流程管理的精髓
车间现场管理重要的八个要点
车间现场管理重要的八个要点现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要标志。
搞好生产现场管理，有利于企业增强竞争力, 消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量和员工素质，保证安全生产，对提高企业经济效益，增强企业实力具有十分重要的意义。
目 录一、优秀现场管理的标准和要求二、现场管理的基本方法三、生产现场的质量控制四、现场的组织结构设计原则及职能五、生产现场员工的管理六、生产计划的制定要求七、生产成本的控制八、现场管理制度1优秀现场管理的标准和要求1、什么是现场管理现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
2、优秀生产现场管理的标准1）定员合理，技能匹配；2）材料工具，放置有序；3）场地规划，标注清析；4）工作流程，有条不紊；5）规章制度，落实严格；6）现场环境，卫生清洁；7）设备完好，运转正常；8）安全有序，物流顺畅；9）定量保质，调控均衡；10）登记统计，应记无漏。
3、现场管理六要素(5M1E分析法)现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。
----也称为5M1E分析法。
1) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等；2) 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；3) 材料（Material）：材料能否达到要求的性能等；4) 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等；5) 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；6) 环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等；由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，简称为5M1E。
设备精益管理制度流程精髓
设备精益管理制度流程精髓一、引言设备是企业生产过程中不可或缺的重要资源，其管理关系到企业生产效率和成本控制。
精益管理是一种以精简流程、降低成本、提高效率为目标的管理方式，适用于各种生产、服务和管理活动。
设备精益管理制度流程的建立，有助于提升设备利用率，优化设备维护保养，减少停机时间，降低维修成本，为企业创造更大的价值。
二、设备精益管理制度流程的重要性1. 提高生产效率：设备精益管理制度流程的建立能够有效提高设备利用率，减少生产中的浪费，提高生产效率。
2. 降低维修成本：通过设备精益管理制度流程的执行，可以对设备进行有效的维护和保养，延长设备寿命，减少维修成本。
3. 减少停机时间：设备精益管理制度流程能够使设备的维修保养工作有序进行，减少停机时间，提高设备稳定性。
4. 提升员工素质：通过设备精益管理制度流程的实施，可以加强员工的维护保养意识和技能，提升员工的素质和技能水平。
5. 为企业创造更大的价值：设备精益管理制度流程的建立能够为企业节约成本，提高产出，为企业创造更大的价值。
三、设备精益管理制度流程的建立1. 设备管理策略制定设备管理策略是设备精益管理制度流程的基础，其制定需要综合考虑企业的生产特点、设备类型、使用情况、维修成本等因素。
在制定设备管理策略时，需要充分调研市场，了解最新的设备管理理念和技术，结合企业实际情况进行灵活运用，确定适合企业的设备管理策略。
2. 设备信息化管理系统建设设备信息化管理系统是设备精益管理制度流程的重要支撑，通过信息化管理系统可以对设备进行实时监控、故障预警、维修保养记录等操作，提高设备管理的科学性和规范性。
3. 设备维护保养计划制定设备维护保养计划是设备精益管理制度流程的核心内容，其制定需要充分考虑设备的使用情况和维修保养需求，合理安排设备的维修保养工作，确保设备处于良好的工作状态。
4. 设备维护保养执行设备维护保养执行是设备精益管理制度流程的重要环节，需要指定专人负责设备维护保养工作，并进行详细的操作规程和记录，确保维护保养工作的有效执行和管理。
管理者管理精髓必修的24招及对应工具包(71页PPT)
落实好日报的黄金圈法则
Why:为什么写日报
How：如何抓日报
What：日报写什么
成长从一份日报开始，日事日毕，日清日高。
第 1 招
员工为什么写日报？
日报写作模板
• 沉淀经验和 方法论• 反馈问题， 得到帮劣• 互相看见， 彼此赋能
员工层面
管理者层面
• 是亊前管理癿 最好抓手• 了解团队癿氛 围和状态• 是管理者癿管 理力癿体现
原因）
• 明确下周目标（为了让员工把精 力花在最重要的亊 情上）
• 明确达成策略（精确的达成策略 和严格的执行能让 员工迅速成长）
• 拆解下周的规划（明确每天的要亊、 挑戓和突破）
月报：帮助员工突破目标，实现自我超越
第 3 招
阿里管理者帮助员工明确目标的工具就是——月报。反过来，月报能考验管理者制定目标并不断超 越自我的能力。现状分析月报无法落实的四大原因
一场仗
建立信任
以戓养戓
在阿里没有某某总，我们习惯叫部 门领导“老大”。听起来颇有江湖气， 背后代表着责任和情义。
月会：让团队“共同看见”
第 7 招
目标层面 清晰目标，明白 为何而戓
现状分析 开月会的两大现状
开不好月会
从不开月会
开 月 会 的 三 大 价 值
状态层面 激収状态，注入 动力，点燃内心
方法层面 确保每个成员掌握 目标达成的方法
没有准备没有准备癿周会等二一次集体 谋杀
没有流程要有流程，能掎制周会癿时 间和内容
没有重点切忌弄错重点，舍本逐末癿错诨
周会：管理者要具备透过现象看本质的能力
第 6 招
讲工作总结
讲工作思考
讲阶段 目标
讲每日 规划
精益管理理论的精髓
精益管理理论的精髓精益管理理论是一种以客户需求为导向，以流程优化为基础，以持续改进为目标的管理理论。
它强调在生产、管理、服务等方面追求卓越，不断减少浪费、提高效率、降低成本，从而获得更高的效益和价值。
精益管理理论的精髓主要体现在以下几个方面。
一、以客户为中心精益管理理论强调以客户为中心，这是其最核心的理念。
企业的一切活动都应以满足客户需求、提升客户满意度为目标。
在生产过程中，要关注客户需求的变化，不断优化产品和服务，提高质量，降低成本。
在管理上，要关注员工的需求，提高员工的满意度和忠诚度，激发员工的积极性和创造力。
在服务上，要关注客户的需求和期望，提供高质量、高效率、低成本的服务，让客户感受到企业的真诚和关怀。
二、追求卓越精益管理理论追求卓越，不断追求更优、更快、更省。
它要求企业不断优化流程，提高效率，降低成本，减少浪费。
在生产中，要不断追求更高的生产率、更少的废品和更短的交货期。
在管理中，要不断追求更少的浪费、更高的效率和更好的绩效。
在服务上，要不断追求更高的服务质量、更低的成本和更短的响应时间。
通过追求卓越，企业可以获得更高的效益和价值，实现可持续发展。
三、持续改进精益管理理论强调持续改进，这是其最重要的特征之一。
它要求企业不断发现问题、分析问题、解决问题，不断优化流程、提高效率、降低成本。
在生产中，要不断发现生产过程中的问题，持续改进生产工艺和流程，提高生产效率和质量。
在管理中，要不断分析管理过程中的问题，持续改进管理方法和手段，提高管理效率和效果。
在服务上，要不断收集客户反馈，持续改进服务质量和水平，提高客户满意度。
通过持续改进，企业可以不断提高自身的竞争力和市场占有率。
四、注重细节精益管理理论注重细节，要求企业关注每一个环节、每一个细节，做到精益求精。
在生产中，要关注每一个生产环节的质量和效率，做到精细化生产。
在管理中，要关注每一个管理环节的效率和效果，做到精细化管理和控制。
在服务上，要关注每一个服务环节的质量和效率，做到精细化服务和响应。
精益生产流程管理方法
精益生产流程管理方法现在大多数企业都在讲计划生产，任务目标，很少有提到流程管理的。
6S咨询服务中心在多年培训经验中，通过对流程的管理，总结出了一套精益生产流程管理。
任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。
一项任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。
相反，一个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。
那么什么是精益生产流程管理？我们先分析一下工作的性质，所有的工作活动可以分为三种类型：精益生产流程管理增值的工作，即顾客愿意为此多付钱的工作。
精益生产流程管理非增值的工作，不为顾客创造价值，但为了增值的工作得以完成，它是不可缺少的。
精益生产流程管理管理的浪费，即既不增值也无助于增值的工作。
精益生产流程管理增值的工作容易识别。
它包括为顾客创造所需货物与服务的所有活动。
如果要满足一位顾客的订购要求，增值的活动包括存活配给、挑选、包装、路线安排和运输。
尽管增值的工作还可加以改进，但在一个流程中它是必不可少的。
精益生产流程管理管理的浪费是指一种无意义的工作。
顾名思义，没有它顾客根本就不在意。
提供无人阅读的报告，工作失误以致需要返工，过多的检查活动，这些全是浪费，需要彻底地消除。
精益生产流程管理非增值的工作是一种黏合剂，它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。
它包括所有行政性的精益生产流程管理工作，报告、检查、监督、控制、审核和联络。
这是使常规流程发挥作用所需要的工作，但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。
它增加了精益生产流程管理的费用和复杂性，使精益生产流程管理容易出差错，并且难以理解或改变。
一旦精益生产流程管理成为组织关注的中心，那么加重组织负担的非增值的管理工作就变得十分明显，就要进行重新设计以使流程摆脱这种非增值的活动。
重新设计精益生产流程管理以减少非增值工作的后果是多种多样和意义巨大的。
坦诚地说，单纯的生产流程管理工作大多是非增值的，那些没有成效的精益生产流程管理就是企业价值的浪费。
企业的精益流程管理
杂 。评 价这 个事实 的一种 方法 可通过
将 各 种 常规 流程 中的 增值 工 作 结 合 采 用 一 个 蛋 壳 的 隐喻 。工 业 时 代将
关于精益流程管理 （Ｐ ） ＬＲ
在 一起 。它包括 所有 行政性 的管理 工 各 个 流 程 打 破 ，形 成 一 系列 小 的任
企 业 的 工 作 活 动 可 以分 为 三 种 作 ，报告 、检查 、监 督 、控 制 、审核 务 。把这些 任务设 想为 一个蛋 壳的 无
善 ，实 现价值 最大化 和增 强企业 竞争 们所 执行 的任务 ，但 它会 改变人 们 的 精髓 。测定 流程 时始终 不能忘记 价值
力 的过程 。
心理 定势 。精益 流程 的运作 是大 场面 和 增 值 的 概 念 ，抛 弃 传 统 的管 理 理
的运 作 。 念 。传统流程 管理 中存在 的浪 费主要 精 益 流 程 的第 三 步 是 对 流 程 的 有 ：等待 的浪费 、积压 的浪费 、人 员
化 、机械化 、对 工业管理 以及 时 间与 管理 工作就 变得 十分 明显 ，就要 进行 多 是 非增 值 的 ，那 些 没有 成 效 的 管
７ ｌ 中 质 技 监 。 ＿ ４ 国 量 术 督２’
理 就是企 业价值 的浪费 。通过 以上论 到基 层车 间 ，从 公 司总部 到极其偏 远 有些 流程也 许从开 始到结 束就 是 由个 述 我们 可 以看 出 ，精 益流 程管理 就是 的 销 售 办 事 处 ，每 个 人 都 必 须 认 识 别实施 者实 施 的 ，但通 常一般 是 由团
态度。
重 新 设 计 流 程 以 减 少 非 增 值
的 。首 先 是 工 作 变 得 更 庞 大 、更 复
6S管理实施原则
6S管理实施原则6S管理实施原则：（1）效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件；（2）持之性：人性化，全球遵守与保持；（3）美观：作产品——作文化——征服客户群。
管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。
6S管理精髓：（1）全员参与：领导——一线员工，所有部门；（2）全过程：人人保持——改善——保持——管理活动（3）全效率：综合效率，挑战工作极限。
只有起点没有终点。
执行6S的好处（1）提升企业形象——整齐清洁的工作环境，吸引客户，增强信心；（2）减少浪费：人员门口的展品区、时间取分子筛、场地杂物乱放，其他东西无处放。
（3）提高效率：良好环境，心情，摆放有序，省时省力，减少搬运作业。
（4）质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎，品质可靠。
（5）安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少。
（6）提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；（7）降低成本：减少跑冒滴漏，减少来回搬运；（8）交期准：一目了然，异常现象明显化，及时调整作业。
6S管理的对象·人--规范化·事--流程化·物--规格化6S管理给我们带来的：·减少故障，促进品质·减少浪费，节约成本·建立安全，确保健康·提高士气，促进效率·树立形象，获取信赖孕育文化，培养素质6S管理内容一、6S 的起源与发展6S 起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
日本式企业将6S 运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位；6S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。
二、6S 的含义6S 是日文SEIRI( 整理) 、SEITON( 整顿) 、SEISO( 清扫) 、SEIKETSU( 清洁) 、SHITSUKE( 素养) 、SAFETY( 安全) 这六个单词，因为六个单词前面发音都是“S ”，所以统称为“6S ”。
流程化管理
流程化管理standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive流程化管理流程化管理（Process Management）目录[][]什么是流程化管理流程化管理是指以流程为主线的。
流程化管理是在大师提出的的基础上发展而来的。
在哈默提出的流程再造中，所谓有两个关键要素：一个是；一个是整体。
流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。
关于企业流程的观点就是顾客的观点。
对顾客来说，流程是—家的精髓。
顾客并不清楚或关心公司的或它的。
顾客只注意公司的产品和，而所有的产品和服务都是由流程产生的。
因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。
另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。
在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。
每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。
当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。
流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的会损害积极性。
由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。
再回头来看看我们许多所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于而各自经营自己的“一亩三分地”。
[]流程化管理的本质流程化管理模式源于业务流程再造（）， 1990年管理大师首次将引入企业管理界，提出了的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从和的角度出发，以创造更大的和更多的为最终目标的改造流程以提高为目的变革。
换言之，流程化管理模式是一种基于进行管理、的，代表着一种对新的企业模式的追求。
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R2P：从需求到采购 战略规划与执行 客户关系管理 物流管理 供应商管理 专卖管理
财务管理
质量管理
变革与 IT管理
示例
产出
客户 满意
综合管理
AMT咨询 专业实用 为您着想 26 / 113
一级流程框架规划
L1
L2
订单采集
L3
呼入/呼出
订单采集
分层管理
订单汇总
订单查询
订单修改与取消
AMT咨询 专业实用 为您着想 4 / 113
流程管理的价值
1 战略变革
流程管理价值
2 提高效率
3 风险管控
AMT咨询 专业实用 为您着想 5 / 113
战略只有落到流程上才会被执行
流程1
流程2
组织
流程i
战略
组织
组织
组织
IT平台
AMT咨询 专业实用 为您着想 6 / 113
运用战略地图将战略举措分解到流程上
方向
模式 结构 运作 支撑
AMT咨询 专业实用 为您着想 14 / 113
流程的六要素
想一想：请找出合同会签流程的六个要素
AMT咨询 专业实用 为您着想 15 / 113
流程的定义
下级向上级工作汇报是流程吗？ 驾驶车辆操作过程是流程吗？
流程两个关键特点是：
AMT咨询 专业实用 为您着想 16 / 113
AMT咨询 专业实用 为您着想 20 / 113
流程管理的目标
1、构建稳定流程架构，确保企业可持续积累 2、构建卓越流程，保证企业正确地做事； 3、流程卓越运营，保证企业把事做正确；
流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立 一套统一标准的企业管理体系。
AMT咨询 专业实用 为您着想 21 / 113
O2C：从订单到回款
I2R：从问题到解决
R2P：从需求到采购 战略规划与执行 客户关系管理 物流管理 供应商管理 专卖管理
财务管理
质量管理
变革与 IT管理
更精简的运作方式
产出
客户 满意
跨部门协同
部门
部门
部门
部门
部门
流程A
流程B
综合管理
从依靠个 人能力到 依靠组织 能力转变
更高效的IT平台
流程架构
应用架构
博客：/leonchen 微博：/jxchenliyun 手机：139 2504 9896 邮箱：liyun.chen@
AMT咨询 专业实用 为您着想 2 / 113
目录
第一部分 流程管理是什么 第二部分 流程管理怎么做 第三部分 流程治理机制
AMT咨询 专业实用 为您着想 23 / 113
流程管理方法论——流程管理PDCA环
P流程规划
流程梳理
D流程执行
A流程优化
C流程稽查
流程绩效评估 流程审计 客户满意度评估
AMT咨询 专业实用 为您着想 24 / 113
流程规划方法
部门流程 清单梳理
公司流程 清单梳理
战略执行 需求分析
设计to be 流程架构
了解自己的工作
考核个人 改变人员 总能找到更好的员工 激励员工 控制员工 不相信任何人 谁产生了错误 纠正错误 利润驱动
以流程为核心 流程是产生问题的原因 人员 帮助把事情做好 了解自己的工作是如何与整个 流程相协调的 考核流程 改变流程 总能改进流程 消除障碍 开发人员 我们都是在一起的 是什么导致了错误的产生？ 减少差异 顾客驱动
标杆借鉴
操作说明： 1）通过流程清单梳理掌握公司流程架构现状 2）基于战略与对标设计to be流程架构 3）流程架构要体现战略导向，并从架构上实现管理体系的集成与串联
AMT咨询 专业实用 为您着想 25 / 113
公司流程总框架规划
客户 需求 投入
人力资源 管理
C2M：从消费者研究到市场运作
O2C：从订单到回款
1.2 确定项目组成员与分工
1 立项 1.3 确定项目工作计划
1 须安排一名项目经理秘书，负责项目组会议按排
会议纪要与跟进
明确的
2 项目经理是必须的
目标，
工作计划必须包括:项目启动,现状分析,方案与配 套设计,新旧流程切换,效果评估与项目总结各阶段
项目启 动会
完善的 组织， 详细的
的时间及责任人。
执行计
AMT咨询 专业实用 为您着想 3 / 113
流程管理成功推行意味着什么？
华为
流程变革/优化 IPD、 LTC、IFS、SSC 流程内控建设 内控成熟度 流程设计质量 既有高度，又有深度
企业实践
美的
流程变革/优化： 渠道整合 事业部整合 流程审计 流程设计质量 大颗粒度
战
略
半年会：上半年战略目标和战略重点主题回顾,未来3年公司发展战略发布
回
顾
与
经济活动分析会：财务部分析公司整体运营情况、两大中心对所承担的公司BSC的指标进行差异分析，提出对策
评
价
职能战略执行回顾及行政例会：各部门年度BSC目标及计划完成情况回顾
流程
会议
高层决策点
会议召开顺序
AMT咨询 专业实用 为您着想 28 / 113
2.2
明确客户的需求与现状流程与客户 需求之间的差异
3.1 讨论现有流程主要存在问题；
具体可以利用<流程一般问题诊断表格>
3.2 画出现有流程图 流程改进 3 机会识别 3.3 …
流程执行人员确认与实际运行相一致
随项目规 模
流程优 对现状 化分析 充分分
会 析了解
AMT咨询 专业实用 为您着想 32 / 113
信息管理
AMT咨询 专业实用 为您着想 30 / 113
流程说明文件示例
AMT咨询 专业实用 为您着想 31 / 113
岗位操作手册
序号 工作项目
流程优化项目经理岗位操作手册
操作步骤
操作规则/经验点
工作标准 质量 时间
可参考的 制度
可求 助的
人
1.1 确定项目的目的与目标
项目目标要具体,可衡量,应当从质量,风险,成本, 时间四方面考虑
流程优化案例
交易员
融资申请
接待部 信用部
条款部 估价部
业务主管
销售
融资申请
从7天削减到4小时！
融资处理 受理申请
信用审核
贷款协议 补充/修改
确定贷款 利率
形成报价信
将报价 通知客户
AMT咨询 专业实用 为您着想 35 / 113
流程优化配套设计——职责调整
流程的调整
组织调整
示例
重复的多道工序合并
财务 视角长期股东价值源自改善成 本结构生产率战略
提高资产 利用率
增长战略
增加收入 机会
提高客户 价值
客户 视角
价格
质量
可用 性
选择
功能
服务
伙伴 关系
品牌
流程 视角
开发
营销
销售
采购
制造
交付
服务
学习 视角
人力资本 技能、培训、知识
信息资本 系统、数据库、网络
组织资本 文化、领导力、协调
致、团队工作
AMT咨询 专业实用 为您着想 7 / 113
流程架构
应用架构
数据架构
技术架构
AMT咨询 专业实用 为您着想 9 / 113
通过横向端到端流程管理，让纵向职能组织实现高效运作
开始 开始 开始
断点 重叠
断点 重叠
案例：某白酒企业营销渠道的脚步跟不上促销的翅膀
结束 结束 结束
AMT咨询 专业实用 为您着想 10 / 113
优秀的风险控制是控制过程，而不是控结果，企业需要建立基于流程的内控体系
流程优化——筛选关键流程
关
键
流
区分优先级别
程
价值链维度
核心/辅助
改进收益
改进风险
流程优化申报
核心流程评估
确定核心流程
组织流程优化
AMT咨询 专业实用 为您着想 33 / 113
流程优化六步法
价值导向+问题导向
立项
流程优化流程
诊断
设计
开发
试点 验证
上线 推行
标杆借鉴
AMT咨询 专业实用 为您着想 34 / 113
订单确认 库存及配额确认
资信确认
从订单到回款 订单配货 订单分配 订单接收 订单分拣
订单交运 发运订单管理
出库管理
示例
结算管理 电子结算 现金结算
AMT咨询 专业实用 为您着想 27 / 113
端到端流程举例
1月 2月 3月 4月
5月
6月 7月
战略分析
战 略 制 定 与 分 解
公司发展战略制定
战略 战略 公司战 务虚会 研讨会 略决策
•部门职能整合，审查、调研等多项职 运用综合客户评价取代受理审
责整合到同一个部门
查、贷前调研、项目评估、风
•职责分工进行调整
险审查的环节
减少不必要的环节 流程的整合
流程的差异化
•职责/权限取消，调整
减少审批环节
•岗位设置调整 •职责内容调整
推行客户经理制，将存贷、中 间业务、国际业务等分产品的 业务流程按照客户进行整合
跟我们做流程管理
——向管理要效益
讲师简介
陈立云 先生 • AMT高级咨询经理 & 专家讲师
• 暨南大学管理学院MBA教育中心校外导师 • 著有畅销书《跟我们做流程管理》，得到用户广泛好评 • 曾先后在华为技术、美的电器、佳杰科技担任流程管理专家/营