致流程设计质量不高，流程缺乏应
一
用价值。
通
流程按职能部门编写，缺乏集成与协同，存
病
在大量流程瓶颈，容易导致“局部最优而不
二
是整体最优”。
通
流程未能及时更新优化，无法指导执行，不
病
能适应客户需求，需要对流程进行系统性生
三
命周期管理。
EPROS-流程体系管理平台六大核心功能
❖ 基于最佳实践和持续创新，建立了流程管理的标准和工具，包括流程 审计标准、EPROS流程设计器及流程管理平台。
❖ 对中国企业的深刻了解
❖ 与众多行业的大中型企业及快速发展的中小企业进行了深度合作，了 解企业在发展过程中的管理不规范的问题、变革阻力等，具有提供变 革管理方法论、降低变革风险的能力。
❖ 具备丰富的咨询项目综合实施能力
客户 导向
业务 规模
制 度 流 程
文 化 理 念
一、经验取代流程，流程体系建设严重滞后于业务发展 没有标准化的流程体系支持业务运营，人员变动导致组织绩效不稳定； 人治严重，流程意识淡薄，缺乏基本的运营管控，存在较大的经营风险； 二、本位化严重，缺乏客户导向的服务意识，效率低下 以职能为中心，局部最优而不是整体最优； 岗位任职者不清楚自已的服务对象和服务绩效要求； 缺乏职业化的流程引导岗位任职者的业务行为； 三、流程和战略、组织脱节，没有通过流程优化提升组织价值创造能力 流程没有和战略、组织同步更新和优化，流程的粗放化导致流程中隐含了
EPROS流程体系管理平台 流程管理好帮手，体系融合真专家
目 目录 录
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杰成咨询简介
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企业为什么要开展流程建设
企业危机公关处理流程及实战经验分享
企业危机公关处理流程及实战经验分享第一章企业危机公关概述 (3)1.1 危机公关的定义与类型 (4)1.2 危机公关的重要性 (4)第二章危机公关处理流程 (5)2.1 危机预警机制的建立 (5)2.2 危机识别与评估 (5)2.3 危机应对策略制定 (6)2.4 危机处理团队组建 (6)第三章危机公关实战经验分享 (6)3.1 快速响应，掌握信息主动权 (6)3.1.1 成立危机应对小组：企业应在危机爆发后迅速成立由高层领导、公关部门、相关业务部门等组成的危机应对小组，明确各自职责，保证信息沟通畅通。
(6)3.1.2 准确判断危机性质：对危机进行准确判断，了解危机的起因、影响范围、可能引发的后果等，为制定应对策略提供依据。
(6)3.1.3 第一时间发布官方声明：在了解危机基本情况后，企业应尽快发布官方声明，表明态度，澄清事实，避免舆论进一步恶化。
(7)3.1.4 加强与媒体的沟通：主动与媒体保持密切联系，及时提供危机进展信息，回应媒体疑问，引导舆论走向。
(7)3.2 积极沟通，化解舆论压力 (7)3.2.1 倾听民意，关注舆论：关注社交媒体、网络论坛等渠道的舆论动态，了解民意，为危机应对策略提供参考。
(7)3.2.2 主动公开信息：在保证信息准确无误的前提下，主动公开危机相关进展，回应社会关切，降低舆论压力。
(7)3.2.3 积极沟通，消除误解：针对舆论关切的问题，企业应积极与相关部门、媒体、公众沟通，消除误解，降低负面影响。
(7)3.2.4 借助第三方力量：在必要时，可邀请权威专家、行业协会等第三方力量参与危机应对，提升企业的公信力。
(7)3.3 高效执行，保证方案落地 (7)3.3.1 制定详细的危机应对方案：针对危机特点，制定具体、可操作的应对措施，明确责任人和时间节点。
(7)3.3.2 加强内部培训与协作：对内部员工进行危机应对培训，提升整体应对能力，加强各部门之间的协作。
企业流程体系建设与流程优化
企业流程体系建设与流程优化•课程背景：当今企业之间的竞争，实际上是经营能力之间的竞争。
在企业规模快速增长、业务日益复杂的今天，流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。
越来越多的企业将流程体系建设提升到战略高度并纳入议事日程。
流程体系建设主要包括三个方面：①端到端流程架构设计一一打通部门墙，构筑流程型组织，提升对客户的协同服务能力；②流程规范化和整合一一不断将业务运作标准化和例行化，支撑执行力纵向落地；③流程优化一一消除业务运作中的非增值活动，支據业务绩效在速度、成本、质量和客户便利上获得持续改善和优化。
企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。
企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化但PI）为基础的竞争策略。
根据流程实践结果，大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。
业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因。
宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。
实践证明，成功的BPI （流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。
通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效协同合作的团队文化，增强流程对业务绩效的支掠，进一步提升企业的核心竞争力。
•课程特色：♦内容价值定位一一课程内容采用国际上先进的流程设计和优化方法论，结合中国企业流程管理的最佳实践案例。
♦实操性和互动性一一培训过程中，通过对企业的实际流程体系规划和设计演练、案例研讨等方式，加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
一、整理1、整理的含义与流程整理...
6S 管理强调每一个细节，要求每件事情都按照规章做到位，乱贴乱 放本身就是违反6S 管理要求的。如图4-54所示，公告板应当分区管 理，如分成“6S 专栏”、“公告栏”、“学习园地”等，在每个分区的正上 方写上标题，并且要有责任人。责任人有义务监督其他员工是否张贴 整齐，有义务维持版面的干净整齐。 清扫 清扫的含义 清扫是将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净，当设备出现异 常时马上及时进行修理，使之恢复正常运转状态。清扫过程是根据整 理、整顿的结果，将不需要的部分清除出去，或者标示出来放在仓库 之中。 现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变 脏。脏的设备会使设备精度下降，故障多发，影响产品质量，使安全 事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须通过 清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证 安全、优质、高效率地工作。 清扫的注意点 清扫的注意点包括责任化、标准化和污染源改善处理： 1．责任化 所谓责任化，就是要明确责任和要求。在6S 管理中，经常采用如表 4-1所示的6S 区域清扫责任表来确保责任化。在责任表中，对清扫区 域、清扫部位、清扫周期、责任人、完成目标情况都应有明确的要求，
为保持办公室桌面的整洁有序，可将桌面上的资料分为待处理、处理 中和已处理三类。如图4-2中的照片所示，首先通过颜色区分出文件 的类别，并在每件资料上加贴标识，使人一看就知道资料内容、责任 人等信息，从而改变过去桌面杂乱的情况。如果办公室的桌面状态能 够达到图中的水平，就能使办公人员的效率提高，不容易出错，并且 还能带来视觉上的享受。 6．抽屉状态 如果公司允许员工存放私人物品，那么抽屉中的公司物品与私人物品 应该分开放置。通常可将私人用品放在办公桌最底层的抽屉中，其他 抽屉只允许放置工作用品，并且应采用科学方法将物品固定，保证取 物的方便与高效率。 如图4-43，为了防止物品在抽屉来回拉动的过程中发生移位，可以引 入形迹管理的方法，在抽屉中垫上一块带有各种工具形状的胶皮，将 剪刀、修正液、计算器等常用的办公用品放到胶皮上的凹槽处，保证 物品不移动。 7．张贴管理
流程管理实战之一：什么是流程管理及其五大价值
流程管理实战之一：什么是流程管理及其五大价值子曰：“工欲善其事，必先利其器。
”在当今现代化的企业管理里，流程管理正在被越来越多的管理者做为”善其事“的”利器“。
许多世界500强的企业都在内部建立了非常完善的流程管理体系，实施着较为严格的流程管理。
那么，流程管理有怎样的魔力，让企业管理者们如此青睐？要回答这个问题，我们先要弄清楚什么是流程？什么是流程管理？一、什么是流程为了更浅显的讲清楚流程（process）的基本概念，我们先举一个流程实例——请假流程，这个流程应该是上班族最常用、最熟悉的流程之一。
通常一个完整的请假流程如下图所示：（请假流程图）请假流程虽然简单，但却是非常标准的流程实例，它包含了流程的全部要素。
那么，流程的要素都有哪些呢？我们先来看看国际标准化组织（International Organization for Standardization，简称ISO）在ISO9000里对流程的定义：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
这个定义虽然有点生硬，但很清楚地说明了流程的三要素：输入、过程、输出。
输入是流程的前置环节，是启动流程之前需要提前完成的准备工作。
要确保流程有效运作，就必须有符合流程要求的输入。
不同的流程对于输入的要求是不相同的，比如提交某项申请需要准备相应的申请材料、生产某个产品需要准备相应的原材料等等。
过程是指流程从发起到结束所经历的处理过程。
处理过程可以由一个环节或多个环节组成，通常这些环节是被预设好的。
这些环节之间存在着相互的依赖关系或是先后顺序。
每个环节的工作内容、资源投入、处理时效、衡量指标等都已经被定义清楚，每个环节都会有与环节相的输入和输出。
例如某个决策流程会按照预设的人员或岗位进行流转从而完成审批决策过程、生产线上的产品生产流程会按照产品生产或装配的顺序组织生产过程。
输出是指实施这个流程能达成的最终产出。
输出是流程的目标，也就是说实施这个流程究竟要达到什么目的。
管理者处理问题流程
管理者处理问题流程
管理者处理问题的一般流程如下：
1. 识别问题：通过多种渠道识别问题，如直接的反馈、员工的表现和业绩的变化等。
2. 收集信息：在识别问题的基础上，深入了解问题的情况，通过与员工、客户等交流收集相关信息。
3. 分析根源：分析问题的根源，确定问题的内在原因，并制定解决策略。
4. 确定目标：制定明确的目标，以便于解决问题。
5. 制定计划：根据问题的具体情况制定相应的计划。
6. 实施计划：按照计划实施解决方案。
7. 监控和评估：对实施过程进行监控和评估，确保方案的有效性。
8. 反馈和调整：在实施过程中，根据实际情况进行反馈和调整，以确保最终实现目标。
9. 总结和反思：问题解决后，进行总结和反思，总结经验教训，为以后处理类似问题提供参考。
10. 持续改进：不断改进管理流程和方法，以提高组织整体效率和绩效。
这个流程可以根据实际情况进行调整和优化，旨在帮助管理者更有效地处理问题。
跟我们做流程管理
内容详解
提纲
第一章 正确理解流程管理
1.1 流程管理的价值 1.2 把握流程的本质 1.3 抓住流程管理的重点 1.4 不要把流程仅仅看成是活动流程 1.5 端到端的实战与感悟 1.6 以流程为导向的管理模式
第二章 流程规划
第三章 流程梳理 第四章 流程执行 第五章 流程检查 第六章 流程优化 第七章 流程管理长效机制 第八章 流程管理团队 后记 如何正确应用此书
把管理视野放到整个企业上，将获 得企业整体最佳投资回报 程
流程管理
结果
•
• •
从人的角度：企业系统看成几个层级， 几个大的部门，直到岗位及岗位配备的 人； 从财的角度看：企业的利润=收入-支出； 从流程的角度：把企业看成几个一级流 程，一级一级往下分，直到岗位集体操 作的活动
• 流程规划 • 流程梳理
• 流程执行
P
D
A
• 流程优化
C
• 流程稽查 • 流程绩效评估 • 流程审计 • 客户满意度评 估
• 时间安排
– 流程靠设计各个节点的时间 标准来控制进度
1.5 端到端的实战与感悟
• 什么叫端到端：
– 从获取客户需求开始，到客户（内部客户和外部客户）满意结束；
开始 活动1 活动2 活动3 活动i 结束
客户需 求
客户满 意
• 怎样界定端到端
– 整个企业的运作可以看成一个端到端的流程：以市场需求为起点， 以经营及战略目标（包含客户满意）达成为结束； – 端到端的本质是全局管理、系统管理、战略导向的，是追求整体 最有，追求最终层面的产生，而非在个人、部门或细节上达成目 标。
• 什么样的流程具备可管理的价值：
• 有合适的投资回报
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流程审计流程
2
基于改进需要新增流程识别表
竞争对手及行业标准 1 人力资源六大模 块标准模型 1 2 3 4 1 2 3 已有流程 招聘流程 培训流程 新增流程
人力资源规划流程
2
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3
从部门流程识别表中可以看出什么
1.可以反映部门工作的成熟度 如果部门识别出的流程很少，说明部门工作的成熟度比较低 2.可以体现部门工作的价值度 如果发现部门的流程清单大多是操作性事务时，而没有更有价值的管理层次的流程 说明部门工作仍然处在价值链的低端
6
流程分级的原则
1.严格的自上而下 2.流程的跨度既不能太大，也不能迷失于细节 3.频次分明，如年度计划、月度计划和周计划虽然为计划但是需要建立不同流程 4.流程边界清晰，并且有有效输入，产出可以是阶段性的产品，也可以是端到端的 产出
5.通用流程模块化，有些流程是很多其他流程通用的，这些流程最好模块化方便调
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1
角色
成立“流程规划小组”---框架图
建议成员 1.提供政治和资源支持 2.任命项目经理 3.审核项目计划书 4.亲自参与任命流程所有者 5.流程规划关键问题进行决策 核心职责
流程规划指导委员会
公司高层领导，成员人数1-3人
项目经理
1.负责项目计划的制定 流程管理负责人担任，可以考虑设置一 2.组织项目成员完成项目目标 个副项目经理 3.评估项目成员表现 4.对流程规划目标负责
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1
公司流程全景图
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2
公司流程总图
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3
流程分类
分类方式一：参照APQC模型把流程分为2大类 运营流程、管理及支持流程 分类方式二：
战略流程、经营流程、支持流程
战略流程：充分理解公司的战略目标是做好流程管理的前提 经营流程：就是直接为客户创造价值的流程，经营流程从客户需求开始，到满足客 户需求结束。经营流程是水平的，是横向跨越多个部门的，经营流程一般包括：
成立项目组 制定计划 1 流程规划启动 发布流程规划操作指引 流程规划启动会 流程规划培训 部门流程清单识别 2 部门流程清单识别 流程清单识别交流会 审核各部门流程清单
部门流程清单完善
编制公司流程清单V1 3 4 5 流程分级分类 流程重要度评估 任命流程所有者 制定流程总图初稿、流程分级分类研讨会、 发布公司流程清单V2
绘制流程 系统图
5
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三
1 2 3 4
成立“流程规划小组” 制定流程工作计划 制定流程规划工作计划 发布流程规划操作指引
5
流程规划启动会
6
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1
成立“流程规划小组”---组织架构
流程规划指导委员会
项目经理 项目秘书
流程管理部 门代表
各部门负责 人或代表
业务子项目 组
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5
流程规划启动会
项目组召开流程规划启动会，重点内容如下：
项目背景、目的、目标 流程规划理念与方法论 项目组各角色及职责定位 项目的总体计划 项目的最终产出及对大家的好处
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四
1
流程规划方法论培训
2
3 4
部门流程清单识别
从部门流程识别表中可以看出什么 汇总公司流程清单
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1
流程规划方法论培训
流程规划方法论培训，并非理念宣贯，而是重点在于告知各部门各种表格工具如何 使用，解答各部门的表格疑问。
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2
部门流程清单识别
流程清单识别是至关重要的一个环节，严格把控本阶段的工作质量，因为：
部门流程清单的识别是流程规划工作的第一步
流程重要度评估表 流程名称 与客户相关 与战略相关度 与整体绩效相关度 流程横向跨度20% 总分 度30% 25% 25% 重要度登记
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3
完成公司流程清单V3
XX公司流程清单 序号 一级流程 二级流程 三级流程 归口管理部门 流程所有者 流程状态 已有xxx流程，有效 未有文件，待梳理
用
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7
流程如何分段
流程分段是为流程管理服务的，流程分段太细则失去了整体感，衔接难度增加了。
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完成公司流程清单V2
XX公司流程清单 序号 一级流程 二级流程 三级流程 归口管理部门 流程状态 已有xxx流程，有效 未有文件，待梳理
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流程管理部代表
流程管理部人员都须要加入项目组
流程规划及开展培训和指导
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1
成立“流程规划小组”---框架图
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1
成立“流程规划小组”---框架图
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2
NO 里程碑
制定流程工作计划
流程规划总体计划表
具体工作 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 责任主体
部门流程清单识别的好坏直接影响后续各环节工作的质量
如何进行部门流程清单识别？
1.执行靠“部门流程清单识别表” 2.流程清单识别表的具体操作防范
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部门流程清单识别表
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新增流程识别表
基于战略需要新增流程识别表
三年战略计划 建立充分有效的 流程管理体系并 能有效运作，通 过流程优化使流 程运作效率达到 行业内先进水平 1 2 3 4 5 1 2 已有流程 流程规划流程 体系文件管理流程 流程梳理流程 流程优化流程 新增流程
1.产品价值链（新产品管理）
2.市场链（营销和销售） 3.供应链（产品与服务的提供） 战略-商业模式-经营流程（重点）
4.服务链（客户服务管理）
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流程分级
流程分级：高阶、中阶、中阶 高阶流程 公司的整体管理体系，以客户/市场需求为输入，以实现经营战略目标为输出。
中阶流程
培训交流会完成公司流程清单V3
各部门画系统图
6
完成流程清单和系统图
完成公司系统图 发布公司流程清单和系统图
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4
发布流程规划操作指引
为了便于流程规划工作的顺利开展，须要制定一个流程规划操作指引，主要内容如 下：
项目简介，包括项目背景、项目目标、价值、目的、和目标盘 项目实施计划 项目各角色及职责定位 流程规划流程及方法论 各阶段工作的详细操作说明 介绍各种表格及模板工具的使用方法 提供一个案例 APQC通用版标杆流程模型及本行业流程模型 已有的流程清单 项目激励方案
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4
汇总公司流程清单
各部门完成流程识别后，流程规划小组把各部门识别出的重复流程删除，同时在整 合时查漏补缺，为后续流程分级分类做准备。
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五
1 2 3 4 5 6 7 8 公司流程全景图 公司流程总图 流程分类 流程分级 流程分级的具体方法 流程分级的原则 流程如何分段 完成公司流程清单V2
六
1 2 3
流程重要度评估 任命流程所有者 完成公司流程清单V3
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1
流程重要度评估
资源和精力都是有限的，如何把有限的资源和精力放在最重要的流程上面非常重要。 什么样的流程重要那？
企业所有的流程活动都是为了满足客户满意度，因此，与客户打交道、客户最看重
的流程重要度比较高： 1.直接与客户打交道的流程，比如供应链流程、客户服务流程。 2.与核心竞争力相关的流程。
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1.协助项目经理进行日常项目管理，比如组织会议，对项目成果进行跟踪 由流程管理部成员担任，要有非常强烈 等 的服务意识 2.文档收集整合
项目秘书
各部门负责人和代表
一般由部门的最高负责人担任
1.根据项目计划，组织本部门完成相应的流程规划具体工作 2.参与公司流程和本部门流程全景图的探讨 3.流程规划成果在本部门的宣贯和应用
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流程分级的具体方法
方法一：借助专业模型/行业模型（举例供应链管理流程）
方法二：接力棒式分级法 如果没有专业模型做参考，可以采取按时间或逻辑先后顺序的方式，例如订单执行 流程可分为接收、订单审批、生产计划、生产、品检、送货、验收、开票、应收、 核销等内容
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分解
设计
流程规划工作从理念层面转变为可操作层面
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二
流程规划定义： 基于战略和商业模式的分析，应用系统的方法，构建一套结构化、可视化的“企业业务全景图”，明确 各项业务价值关系接口，落实流程所有者，为系统管理和持续改进提供基础。
启动流程 规划 流程清单 识别 流程分类 与分级 流程重要 度评估 任命流程 所有者
主讲人：老徐先生
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一 二 三 四 Байду номын сангаас 六 七 八
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XXXX国际贸易有限公司
一
为什么做流程规划？ 无法满足战略的要求 缺乏对流程的全局视角 流程管理的重点不明确 无法解决谁对流程负责的 问题