项目流程管理表(规范填写)
质量问题立项、消项管理流程
质量问题立项、消项管理流程
1目的
为了加强公司批量车型的重大、系统质量管理问题管理，采用质量立项管理方法进行系统性攻关、解决。特制定本流程予以规范。
2适用范围
产品实现SOP批量阶段的全系车型，质量立项问题管理活动。
3术语及定义
3.1改进小组：由问题担当部门组织的跨部门、跨专业的临时性组织。
3.2担当部门：负责牵头组织跨部门、专业的质量问题改进小组，对某一质量问题进行改进，采取纠正和预防措施，但不一定是该质量问题的责任部门。
3)影响售后0mis、3 mis、12 mis TOP 10问题。
5.1.4不符合立项标准或未纳入质量立项的问题，按照《纠正和预防措施控制程序》规定要求实施。
5.2质量立项问题分类
5.2.1质量立项的异常信息按照重要度、紧急度进行分类，可分为A、B、C类。
A类:肯定引起顾客抱怨和投诉的缺陷，包含：
1)安全性缺陷：所有因车辆失控或汽车损坏而对驾驶员、乘客、行人及其他人员等造成伤害的缺陷（包括潜在的安全项缺陷），如制动失灵、底盘件断裂、自燃（车辆腐蚀）等。
4.1.2负责质量问题责任判定，确定立项担当单位；
NPI管理流程
1.物控员确认物料准备情况，并给相
关部门发送物料上线前信息。
2.品质部根据研发提供的新产品物料
检验标准，并对特别关键物料进行
重点记录与跟踪。
3.确认 WI、 工装夹具、 BOM、
4.NPI 负责人根据产品关键特性，确认
人员技能是否满足产品要求。确保
按计划时间进行上线试产
5.列出产品关键事项。
项目负责人分工。
3. 研发重新归更新后的档技术文件，
工程
及物料信息。
品质 研发 NPI
4. 生 产 线 人 员 进 行 问 题 的 交 流 与 汇
总。
《文件发放与回
收记录》
5. 品质部核对更新后的物料及检验规
计划
范，
6. 工程部提供最新的调试螺杆图纸，
用于归档。
7. 工程确认文件是否更新。
8. 计划确认物料下单情况，及到料情
计划 计划物控 工程部
文控
计划物控 品质
工程(NPI) NPI 车间
研发
ห้องสมุดไป่ตู้
1.项目管理组织相关人员进行首次启 《新产品试产评估
动会议
表》
2.计划部接到市场订单，向采购部下
达物料采购需求。
3.工程部（NPI 组）确认研发归档后的
BOM、WI 与工装夹具情况。
4. DCC 将技术资料受控后再发放到相
关部门。
1.品质根据首件记录对首件进行核准.
2.品质、工程、NPI 对首件记录进行会
签后存档，NPI 启动小批量正式投产。
3.NPI 对 WI 与 BOM 进行核对，确认两者
的信息及用量是否一致。
3．工程在小批阶段收集问题反馈给研
发。
《小批量问题记
项目管理规章制度样板表
项目管理规章制度样板表第一章总则第一条为了规范项目管理工作，提高项目管理水平，保障项目顺利进行，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于公司内所有项目管理工作，项目管理人员及涉及项目管理工作的相关部门均应遵守。
第三条项目管理工作应遵循“科学、规范、高效、协同”的原则，确保项目能按计划顺利完成，实现项目目标。
第四条项目管理部门是公司内负责项目管理工作的单位，全面负责项目立项、实施和验收工作。
第五条各部门及项目组织应严格执行本规章制度，确保项目管理工作有序进行。
第六条项目管理规章制度经公司领导班子审定后生效，由项目管理部门负责解释和维护。
第二章项目管理流程第七条项目管理工作应遵循以下流程：项目立项、项目计划、项目实施、项目验收和项目总结。
第八条项目立项阶段应制定项目立项申请，明确项目目标、资源需求以及项目实施计划等内容，经相关部门审核批准后方可立项。
第九条项目计划阶段应编制详细的项目计划书，明确项目进度安排、工作分工、风险防范措施等内容，经项目经理审批后方可实施。
第十条项目实施阶段应根据项目计划书的要求，按时按质完成各项工作任务，同时及时报告项目进展情况，确保项目顺利进行。
第十一条项目验收阶段应对项目的实施情况进行综合评估，确保项目达到预期的效果，验收合格后方可移交项目。
第十二条项目总结阶段应对项目的实施过程进行总结和反思，提出改进建议，为今后的项目管理工作提供参考。
第三章项目管理人员第十三条项目管理人员应具备专业知识和相关经验，能够熟练运用项目管理工具和方法，有较强的组织协调能力和团队合作精神。
第十四条项目管理人员应遵守公司的规章制度，严格执行项目管理流程，保障项目按期按质完成。
第十五条项目管理人员应不断学习和提升自身能力，不断提高项目管理水平，全力支持公司的发展战略和目标。
第十六条项目管理人员应积极参加项目管理培训和交流活动，及时了解最新的项目管理理论和实践经验，为项目实施提供支持。
第十七条项目管理人员应保护公司的商业机密和项目资料，不得泄露公司的商业秘密，确保项目信息的安全。
项目开展流程表
项目开展流程表一、确定项目目标和范围。
1. 确定项目的整体目标和具体目标。
2. 确定项目的范围和边界。
3. 确定项目的可交付成果。
二、项目立项。
1. 提出项目建议书。
2. 进行项目可行性研究。
3. 编制项目立项报告。
4. 经相关部门审批立项。
三、项目规划。
1. 制定项目管理计划。
2. 制定项目进度计划。
3. 制定项目成本计划。
4. 制定项目质量计划。
5. 制定项目风险管理计划。
6. 制定项目沟通计划。
四、项目实施。
1. 分配项目资源。
2. 实施项目进度计划。
3. 实施项目成本计划。
4. 实施项目质量计划。
5. 实施项目风险管理计划。
6. 实施项目沟通计划。
五、项目监控。
1. 监控项目进度。
2. 监控项目成本。
3. 监控项目质量。
4. 监控项目风险。
5. 监控项目沟通。
六、项目收尾。
1. 验收项目可交付成果。
2. 整理项目文档资料。
3. 撰写项目总结报告。
4. 对项目进行总结评审。
5. 项目交接和归档。
七、项目评估。
1. 对项目的目标和范围进行评估。
2. 对项目的进度和成本进行评估。
3. 对项目的质量和风险进行评估。
4. 对项目的沟通和管理进行评估。
八、项目总结。
1. 对项目的成功因素进行总结。
2. 对项目的不足和教训进行总结。
3. 对项目的经验和教训进行总结。
4. 形成项目总结报告。
以上即为项目开展流程表的详细内容，每个步骤都是项目开展过程中必不可少的环节，只有严格按照流程进行，才能确保项目的顺利实施和成功完成。
DFMEA管理规范
DFMEA设计失效模式和后果分析管理规范1. 目的：确定与产品相关的设计潜在失效模式和潜在设计失效的机理/起因，评价设计失效对顾客的潜在影响，找出失效条件的设计控制变量和能够避免或减少这些潜在失效发生的措施；完善设计过程，确保顾客满意。
2. 适用范围：凡公司所有新产品、产品更改以及应用或环境有变化的沿用零件（包括：产品交付给顾客后其之抱怨（投诉）和/或退货的产品）均适用之。
3. 引用文件：DXC-QP423/EP445-2006 《文件控制程序》DXC-QP424/EP454-2006 《记录控制程序》DXC-QP710-2006 《产品质量先期策划程序》4. 术语和定义：DFMEA：Design Failure Mode and Effects Analysis（设计失效模式及后果分析）英文简称。
失效：在规定条件下(环境、操作、时间），不能完成既定功能或产品参数值和不能维持在规定的上下限之间，以及在工作范围内导致零组件的破裂卡死等损坏现象。
严重度（S）：指某一给定失效模式最严重的影响后果的级别。
严重度是单一的FMEA范围内的相对定级结果。
频度（O）：指某一特定的失效起因/机理在设计寿命内出现的可能性。
探测度（D）：指与设计控制中所列的最佳探测控制相关联的定级数。
探测度是一个在某一FMEA范围内的相对级别。
风险优先数（RPN）：指严重度数（S）和频度数（O）及不易探测度数（D）三项数字之乘积。
顾客：不仅仅是“最终使用者”，并且包括负责整车设计或更高一层总成设计的工程师们/设计组，以及在负责生产、装配和售后服务活动的生产/工艺工程师们。
5. 职责：多功能小组负责设计失效模式及后果分析（DFMEA）的制定与管理。
6. 工作流程和内容：工作流程工作内容及说明使用表单6.1、多功能小组依DXC-QP710《产品质量先期策划程序》在产品图纸/图样设计工作全部结束和完成之前，从所要分析的系统、子系统或零部件的框图开始，对所有新产品、产品更改以及应用或环境顾客需求和公司要求提出有变化的沿用零件中的所有产品特性（特别是产品的特殊特性）进行DFMEA框图/环境极限条件、DFMEA流程图/风险评定表和DFMEA分析，并将其填写于“DFMEA框图/环境极限条件表”、“DFMEA流程图/风险评定表”和“潜在的失效模式和后果分析（设计FMEA）”表中，然后经多功能小组组长审查核准，以防止在产品设计和开发过程中发生缺陷。
ICT业务服务流程及项目管理规范
ict业务服务流程及项目管理规范篇一：集团客户专线类业务支撑服务流程及业务规范许昌分公司集团客户专线类业务支撑服务流程及业务规范为进一步加强集团市场核心竞争力，加强对分公司集团客户服务工作的支撑，解决分公司专线类业务拓展过程中出现的资源调度能力缺乏、不能有效满足客户需求等问题以及加强业务规范。
结合许昌分公司实际情况，现将集团客户专线类产品支撑服务流程进行规范，以有效协同中国铁通集团有限公司许昌分公司开展集团专线类业务，保障推动集团客户信息化项目的顺利实施，请各相关单位遵照执行。
一、业务定义专线类业务主要指通过独立的物理层光缆线路将客户接入公司相关业务网络，为客户提供信息通信服务的业务。
具体包括互联网专线、虚拟专线（VPN专线）、数据专线和企业电话+四类。
具体如下：互联网专线产品为客户提供独立物理光缆线路接入公司IP 城域网，从而使客户获得访问Internet能力。
另外，互联网专线还作为承载MAS使用。
虚拟专线（VPN专线）产品为客户提供独立物理光缆线路接入公司IP城域网，通过MPLS技术对IP网络进行配置，从而使客户获得一个具有相应网络带宽质量保障和安全保障的广域信息化网络。
数据专线产品为客户提供独立物理光缆线路接入公司SDH 传输网，通过对SDH网络的配置，从而使客户获得一个具有相应网络带宽质量保障和安全保障的广域信息化网络；另外，数据专线还可用来做一些语音业务的接入。
“企业电话+”业务是指在集团侧部署PBX/IP-PBX/IAD等综合接入设备，将集团客户电话专网通过专线与移动业务网直连，为客户疏通包括市话、长途在内的部分或全部话务的集团语音解决方案。
二、支撑体系建立市、县“集团信息化运营支撑体系”，着眼于集团市场营销全流程的各个环节，构建以客户经理为中心，由各分公司、集团客户部、网络部共同参与的团队服务模式。
对于集团信息化工作，实现多部门聚焦客户需求，前后台联动，协同快速响应。
（一）支撑体系目标：1、客户经理围绕客户，及时关注每一个服务需求，调动公司后台支撑资源予以满足。
新技术、新项目准入管理制度、流程及表格
XXXXXXXXXXXXXXXX医院新技术、新项目准入管理制度一、新技术、新项目管理考核制度二、新技术、新项目应用、监督与评估制度三、新技术、新项目中止和重开制度四、开展新技术新项目保障患者安全措施与风险处置预案附件1.新技术、新项目准入流程附件2.新技术新项目申报表一、新技术、新项目管理考核制度新技术、新项目在临床的开发和应用是提高医疗技术水平和医疗质量的重要途径,是医院增强综合实力和持续发展的关键，也是增强医院竞争力的重要手段。
为了规范我院临床医疗新技术、新项目管理，鼓励技术创新，提高医疗质量，确保医疗安全，特制订本规定。
一、新技术、新项目的概念凡是近年来在国内外医学领域具有发展趋势的新项目(即通过新手段取得的新成果)本院尚未开展过的项目和尚未使用的临床医疗、护理新手段，称为新技术、新项目。
二、新技术、新项目的分级对开展的新项目实行分级管理，按项目的科学性、先进性、实用性、安全性分为国家级、省级、院级。
(一）国家级具有国际先进水平的新成果，在国内医学领域里尚未开展的项目和尚未使用的医疗、护理新项目。
(二）省级具有国内先进水平的新成果，在省内尚未开展的新项目和尚未使用的医疗、护理新项目。
(三）院级具有省内先进水平，在本市及本院尚未开展的新项目和尚未使用的医疗、护理新项目。
三、新医疗技术分为以下三类：(一）探索使用技术，指医疗机构引进或自主开发的在国内尚未使用的新技术。
(二）限制使用技术(高难、高新技术)，指需要在限定范围和具备一定条件方可使用的技术难度大、技术要求高的医疗技术。
(三）一般诊疗技术，指除国家或省卫生行政部门规定限制使用外的常用诊疗项目，具体是指在国内已开展且基本成熟或完全成熟的医疗技术。
新技术、新项目准入、审批制度一、新技术、新项目准入制度是指各医疗、医技科室在开展新技术、新项目前须通过调研、论证及审批的制度。
凡引进本院尚未开展的新技术、新项目，均应严格遵守本准入、审批制度。
二、新技术、新项目准入的必备条件(一）拟开展的新技术、新项目应符合国家相关法律法规和各项规章制度。
项目管理-项目三库配置管理规范
配置管理规范1目的规范产品开发过程中配置活动的流程和要求，确保产品及其相关交付件的版本和使用在项目的整个生命周期中的完整性和可追踪性。
2适用范围适用于本公司所有项目及其整个软件开发生命周期的所有配置管理活动，及项目产生的技术文件的入库及使用管理。
3定义3.1 配置管理Configuration Management（CM）是通过技术或行政手段对产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施。
配置管理的目标是记录产品的演化过程，确保开发者在产品生命周期中各个阶段都能得到精确的产品配置。
3.2 配置项凡是纳入配置管理范畴的工作成果统称为配置项。
配置项包括两大类：一是属于产品组成部分的工作成果，例如印制板图、源代码、需求文档、设计文档、测试用例等等；二是在管理过程中产生的文档例如各种计划、监控报告等等。
3.3 配置库包括项目开发库、项目受控库、项目检验库、项目成品库。
3.3.1项目开发库存放与项目研制有关的可由计算机读取的产品开发过程文档的信息库，命名为XXX PDL （project development library），其中XXX为项目代号。
项目开发库的地址为：“\\技术部门\项目开发库”。
3.3.2 项目受控库存放与项目研制有关的可由计算机读取的通过里程碑和节点评审的产品的信息库，命名为XXX PCL（project controlled library)。
项目受控库的地址为：“\\技术部门\项目受控库”。
3.3.3 项目检验库作为受控库的子库，用于存放边研制边生产阶段的设计文档。
3.3.4项目成品库存放符合最终研制要求的设计文件(含电子版、纸质版及其它形式)成品的库，命名为XXX PPL （project product library）。
项目成品库由总师办标准化/技术资料部进行管理，包括底图室、科档室和软件成品库。
详细管理要求见《项目成品库管理办法》。
4角色与职责4.1 高级管理者负责建立项目的CCB配置控制委员会，一般情况由管理团队中的总工程师担任，负责Ⅰ类技术文件借用的最终审批。
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比如有竞争对手也在和客户商谈他开出的价格更具诱惑限制条件我们目前还没有这方面技术的人员客户在省外却需要我们去面谈费用太大
六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等干系人）
姓名
类别
部门
职务
如果是有客户参加的会议也一样要列出来
三、发放材料（列出会议讨论的所有项目资料）
四、发言记录（记录发言人的观点、意见和建议）
五、会议决议（说明会议结论）
会议得出的结论人员任务项目具体进度……
六、会议纪要发放范围
会议记录的发放 有些人没有参加会议但有必要知道我们会议的情况 会议记录发放到哪些部门那些人手中
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、项目沟通计划（与该项目能联系的上的相关人，比如老板，决策者，使用者，倡导者）
利益干系人
所需信息
频率
方法
责任人
Xx
我们需要客户提供什么样的信息总体进展、关键进展
每日
电话/EMAIL
谁负责这件事
项目状态报告
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、项目描述
1.项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题）
比如事业单位的门户网站它是为了做个政绩的形象工程谋公司的要开发办公软件为了减少人力增加办公效率等等
2.项目目标（包含质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述）
实际交付结果：
三、项目经验、教训总结
经验：
教训：
签字signature
日期date
项目负责人
项目经理
七、本期问题与求助
需要什么部门或人员来协助处理
项目变更管理表(针对客户方面的变化）
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、请求变更信息（建议的变更描述以及参考资料）
1.申请变更的内容比如计划本周见客户谈合同，推迟到下周客户的设计变动
2.申请变更原因客户出差
三、影响分析
受影响的基准计划
1、进度计划
2、费用计划
3、资源计划
是否需要成本/进度影响分析？
□YES设计变动
□NO出差
对成本的影响
把影响变动描述出来不变更影响较大，建议同意客户不变更要求
申请人
申请日期
四、审批结果
审批意见：
审批签字： 日期：
五、历史变更记录（按时间顺序记录项目以往的每一次变更情况）
所处的部门经理
美工
市场部
原型图等图形的制作和美化
销售经理(签字)
日期
项目流程表的使用培训，这个流程包含10个子表，目的是利用这些流程表来规范公司的项目管理，使每一个项目都能很好被跟踪和推进，直到项目签完合同，从这些表中我们可以总结对我们有利的经验和不利于项目的教训。
项目策划/任务书
一、项目基本情况
项目名称
包括对方预算什么时候要希望达到的功能要求以及效果如何
三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）
按照项目目标规划好项目洽谈进度和开发进度，每个进度的计划时间和完成情况，下面会提到的的工作分解结构、沟通计划以及项目状态报告都是项目里程碑计划的详细步骤
四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）
能承诺按照对方需求做出对方想要的效果，或者预算价格再压低点……等情况会洽谈成功
序号
变更时间
涉及项目任务
变更要点
变更理由
申请人
审批人
这个项目的总变更次数
项目风险管理表(目的是评估项目风险程度）
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、项目风险管理（风险发生概率的判断准则）
高风险：>60%发生风险的可能性
中风险：30-60%发生风险的可能性
低风险：<30%发生防线的可能性
当前项目状况
□按计划进行
□比计划提前
□落后计划
汇报周期
多久进行一次汇报
二、当前任务状态
关键任务
状态指示
状态描述
邀请客户
客户接受邀请
拜访客户
三、本周内的主要活动（对本周计划进行总结）
四、下一个汇报周期内的活动规划
针对本项目计划下周做什么
五、财务状况分析
客户公司的财务调查分析
六、上期遗留问题的处理
遗留问题的处理情况
项目总结表（总结我们跟进项目的经验教训然后改进）
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、项目完成情况总结
1、时间总结所用的时间
开始时间：
计划完成日期：
实际完成日期：
时间差异分析计划和实际的时间投入
2、成本总结
计划费用
实际费用
3、交付结果总结
计划交付结果：关于功能效果的对比因为需求会有变动
任务名称
包含活动
工时估算
人力资源
其他资源
费用估算
工期
Lyx
Hfs
Xjx
拜访客户
行程约定
所需时间
1
安排行程
资料或者车辆
事情费用
要谈多久、一天两天
打勾
会见客户
2
邀请客户
落实资源
预定后勤资源
后续事宜跟踪
注：以上工期及费用估算均用最可能值
项目里程碑
一、项目基本情况
项目名称
公司名称+开发名称
项目编号
制作人
制作此表格的人
审核人
营销部、开发部经理
项目经理
项目主要负责人
制作日期
表开始填写的日期
二、项目进度表
周数
1oct.
2
3nov.
4
责任人
关键里程碑
开始
25
26
27
28
29
30
31
1
2
3
4
5
6
7
意向阶段成立小组
谁负责
10.29成立项目组
首次拜访
10.31拜访、了解需求
立项阶段
确认合同
项目沟通计划表
一、项目基本情况
项目名称
项目组成员表
一、项目基本情况
项目名称
公司名称+开发名称
项目编号
制作人
填写此表格的人
审核人
营销部部经理
项目经理
项目主要负责人
制作日期
此表开始填写的日期
二、项目组成员（营销大部在这个项目中涉及成员）
成员姓名
项目角色
所在部门
职责
投入频度及工作量
联系电话
主管经理
项目起止日期
客户商谈
营销部
工作内容
多长时间跟进、工作量如何
序号
风险描述
发生概率
影响程度
风险等级
风险响应计划
责任人
开放/关闭
1
决策客户合作意愿不高
低
大
高
拜访客户，做好关系铺垫
李四
OPEN
项目会议纪要
会议名称
公司名称+项目名称
会议日期
会议地点
起止时间
主持人
记录人
一、会议目标（简要说明会议的目标，包括期望达到的结果）
会议想得出什么结论
二、参加人员（列出参加会议的人员，他在项目中的头衔或角色）
类别：项目经理、项目成员、项目赞助人、项目决策人、使用者
工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)结构排列
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、工作分解结构（R-负责responsible；As-辅助assist；I-通知informed；Ap-审批to approve）