流程管理
流程管理六步法
流程管理六步法在企业管理中，流程管理是一个非常重要的环节，能够帮助企业提高效率、降低成本并提升服务质量。
在进行流程管理时，有一些基本的步骤是需要遵循的。
本文将介绍流程管理的六步法，帮助企业更加有效地进行流程管理。
步骤一：明确目标在进行流程管理之前，首先需要明确流程管理的目标。
这可以帮助企业确定管理的重点，制定相应的策略和措施。
明确的目标可以使整个流程管理过程更加有针对性和有效性。
步骤二：流程分析流程管理的第二步是对流程进行分析。
通过对流程的详细分析，可以深入了解流程的各个环节，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的方向。
流程分析需要结合实际情况和数据进行，可以通过流程图、流程图表等方式进行展示。
步骤三：优化设计在流程分析的基础上，需要对流程进行优化设计。
优化设计是指对现有流程进行调整和改进，以提高效率、降低成本和提升质量。
优化设计需要充分考虑各个环节之间的关系和影响，找出最优的解决方案。
步骤四：实施改进流程管理的第四步是实施改进。
在确定好优化设计方案后，需要积极地进行实施。
这包括对流程的调整、人员培训、技术支持等各方面。
实施改进需要确保每个环节都得到有效执行，以达到预期的效果。
步骤五：监督检查实施改进之后，需要对流程进行监督检查。
监督检查是为了确保改进方案的有效性和持续性。
通过监督检查可以及时发现问题和不足之处，及时进行调整和改进，以保证流程管理的顺利进行。
步骤六：持续改进流程管理的最后一步是持续改进。
持续改进是一个循环进行的过程，通过不断地检查、调整和改进，使流程管理达到更高的水平。
持续改进可以帮助企业不断适应市场变化和需求变化，提高竞争力并实现可持续发展。
通过以上六个步骤，企业可以更加有效地进行流程管理，实现效益的最大化和质量的持续提升。
流程管理是企业管理中的重要环节，希望本文对企业进行流程管理有所帮助。
怎样进行流程管理流程管理的重点是什么
怎样进行流程管理流程管理的重点是什么流程管理是指对工作流程进行科学化、规范化和高效化的管理方法和技术手段。
它是企业管理的重要组成部分，对于提高工作效率、降低成本、提高质量具有重要意义。
下面将从流程管理的定义、流程管理的具体内容、流程管理的重点以及流程管理的实施方法等方面进行深入解析。
一、流程管理的定义流程管理是指对企业或组织内部业务流程进行全面管理的一种手段。
它涉及到工作流程的规划、设计、执行、监控和持续改进等方面，通过科学化、规范化和高效化的方法，使工作流程得到优化和提升，从而实现企业战略目标和持续改善。
二、流程管理的具体内容1.流程规划与设计：对企业的各项工作流程进行规划和设计，确定流程的目标、范围、流程图、关键路径等，并进行流程创新和优化，以达到提升效率、降低成本和优化资源配置的目的。
2.流程执行与监控：对规划好的流程进行执行和监控，包括明确工作职责、制定工作规程、监控执行情况、收集数据信息等，通过数据分析和绩效评估等手段，及时发现问题，及时调整和改进。
3.流程持续改进：对流程进行持续改进，通过设立流程改进机制，建立流程改进团队，收集并分析流程相关数据，找出流程问题和瓶颈，并采取相应的改进措施，以提高流程效益和竞争力。
三、流程管理的重点1.流程优化：流程管理的重点是要通过优化流程，降低重复工作和无效环节，提高工作效率和质量。
要深入了解和把握流程的具体情况，结合实际情况提出合理的改进建议，通过技术手段和管理手段的综合运用，提升整体流程的质量和效率。
2.流程标准化：流程管理的重点是要通过制定标准流程，明确工作目标和要求，规范工作流程，提高工作的规范性和一致性。
要注重制定详细的工作流程规程，明确每个流程环节的操作规范和工作要求，有效减少人为失误和工作风险。
3.流程监控与改进：流程管理的重点是要通过设立有效的监控机制，及时发现流程问题和瓶颈，进行问题分析和改进措施的制定。
要建立目标管理和绩效评估机制，明确流程执行的关键指标和评价标准，及时反馈流程的执行情况并采取相应的改进措施。
流程管理的五个步骤
流程管理的五个步骤流程管理是企业管理中的一个重要环节，是指从制定到实施和评估一系列有序活动的过程管理。
它能够帮助企业实现高效、高质量、低成本的业务流程。
对于企业来说，流程管理的五个步骤是必要的，它们分别为：流程识别，流程设计，流程优化，流程执行和流程监控。
本文将分别介绍这五个步骤的内容。
一、流程识别流程识别是流程管理的第一个步骤，它是指确定企业的业务流程，并确定每个流程所涉及的人员、部门和资源。
流程识别需要考虑公司的业务特点进行。
识别业务流程的关键是要深入了解业务流程，抓住业务流程的核心环节，在流程中逐步插入计量点，以便将来进行流程效率分析。
流程识别的主要工作包括以下几个方面：1.识别流程：通过收集、分析和衡量来确定核心业务流程，同时识别所有参与流程的人员、部门和资源。
2. 明确业务目标：流程识别应该明确业务目标，将业务流程的定义与业务目标相适应。
3. 审查流程：在识别流程之后，需要对流程进行审查，确保流程图清晰、简单易懂。
识别到的业务流程必须要与实际业务活动相符。
4. 收集数据：采集业务流程相关数据，包括流程的执行时间、执行人数、执行的步骤等，以便进行流程分析和优化。
5. 制定流程流程图：在收集数据的基础上，制定流程的流程图，以便于后续流程管理。
二、流程设计流程设计是流程管理的第二步骤，它是指在流程识别的基础上，对识别的流程进行重新设计，以实现高效、高质量、低成本的业务流程。
在设计业务流程时，要根据企业的业务需要，调整各个步骤的顺序，优化流程目标，提高企业的效益和竞争力。
流程设计的主要工作包括以下几个方面：1. 分析流程：在设计流程过程中，要对已知的业务流程进行认真的分析，弄清业务流程中每一步的目的和关联性。
2. 标准化流程：对业务流程进行标准化，使流程中每一步骤都规范化、可执行、可衡量。
3. 简化流程：简化业务流程，减少不必要的步骤，优化各个步骤的关键性和决策性。
4. 衡量目标：在流程设计中，要确定关键结点，制定业务目标，为后续优化提供衡量依据。
流程管理体系介绍
流程管理体系介绍流程管理体系是指基于流程管理理念，通过有效地设计、规范、优化和控制组织内部各个环节的工作流程，实现组织的高效运作和持续改进的管理体系。
流程管理体系包括流程设计、流程规范、流程优化和流程控制等一系列环节，通过有效地管理流程，可以提高组织的工作效率、降低成本、提高质量、增强竞争力。
1.流程导向：流程管理体系将组织的工作看作是一系列相互关联的流程，通过对流程的分析和管理，实现对整个组织的管理。
在流程管理体系中，工作的组织和执行不再是以职能为中心，而是以流程为中心。
通过流程导向，可以实现部门间的协作和信息共享，避免工作间的信息孤岛和重复工作。
2.规范化：流程管理体系通过对工作流程的规定和标准化，确保不同环节的工作能够按照一定的规范进行，从而提高工作的质量和一致性。
规范化可以避免人为因素对工作结果的影响，减少错误和漏洞的出现。
3.优化：流程管理体系通过对工作流程的优化，提高工作的效率和效果。
优化包括了对工作流程的分析、改进和创新，通过减少不必要的环节和手续，提高工作的自动化程度，优化资源配置，提高工作的效率和质量。
4.控制：流程管理体系通过对工作流程的控制，确保工作按照既定的规范和标准进行，避免工作的偏差和风险。
控制包括了对工作流程的监控、调整和风险防控，通过控制流程，可以实现对工作的可控性和风险的降低。
对于企业来说，一个完善的流程管理体系可以带来以下几个方面的好处：1.提高工作效率：通过流程的规范化和优化，企业可以减少工作中的无效环节和重复操作，提高工作效率。
同时，流程管理体系可以帮助企业合理分配资源，提高资源利用率，减少资源浪费。
2.提高工作质量：通过对流程的规范化和控制，企业可以保证工作按照既定的标准进行，减少错误和漏洞的出现，提高工作质量和一致性。
流程管理体系可以帮助企业建立质量标准和评估体系，实现对工作质量的监控和改进。
3.降低成本：通过流程的优化和控制，企业可以减少资源的浪费，降低运营成本。
流程管理的四化原则
流程管理的四化原则流程管理是现代企业管理中非常重要的一个环节，它可以帮助企业优化业务流程，提高工作效率，降低成本。
在流程管理中，规范化、标准化、精细化、信息化是四个非常重要的原则，下面将对这四个原则进行详细的介绍。
一、规范化规范化是流程管理的基础，它是指对流程的制定、执行、监控等环节进行规范化的管理。
规范化的目的是确保流程的稳定性和可操作性，使得流程在执行过程中能够达到预期的效果。
在规范化过程中，需要对流程进行全面的分析，明确流程的目标、输入、输出、资源需求等要素，并制定相应的规范和标准。
二、标准化标准化是流程管理的核心，它是指对流程的各个要素进行标准化的管理。
标准化的目的是提高流程的效率和可复制性，使得流程在不同的执行者手中都能够达到相同的效果。
在标准化过程中，需要对流程的各个要素进行梳理，并制定相应的标准，如流程步骤、流程接口、流程数据等。
三、精细化精细化是流程管理的关键，它是指对流程的执行过程进行精细化的管理。
精细化的目的是提高流程的执行效率和准确性，使得流程在执行过程中能够达到预期的效果。
在精细化过程中，需要对流程的执行过程进行全面的监控和分析，明确每个环节的责任人、时间、资源需求等要素，并制定相应的精细化管理措施。
四、信息化信息化是流程管理的支撑，它是指对流程的管理过程进行信息化的管理。
信息化的目的是提高流程管理的效率和准确性，使得流程在执行过程中能够及时地进行反馈和调整。
在信息化过程中，需要建立相应的信息系统和数据库，对流程的数据进行全面的采集、分析和利用，实现流程管理的自动化和智能化。
总之，规范化、标准化、精细化、信息化是流程管理中的四个重要原则。
只有将这四个原则结合起来，才能够实现流程管理的全面优化和提高。
同时，这四个原则也需要不断地更新和完善，以适应企业发展的需要和市场环境的变化。
流程管理制度及规范
流程管理制度及规范一、总则为了规范和优化企业内部运作流程，提高工作效率和质量，特制定本流程管理制度及规范，以便管理人员和员工遵守和执行。
二、流程管理原则1. 简化流程：流程应尽量简洁明了，避免复杂繁琐，提高执行效率。
2. 透明化流程：企业各部门应对其相关流程进行公开透明，确保信息畅通，方便沟通协作。
3. 核心价值导向：流程设计应以企业核心价值观为指导，确保流程执行符合企业文化和战略目标。
4. 持续改进：流程管理应不断迭代优化，根据实际情况调整流程，提高工作效率和质量。
三、流程管理责任1. 企业领导层应负责确定和审批各部门流程设计，并对流程执行质量进行监督和考核。
2. 流程管理员应负责具体流程设计和执行，保证流程顺畅进行，及时发现和解决问题。
3. 员工应按规定操作流程，严格执行，配合流程管理员进行流程改进和优化。
四、流程管理流程1. 流程设计a. 企业各部门应根据具体工作流程，设计相应的流程图及流程说明。
b. 流程设计应考虑实际情况，保证流程简洁高效，符合企业战略目标。
c. 流程设计应提交给企业领导层审批。
2. 流程执行a. 员工应按照流程图和说明进行工作操作，遵守规定，确保流程执行顺畅。
b. 流程管理员应定期检查流程执行情况，发现问题及时解决。
c. 员工在执行过程中，如发现问题影响工作进度，应及时向流程管理员汇报。
3. 流程优化a. 流程管理员根据实际情况和反馈意见，调整和优化流程，提高工作效率和质量。
b. 流程优化应经过企业领导层批准，确保符合企业整体发展方向。
五、具体流程规范1. 会议流程a. 会议召开前应提前确定议程，并通知相关人员。
b. 会议纪要应及时记录，分发给参会人员。
c. 会议结束后，应落实会议决议事项。
2. 采购流程a. 采购人员应按照采购流程要求，选择供应商并签订合同。
b. 采购文件应妥善保存，确保采购过程合规。
3. 人事流程a. 人事部门应按照流程要求进行招聘、培训和离职手续。
流程管理的四个环节
流程管理的四个环节流程管理是组织和管理流程以实现高效运作和优化资源利用的一种方法。
在现代企业管理中，流程管理已经成为了管理的重要工具之一。
而要做好流程管理，就需要重视四个环节，流程设计、流程执行、流程监控和流程优化。
首先，流程设计是流程管理的第一个环节。
在流程设计阶段，需要充分了解业务流程，明确流程的目标和范围，分析流程的瓶颈和问题，然后进行流程图绘制和流程规划。
流程设计的关键在于要根据实际情况进行合理的设计，避免流程过于复杂或者过于简单，同时要考虑到各个环节之间的协同和衔接，确保流程的顺畅和高效。
其次，流程执行是流程管理的第二个环节。
在流程执行阶段，需要明确流程的责任人和执行人，确保每个环节都有明确的执行标准和流程规定。
同时，还需要进行流程培训和流程沟通，确保每个执行人员都清楚自己的任务和职责，以及如何执行流程。
流程执行的关键在于要做到有条不紊，严格按照流程规定进行执行，确保流程的顺利进行。
第三，流程监控是流程管理的第三个环节。
在流程监控阶段，需要建立流程监控机制，通过流程管理系统或者其他工具对流程进行实时监控和数据收集，及时发现流程中的问题和异常情况，并进行及时的处理和调整。
同时，还需要进行流程绩效评估，对流程的执行情况和效果进行定期评估，找出问题的根源和改进的空间，为流程优化提供数据支持。
最后，流程优化是流程管理的第四个环节。
在流程优化阶段，需要根据流程监控的结果和绩效评估的数据，对流程进行调整和改进，以提高流程的效率和质量。
流程优化的关键在于要不断地进行改进和创新，不断地寻找提升流程的方法和途径，以适应不断变化的市场和业务需求。
综上所述，流程管理的四个环节相辅相成，缺一不可。
只有在流程设计、流程执行、流程监控和流程优化四个环节都做到位，才能实现流程的高效管理和优化，为企业的发展提供有力支持。
希望本文能够帮助大家更好地理解和应用流程管理的四个环节，提升管理水平，推动企业发展。
什么叫流程管理
什么叫流程管理流程管理是指对工作流程进行规划、组织、实施和控制的过程，通过对流程的管理，可以提高工作效率、降低成本、优化资源配置，从而实现组织的高效运转。
流程管理是现代企业管理中的重要组成部分，对于提高企业竞争力和持续发展具有重要意义。
首先，流程管理需要对工作流程进行合理规划。
这包括对工作流程的各个环节进行分析和优化，确定工作流程的各项指标和关键节点，确立工作流程的标准化和规范化。
通过合理规划工作流程，可以避免重复劳动、减少资源浪费，提高工作效率。
其次，流程管理需要对工作流程进行有效组织。
这包括对工作流程的各项任务进行合理分配，确定责任人和执行人，建立有效的沟通机制和协作机制，确保工作流程的顺利进行。
通过有效组织工作流程，可以提高团队的执行力和协作效率，确保工作任务按时完成。
再次，流程管理需要对工作流程进行有效实施。
这包括对工作流程的执行过程进行监督和控制，及时发现和解决问题，保证工作流程的顺利进行。
通过有效实施工作流程，可以确保工作任务的质量和效率，提高工作成果的可控性和可预期性。
最后，流程管理需要对工作流程进行持续改进。
这包括对工作流程的各项指标进行监测和评估，发现问题和瓶颈，及时进行调整和优化，不断提升工作流程的效率和质量。
通过持续改进工作流程，可以使组织保持竞争优势，适应市场变化，实现持续发展。
综上所述，流程管理是对工作流程进行规划、组织、实施和控制的过程，是现代企业管理中的重要组成部分。
通过流程管理，可以提高工作效率、降低成本、优化资源配置，实现组织的高效运转。
因此，企业应重视流程管理，不断完善流程管理体系，提升组织的竞争力和持续发展能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
□ 解释及说明
是对单个业务流程（L3/L4）的活动、角色及相互关系的描述； 体现了流程活动的流转关系； 包含了流程的关键要素：活动、角色、起点/终点、接口、KCP、IT 等。
第23页
流程图基本形式
起点 事件
××流程 XXX
终点 事件
××流程
角色1
活动1
IT
XXX
角色2
KCP1
R1 XXX
角色1
活动1
IT
• 以三位阿拉伯数字编码，显示在左上角；
• 颗粒度没有严格的标准。对 XOR业务成熟度高（作业 于 活动3 相对标准化、自动化率较高、员工技能娴熟、 IT化率 XXXXX
Checklist KCP1 高等）的流程活动颗粒度可以概括一些，反之则要细 R1 XXX
角色2
END
XXX 化和详细一些；
角色是针对要执行 的流程活动的一组 职责的抽象定义。 岗位是组织分工的最 小单元，一人一岗 职位是对同一类型 岗位的概括描述， 体现了这类岗位的 工作性质和层级。
Position1
角色也可直接与 岗位匹配，可以 一对一、一对多 。
Role 1
Contract Decision Maker 合同决策人
5. 电信流程变革方法论概述
第21页
1
流程图
流程图的定义 流程图基本形式
流程图的基本要素
第22页
流程图（Process Flow Diagram）
□ 定义
使用约定的构件和交互规则，将业务流程中的角色、活动及其相 互关系加以表述的图形化载体。 流程图在不同公司有不同样式，在华为统一为“泳道图”方式。
流程管理基础知识
2016年09月
1
培训目的
围绕一主线、两抓手、三重点，扎实推进一体化智慧运营体系建设
一条主线
客户、员工与企业价值共同提升
两个抓手
流程优化 端到端流程打通
集约支撑标准化
能力驱动 一线智能
三项重点
两项创新
流程优化方式方法及工具创新
智慧工具创新
第2页
培训须知
• 不是灌输式培训，是互动式培训，需要您积极参与 • 有问题可以随时提问 • 分享环节请尽情展现您的风采
第3页
目 录
1.流程的基本概念
2. 流程的价值
3. 流程的展现形式 4. 流程管理案例 5. 电信流程变革方法论概述
第4页
第5页
第6页
第7页
第8页
认识流程：理论渊源
■ 质量管理大师戴明提出的SIPOC组织系统模型
增值
关注流程的时代已经到来。从根本上说，流程是我们组织价值创造的机制。
---- 哈默
第9页
流程（Process）的定义
□ 定义
流程是被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列，将明确的输入转换成明确的输 出，从而实现为客户创造和向客户交付价值（产品和服务）的业务目的。
简单总结：流程是业务最佳实践总结！ □ 基本特性
内部控制与遵从、灵活性
外向 有效性 符合客户或下游期望 灵活性 灵活适应业务环境、 法律和政策及其变 更 效率 周期、成本和资源
Position1
AP Delivery Service VP 亚太交付服务副总裁
xxx
Position1
xxx
Role 2
Commerce Reviewer 商务评审人
Job A
（Delivery & Service VP 交付服 务副总裁）
Position2
LA Delivery Service VP 拉美交付服务副总裁
规范/标准 Regulation/Standard 模板 Template 指导书/指南 Work Instruction/ Guideline 检查表Checklist
定义流程要求（对活动、交付件等的要求） 预定义的待填写格式文件，往往用于描述活动 与活动间、流程与流程间的输入输出信息 描述完成流程活动的方法和指导，是 procedure的支撑文件 根据流程（Procedure）及其要求预定义 的、结构化的表格。
2.1%的增长，比起法国、英国和意大利都要好 .比利时社会的成熟，让世人敬佩.
第15页
关于流程化组织
——管理大师的解读
第16页
自由分享
您认为流程与业务是什么关系？
第17页
流程与业务的关系
业务和流程是互为表里的统一整体
流程是业务最佳实践的总结 没有流程支撑的业务是自发的、低效的和不可重复的
角色3
活活 • 动2 动框按活动发生的时间从左至右顺序排列；同时 事件
返回
发 导书 /的活动可垂直上下排列； 指 生 模板
流程绩效指标
• 活动间的连接线应左进右出，且不能是双向箭头。
R1
第25页
流程的基本要素
起点 事件
××流程
终点 事件
××流程
角色：
角色1
XXX
• 是已定义好的标准的活动执行者，负责流程活动的执行及输出。 • 有明确的职责及技能要求； • 不等同于组织中的岗位、职位，但可以建立匹配关系；
Checklist
活动3
XOR
END
XXXXX
程KPI）。
角色3
R1
XXX
活动2 • 如用ARIS建模，须在泳道图下方对流程绩效指标建模 事 件 ；如用PPT
返回
、 VISIO，可不在泳道 图 指导书 中 模板示绩效指标；无论怎样，都需要在 / 展
流程绩效指标
流程说明文件的“流程绩效指标”一节中清晰定义。
终点 事件
××流程
流程绩效指标（Process Performance Indicator）
角色1
• 是衡量流程运作绩效的量化管理指标，包括时间、成本、质量等 指标。如：开票准确率、应收账款核销周期。 IT • 衡量业务流程目标是否达成；
XXX
活动1
角色2
• 要有明确的数据收集、分析渠道、统计频率和计算公式；
R1
第31页
2
流程文件
流程文件的分类 流程文件与行政文件的关系
第32页
流程文件的分类：流程是通过流程文件来描述的。不同流程文件描述 了流程的不同侧面。
管理体系手册 Management System Manual 流程说明文件 Procedure 流程体系的纲领性文件
定义流程基本要素（活动、角色、输入/输出、流程图等）
第33页
流程文件与行政文件的关系
行政文件
公司的追求、价值观和管 理哲学
驱动
公司纲领
办公文件
会议决议 纪要 讲话 通知 报告 任命
驱动公司纲 领、政策文 件、组织文 件、流程文 件的建立、 优化和执行 驱动 组织文件
政策文件
企业责任 授权管控 公司政策 业务规则
承接
政策文件是对纲领的承接 ，公司的要求
输出
起点 事件
××流程
00 1
接 收 P O
1.接收PO并向客户反馈已收到PO：合同文员通过传真、B2B、 客户网站或邮件获取客户PO，并通知客户已收到PO；其他 相关人员（如客户经理、产品经理等）获取客户PO后，需 第一时间传递给合同文员； 2.PO基本信息（包括客户名称、PO号、签发日期等）记录入 《客户PO台账》。
没有业务支撑的流程是僵化的、没有生命力的
第18页
流程的业务价值
流程是卓越 运营的钥匙 流程 流程是授权与
流程是业务增长 与创新的使能器
监管的有效支撑
流程遵从是 最大的内控
第19页
案例：F1维修站追求快速、专注极致的流程
加前/后 千斤顶 举加油 枪到位 擦车手 头盔 检查 引擎 特殊 千斤顶
卸轮胎 螺丝 开加 油泵
IT
XXX
角色2
PO”，终点是 “注册PO所需文档已上载”。
多 个事件； • 起点、终点可以是单一事件，也可以是KCP1
R1 • 任何流程都至少有一个开始事件。 XXX
活动3
Checklist
XOR
END
终点事件
角色3
活动2
指导书/模板
返回 事件
流程绩效指标
R1
第29页
流程图基本形式
起点 事件
××流程 XXX
拆旧 轮胎 监控 油量
装新 轮胎
固定 螺丝 关加 油泵
撤千 斤顶 撤加 油枪
STOP
赛车进站
GO
举牌 “挂档”
赛车出站
举牌 “刹车”
补充高 压空气 更换 前鼻翼 异常状 况灭火
灭火器 待命
22个人、 7-8秒、 50+个动作
第20页
目 录
1. 流程的基本概念 2. 流程的价值
3. 流程的展现形式
4. 流程管理案例
IT
XXX
活动1
角色2
• 不随组织结构变化而变化； • 通用性：与业界标准角色相匹配；
KCP1 XXX
活动3
Checklist
XOR
END
XXXXX
• 唯一性：角色名称在公司范围内唯一。
角色3
R1
• 一个角色一个框、一个泳道；
活动2
指导书/模板
返回 事件
流程绩效指标
R1
第26页
角色与职位/岗位的匹配关系
Position2
xxx
Role 3
Solution Approver 解决方案批准人
Position1 xxx Position2 xxx Position3 xxx
Job B （XXX）