医疗行业内部并购风险研究-以蓝帆医疗并购柏盛国际为例
医药行业并购的风险规避与管理
医药行业并购的风险规避与管理随着全球医药行业竞争的激烈化和国内政策的放宽，医药行业的并购和重组越来越多。
不少医药企业通过并购扩大规模、丰富产品线，实现跨区域布局、业务多元化发展，加速产业升级、提高市场竞争力。
但与此同时，医药行业的并购也存在诸多风险，如市场风险、技术风险、文化风险等，如何规避并购风险、有效地管理并购成为医药企业重要的课题。
一、对被收购方的尽职调查对于被收购方的评估，不仅涉及财务、市场、产品等各方面的分析，还应把重点放在文化、管理、人员等因素上。
在尽职调查中，可以了解被收购方的产品质量和质量保障体系、生产和研发能力、市场渗透率和增长性、社会责任和合规度等方面的信息，确保并购交易的可行性和风险控制。
二、对并购方式的选择对于医药企业来说，相对于股权收购，资产并购方式更有优势。
在股权收购中，除了可能存在资金的无效占用问题，还可能可能遗留下未知的法律风险。
相比之下，资产并购方式元清晰明确，风险可控。
但即便是资产并购，也需要仔细分析被收购资产的实际价值，隐含的风险和发展潜力，以及被收购方的债务或其他潜在负债等，确保交易的可行性和合规性。
三、巩固人才战略和文化融合在各种并购中，文化和人员整合的风险通常很高，因为新的公司之间可能存在不同的管理风格和文化氛围，造成文化差异和冲突。
因此，企业要加强对重组后员工的整合，保持稳定的组织架构和完善的激励政策，提高员工满意度和忠诚度。
同时，要积极推动文化融合，打破公司之间的隔阂，建立文化的共通点，让新成立的公司得以快速成长。
四、加强市场风险管理医药并购交易可能会影响原有市场份额、销售额以及市场知名度等。
因此，在公司并购交易完成后，市场风险管理变得尤为重要。
企业可以充分利用合并后的公司优势，加强市场细分和产品创新，扩充市场领域和经营范围，建立市场推广机制，提高市场占有率和品牌价值。
总之，医药行业并购可以是企业增长和升级战略的一部分，但充满着各种风险。
因此，企业必须在并购过程中审慎评估风险，充分考虑企业未来的生产、经营和文化交流等方面，确保并购能够有效促进企业健康发展，提高市场竞争力。
我国医院并购风险分析与风险管理
我国医院并购风险分析与风险管理一、引言医院并购是指通过各种方式将两个或多个医院合并为一个实体的过程。
在我国，医院并购已成为医疗行业中常见的发展模式。
然而，医院并购涉及到许多风险，包括财务风险、法律风险、人力资源风险等。
本文将对我国医院并购风险进行分析，并提出相应的风险管理措施。
二、医院并购风险分析1. 财务风险医院并购涉及到大量的资金投入，包括购买医疗设备、改造医院设施、支付医务人员薪酬等。
财务风险主要体现在以下几个方面：- 资金不足：并购过程中，如果资金不足，可能导致项目无法顺利进行，甚至导致医院经营困难。
- 财务信息不准确：并购双方的财务信息可能存在不准确或不完整的情况，这会给并购过程中的决策带来风险。
- 财务风险评估不准确：未能准确评估并购后的财务风险，可能导致投资回报率低于预期。
2. 法律风险医院并购涉及到许多法律事务，包括合同签订、知识产权保护、劳动法律等。
法律风险主要体现在以下几个方面：- 合同纠纷：并购双方在合同签订过程中，可能存在合同条款不清晰、违约等问题，导致纠纷的发生。
- 知识产权纠纷：并购后，可能涉及到知识产权的转让、使用等问题，如果处理不当，可能导致知识产权纠纷。
- 劳动法律问题：并购后，可能涉及到员工的合同变更、福利待遇等问题，如果不合规处理，可能引发劳动法律纠纷。
3. 人力资源风险医院并购涉及到大量的人力资源管理问题，包括员工的合并、岗位调整、薪酬福利等。
人力资源风险主要体现在以下几个方面：- 员工流失：并购后，员工可能因为岗位调整、薪酬福利等问题而流失，这会对医院的运营产生不利影响。
- 文化冲突：并购双方的企业文化可能存在差异，如果不能有效融合，可能导致团队合作效果不佳。
- 岗位调整问题：并购后，可能需要对员工进行岗位调整，如果处理不当，可能引发员工不满情绪，影响工作效率。
三、医院并购风险管理措施1. 财务风险管理- 做好财务尽职调查：在并购前，对双方的财务状况进行全面调查，确保财务信息准确可靠。
我国医院并购风险分析与风险管理
我国医院并购风险分析与风险管理一、引言医院并购在我国医疗行业中越来越常见，它可以带来经济效益和资源整合的优势。
然而，医院并购也伴有着一定的风险。
本文将对我国医院并购风险进行分析，并提出相应的风险管理措施，以匡助医疗机构有效应对并购过程中的风险。
二、医院并购风险分析1. 财务风险医院并购可能导致财务风险的增加。
并购过程中，需要支付大量的资金用于收购、整合和改造，这可能对医院的财务状况造成压力。
此外，并购后的整合过程中，可能浮现财务管理不善、资金流动性不足等问题，进一步增加财务风险。
2. 经营风险并购后，医院可能面临经营风险的挑战。
合并后的医院可能面临组织结构调整、人员流失、文化冲突等问题，这些问题可能对医院的运营产生负面影响。
此外，合并后的医院可能需要进行新的市场定位和品牌建设，这也需要投入大量的资源和精力。
3. 法律风险医院并购可能涉及到法律风险。
并购过程中，需要考虑到合规性、竞争法规定、劳动法规定等方面的问题。
如果在并购过程中违反了相关法律法规，可能会面临罚款、诉讼等风险。
4. 人材风险医院并购可能导致人材流失和人材管理问题。
并购过程中，可能存在重复岗位和冗余人员的情况，这可能导致人材流失。
同时，合并后的医院需要进行人员的重新组织和管理，这可能对医院的人材管理提出更高的要求。
三、医院并购风险管理措施1. 建立风险评估机制医院在进行并购前，应建立起完善的风险评估机制。
通过对并购过程中可能浮现的各类风险进行评估，可以提前预判并采取相应的风险管理措施。
2. 加强财务管理医院并购后，应加强财务管理，确保资金的合理运用和流动性的稳定。
建立健全的财务管理制度，加强财务监督和内部控制，防止财务风险的发生。
3. 做好人员管理医院并购后，应及时进行人员的重新组织和管理。
合理安排岗位，避免重复岗位和冗余人员的存在。
同时，加强人材培养和激励，提高员工的归属感和工作积极性。
4. 加强法律合规性管理医院并购过程中，应加强对法律合规性的管理。
医疗器械行业的国内外并购案例研究成功与失败的因素分析
医疗器械行业的国内外并购案例研究成功与失败的因素分析近年来，医疗器械行业的并购活动呈现出旺盛的发展势头。
并购作为一种重要的扩张策略，可以加速企业的发展速度，实现资源整合，提高市场竞争力。
然而，并购也存在风险和挑战，成功与失败之间往往取决于多方因素的综合影响。
本文将探讨医疗器械行业的国内外并购案例，并对成功与失败的因素进行深入分析。
一、成功案例分析1. 美敦力收购新宝肯美敦力是全球领先的医疗器械公司，此次收购新宝肯的成功主要得益于以下几个因素：首先，双方的战略契合度极高。
作为医疗器械行业的巨头，美敦力希望进一步巩固在市场上的龙头地位，而新宝肯则是具备创新技术和专利的知名企业，双方的合作能够实现资源互补，优势互补，提高市场份额。
其次，交易的合规性得到保障。
收购方对目标公司进行了充分的尽职调查，确保了交易的合规性和可行性，降低了交易风险。
最后，整合过程得到有效的管理。
美敦力在收购后，采取了合理的整合策略，对新宝肯进行了积极的组织和管理，保持了良好的员工稳定性和业务连续性。
2. 雷普医疗收购比健康雷普医疗是中国知名的医疗器械公司，此次收购比健康公司的成功可归因于以下几个因素：首先，国内市场需求的适应性。
雷普医疗对比健康公司进行了深入的市场研究，发现其产品在国内医疗器械市场具有很大的需求，能够满足患者和医疗机构的多样化需求。
其次，技术和研发能力的补充。
比健康公司在特定领域的研发能力强大，与雷普医疗的产品线形成了良好的互补，提升了雷普医疗的整体竞争力。
最后，文化和管理的协调性。
在整个收购过程中，雷普医疗注重文化融合和管理协调，有效地促进了两个企业间的良性互动，确保了整合的成功进行。
二、失败案例分析1. 强生收购乐普医疗强生是一家国际知名的医疗器械公司，但其收购乐普医疗的尝试失败了。
主要失败因素包括以下几个方面：首先，市场环境的制约。
乐普医疗作为国内小型医疗器械公司，其市场份额和品牌知名度相对较低，无法满足强生对市场份额的扩张要求。
我国医院并购风险分析与风险管理
我国医院并购风险分析与风险管理引言概述：近年来，我国医疗行业经历了快速发展和改革，医院并购成为了行业内的一种常见现象。
然而，医院并购也伴随着一定的风险。
本文将对我国医院并购的风险进行分析，并提出相应的风险管理措施。
一、法律风险1.1 法律法规不明确：医院并购涉及到多个法律法规，但目前我国相关法规的制定和完善还有待提高。
1.2 合规风险：医院并购过程中，如果没有遵守相关法规和政策，可能会面临处罚和诉讼的风险。
1.3 产权纠纷：医院并购涉及到多个利益相关方，产权纠纷可能会导致并购失败或产生不必要的法律纠纷。
二、财务风险2.1 资金风险：医院并购需要大量的资金投入，如果资金来源不稳定或者投资回报不达预期，可能会导致财务风险。
2.2 财务状况不明确：在并购过程中，对被并购医院的财务状况了解不清楚，可能会导致后续经营风险。
2.3 财务整合困难：并购后，两家医院的财务体系整合可能会面临困难，如果整合不当，可能会导致经营不稳定。
三、人才风险3.1 人员流失：医院并购后，可能会导致一些核心人员离职，这对医院的稳定经营造成威胁。
3.2 人员文化差异：并购医院之间的文化差异可能会导致管理和沟通困难，影响医院的协同运作。
3.3 人才流动性不足：并购后，人员的流动性可能会受到限制，这会影响到医院的灵活性和创新能力。
四、品牌风险4.1 品牌认同不一致：并购后，两家医院的品牌认同可能存在差异，这会影响到医院的市场竞争力。
4.2 品牌声誉受损：如果并购过程中出现不当行为或者管理不善，可能会导致品牌声誉受损，对医院形象造成负面影响。
4.3 品牌整合困难：并购后，两家医院的品牌整合可能会面临困难，如果整合不当，可能会导致品牌价值下降。
五、经营风险5.1 经营策略不合理：并购后，如果没有制定合理的经营策略，可能会导致经营风险。
5.2 经营模式冲突：并购后，两家医院的经营模式可能存在冲突，这会影响到医院的运营效率和效果。
5.3 经营管理困难：并购后，两家医院的管理团队可能面临困难，如果管理不善，可能会导致经营不稳定。
医药行业并购财务风险分析
医药行业并购财务风险分析医药行业是一个高度竞争的行业，市场环境变化非常快，此外，这个行业对于技术的依赖也非常大。
随着行业的不断发展，越来越多的医药公司开始采用并购的方式来扩充规模，并提高自己在市场上的地位。
在医药行业的并购过程中，会面临着一些财务风险，为了避免这些风险，需要对其进行分析。
一、并购财务风险1. 融资压力。
在并购过程中需要支付大量的资金，如果公司自有的资金不足，就需要通过增发股份、借款等方式来获得资金，这会给公司带来融资压力，如果融资筹集失败，公司就可能面临资金链断裂的风险。
2. 合并风险。
在并购过程中，可能会出现无法顺利整合的风险，包括公司文化、管理方式、人才队伍等方面的差异性，这可能会导致整个并购计划的失败。
3. 财务变化风险。
并购过程中，公司的各个财务数据都会发生变化，例如：成本、价格、现金流等。
这些变化可能会影响到公司的盈利能力、资产负债表等财务指标，对于公司财务健康带来影响。
4. 法律风险。
并购过程中会涉及到众多法律问题，包括合同审查、知识产权、环保、劳动力等问题。
如果操之过急，或者法律风险未被充分考虑，这些法律问题可能会威胁到公司的财务安全。
二、并购财务风险分析1. 做好财务预警在并购过程中，需要通过财务预警机制，尽早发现风险，对已经发生的风险及时予以控制。
对于要进行并购的目标公司，需要对其财务状况进行全面的审核，包括公司的资产负债表、现金流量表、业绩报告以及股东权益结构等方面，这样可以更好地了解目标公司的财务情况，同时也可以更好地预见风险。
2. 强化财务管理在并购过程中，对财务管理的要求更高。
合并后的公司可能会面临资金紧张、业务整合等问题，如果没有有效的财务管理措施，就无法应对这些问题。
因此，在并购后需要加强财务管理，确保公司运转良好，以达到合并后的财务效益最大化。
3. 加强合规管理在并购中需要加强合规管理，按照国家法律法规以及相关的行业标准进行操作，严格遵守规定的流程和程序。
我国医药行业并购财务风险分析
我国医药行业并购财务风险分析我国医药行业并购财务风险分析医药行业是一个发展迅速的行业，其中并购是一个常见的行业发展趋势。
并购的优势在于合并企业的规模和资源，实现优势互补，提高市场占有率和竞争力。
但是，随着医药企业之间的合并越来越频繁，企业在并购过程中也面临着财务风险。
如何识别并购财务风险，采取有效的财务措施来防范财务风险，是医药企业在并购过程中需要解决的问题。
一、并购产生的财务风险1.财务集中风险医药企业的并购行为意味着并购企业在经营业绩、资产负债等方面出现问题，测评基础会发生较大变化，企业整体财务状况将面临着不确定性的风险。
此外，并购还会带来企业运营和管理的重责，处理前因后果、协调资源等方面的开销，集中了公司资金和资源流动，增大了企业承受财务风险的风险程度。
2.重组缩减员工的风险并购通常会伴随着人员裁员，对于被裁员工的经济利益和职业生态的影响是不可忽视的。
公司在裁员过程中要把好程序，在法律框架内处理，并掌握影响留存员工的相关策略。
3. 资产负债表的风险并购后一个企业整体的资产负债表很可能会出现一些不大合理的账目，如：提供的保障一旦出现问题，对企业规模和信誉都会造成严重的损害。
此外，公司合并后各项议案的管理也会受到影响。
4.未来业务风险并购可能会影响企业后期的利润水平和风险敞口。
合并后，企业规模的扩大和多元化经营的压力，意味着并购后公司将面临新形势和新挑战。
如何在合并后自身业务进行洗牌和优化，避免重蹈覆辙，发掘更大的经济利润和发展空间，是公司敞口管理和业务发展方针的关键之一。
二、防范风险的策略1. 评估并购对象和目标企业的财务状况在进行并购前，必须对目标企业的财务状况进行全面评估。
如评估企业目前的负债率，资本结构和融资能力等财务状况，对企业未来的经济、财务信用和价值能否持续健康发展进行分析。
2. 把握价格准确度在企业进行并购的过程中，价格确认是重要的关键环节。
最重要的是要确保价格的准确度，同时确定价格后，还需要考虑税收改革的影响。
医疗器械企业跨境并购动因及绩效研究——以蓝帆医疗并购柏盛国际为例
医疗器械企业跨境并购动因及绩效研究——以蓝帆医疗并购
柏盛国际为例
赵雪霏
【期刊名称】《经济与社会发展研究》
【年(卷),期】2024()8
【摘要】在全球一体化深入发展过程中,全球并购变得越来越频繁,很多中国企业进入并购重组的阶段。
在此过程中,我国市场经济快速发展,为医疗企业行业发展构建了良好环境。
但是由于我国中低值耗材市场饱和程度不断提升,很多企业开始朝着高值耗材市场发展,为了达成自身跨越式发展目标采取跨境并购的方式,以此推动医疗器械市场进入并购整合时代。
在本次研究中,笔者将以蓝帆医疗并购柏盛国际的案例为例,分析医疗器械企业跨境并购的动因及绩效,希望以此为相关企业实施跨境并购工作提供支持。
【总页数】3页(P0170-0172)
【作者】赵雪霏
【作者单位】青岛理工大学
【正文语种】中文
【中图分类】F272
【相关文献】
1.蓝帆医疗并购整合柏盛国际分析:路径、效应与绩效
2.蓝帆医疗并购柏盛国际协同效应研究
3.蓝帆医疗并购柏盛国际绩效分析
4.中国医药企业跨国并购财务风险
研究——以蓝帆医疗并购柏盛国际为例5.蓝帆医疗并购柏盛国际的动因及风险防范
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医疗行业内部并购风险研究-以蓝帆医疗并购柏盛国际为例一、引言在全球并购浪潮的冲击下，我国企业并购事件发生数量持续上升，并购涉及金额也在逐年增加。
伴随着我国人口老龄化日趋严重、居民健康意识逐渐增强，医疗行业的发展尤为迅速，一些大型的医疗企业为了进一步扩大市场规模，加速全产业链的布局，正在积极探索寻求并购机会，医疗行业正处于一个并购高潮期。
虽然并购具有扩大市场份额、调整战略布局、实现多元化经营等诸多好处，但是高收益常常伴随着高风险，无数的并购失败例子告诉我们并购是一项高风险且极为复杂的项目。
在我国，对医疗行业内部并购行为的研究，特别是在对行业内部的并购风险与控制方面的研究较为欠缺。
本文选取A股最大的并购案-蓝帆医疗“鲸吞”新加坡巨头柏盛国际为例，分析蓝帆医疗在并购过程中主要面临的并购风险并提出应对措施。
蓝帆医疗主营业务是生产销售医用手套，药通过这次并购新加坡的柏盛国际股份有限公司成为中低值耗材和高值耗材全面布局的医疗企业龙头。
研究蓝帆医疗横向并购风险能为医疗行位内部并购活动，特别是对医疗器械企业进行横向并购提供参考和借鉴。
二、并购双方简介（一）并购方-蓝帆医疗蓝帆医疗股份有限公司（BLUE SAIL MEDICAL CO.,LTD，下文简称蓝帆医疗）是蓝帆集团下属的医疗产业板块，于2002年在山东省淄博市成立。
2010年在深圳证券交易所成功上市，它是本行业最早一批上市公司之一，也是淄博市临淄区的第一家上市公司。
蓝帆医疗的原主营业务是生产销售医疗手套、健康防护手套、急救包、医用敷料等为主的医疗防护产品，主打产品PVC手套的全球市场份额22%。
它是中国一次性医用检查手套使用标准的起草单位之一同时也是国内健康防护手套行业第一家上市的民营企业。
经过十几年的耕耘与努力，蓝帆医疗飞速发展，企业规模不断壮大，成为全球规模最大的一次性PVC手套生产企业司。
（二）被并购方-柏盛国际柏盛国际集团有限公司（Biosensors International Group，下文简称柏盛国际）1990 年在新加坡成立，2005 年 5 月20 日在新加坡证券交易所上市。
2012 年之后，受国际运营费用增加、授权使用收入与产品价格下降、新产品推出步伐较慢及一次性资产减值等因素影响，合并净利润下降，其股票价格大幅下跌。
2015年被北京中信基金公司联合其他公司进行私有化，在私有化退市时的估值约为69亿人民币。
它是北京中信基金CB Cardio Holdings II Limited和CB Cardio V Holdings V Limited的业务主要经营实体，主营业务是心脏支架和心脏手术相关医疗器械产品的研发及销售。
其产品在全球九十多个国家和地区均有销售，柏盛国际在医疗器械市场上占据很大的份额，仅此于雅培、波士顿科学和美敦力，在全球心脏支架领域中占有重要地位。
三、并购经过以及风险分析（一）并购经过2018年1月蓝帆医疗拟以58.95亿元收购心脏支架商柏盛国际93.37%的股份，主要是以换股与现金支付的方式完成并购交易。
并购的具体交易结构如下图所示：（图片来源于：并购基金）这次并购交易完成后，蓝帆医疗取得了CBCH II 62.61%股份和CBCH V 100%股份，相当于柏盛国际93.37%股份。
蓝帆医疗通过股份支付方式获得蓝帆投资与北京中信所持有柏盛国际的61.74%，通过用现金支付的方式取得其余交易对手手中的31.62%股权。
从蓝帆医疗发布的公告中得知，2018年5月蓝帆医疗股份有限公司通过向蓝帆投资发行179 919 243股股份，取得蓝帆投资所持有柏盛国际30.98%的股权，同月向北京中信投资中心发行190 900 843股股份购买其所持有柏盛国际的30.76%股权，这次股权交易完成后蓝帆医疗取得目标公司61.74%的股权，对取得的了柏盛国际的控制权。
2018年8月，蓝帆医疗委托摩根士丹利华鑫有限责任公司以18.58元/股的价格，非公开发行普通股98 871 000股，扣除承销费用后实际筹集到的总金额为约为18亿元人民币，全部用于BVI I原股东、股权投资者以及管理层股东的现金支付。
2018年10月蓝帆医疗使用配套募集资金和企业自有资金完成向Wealth Summit Ventures Limited等16名交易对手的现金支付。
（二）风险分析1.政策变革风险纵观全球金融市场的发展史，政府对市场的宏观调控是个普遍存在的现象，只是在不同时间和不同地区政府出于不同的目的采用的方针政策不同而已。
政府对市场宏观调控是我国市场经济一个显著的特征。
近几年医疗行业内部并购狂潮的出现，大型医疗企业通过强强联合，进行价格垄断，扰乱市场秩序埋下祸端。
薄弱的发展基础无法支撑医疗行业的高速扩张，导致医疗行业内部结构出现失衡。
因此，政府扮演救火员的角色，对医疗体制进行全面改革、实行“两票制”，对银行、保险、证券等领域加强资金监管，抑制了医疗行业的并购活动。
蓝帆医疗并购柏盛国际中无论是在筹集资金上还是并购规模都受到的政府政策的影响。
并购行为是一种市场行为，政府的这对行业并购的政策调整违背了市场原则，增加了蓝帆医疗的并购风险，难以达到并购预期效果。
2.财务风险（1）偿债风险蓝帆医疗通过非公开募集配套资金的方式获得将近18亿元的现金用于支付其余十六位股东的31.62%股权同时蓝帆医疗要承担目标公司的债务以及对外的大额担保。
蓝帆医疗虽然是医疗机械行业的龙头，但是医疗手套产品的附加值不高，企业的盈利增长能力有限，盈利增长速度遇到瓶颈，蓝帆医疗要面临巨大的还债压力。
此外，蓝帆医疗还向CBCH II承诺目标企业未来三年的净利润分别不少于3.5亿元、4.5亿元、5.4亿。
这个承诺是在假定目标公司能顺利完成各项经营计划和国内外市场环境、国家政策不会发生较大不利变化的前提下，倘若在并购整合完成后因内外部各种原因导致经营业绩未达到预期增长，企业经济增长受限使得企业无法兑现承诺且不能按时偿还债务时，蓝帆医疗可能将要面临破产风险。
（2）流动性风险蓝帆医疗在并购柏盛国际中有1.69亿资金是来源于企业内部，同时并购整合要花费大量的时间和金钱，也就意味着这次并购融资活动占据蓝帆医疗大量的流动性资金，会给蓝帆医疗企业内部资金流动带来一定的压力。
再加上企业要定期向私募的特定投资者支付债务利息，定期偿还利息也会占据企业一部分流动资金，容易造成资金周转不灵，影响企业的持续经营。
与此同时，蓝帆医疗公布的2018年中期财务报告中显示，企业的流动比率仅为0.8，远远低于市场上公认的合理流动比例，说明企业能用于偿还债务的流动资产不多，企业短期偿债能力差，流动性风险高。
3文化整合风险“七七定律”说明70%的并购没有实现期望的商业价值，70%的并购失败与并购后的文化整合。
两家企业的兼并重组必然会有两种企业文化产生碰撞，通常来讲，企业的固有文化会对外来的企业文化产生排斥，企业文化的相融需要长时间的磨合。
蓝帆医疗并购的对象是一家国外医疗器械企业，虽然同是医疗器械行业，企业的工作时间、制度、理念等方面大不相同，两国的文化差异加大了蓝帆医疗的文化整合。
这次并购交易完成后后续业务、管理体系、和组织结构的整合尚需一段时间，在整合过程中往往更多的关注到财务整合而忽视文化整合，导致协同效应为等到很好的发挥。
四、应对措施（一）政策风险的应对措施首先，政府要充分认识到自身在医疗行业发展中的角色定位，应是医疗行业内部并购推动者而不是决策者。
把医疗行业内部并购的政策导向由扶持转变为引导，把医疗行业发展的主导权还给市场，由市场决定医疗行业并购的发展方向。
其次，我国并购起步晚，严重缺乏专门为企业并购服务的第三方机构，政府应加大并购专业研究机构的扶持力度，培养并购专员。
同时，规范医疗行业内部并购活动的标准，完善相关的法律法规，为医疗行业的并购提供法律依据。
另一方面，企业在充分了解相关法律法规的同时时刻关注医疗行业的政策变动情况。
在政策相关文件出台之前，对政策变革进行风险识别、分析、评估，合理估算出台的相关政策对企业并购活动可能产生的负面影响，结合企业自身情况做好风险警示工作；在相关政策出台之后，根据政策的变动及时对并购策略进行调整。
企业要认真分析外部环境的变化趋势，提高企业应对外部环境变化的能力，以降低政策变动所带来的风险。
（二）财务风险的应对措施并购财务风险控制不到位是导致医疗行业内部并购失败的重要因素。
并购财务风险是客观存在的，不以人的意识为转移，虽然我们不能彻底杜绝并购财务风险，但是我们可以通过各种的方法和途径争取将风险降到最低。
首先要政府要深化多层次市场改革。
要加大市场的开放范围，资本市场不仅要对各类企业进行开放，同时还要放宽各种金融工具的使用门槛，将远期、期权期货等其他风险管理工具推广以增加资本市场的深度与广度，为医疗行业并购活动提高更优质的金融服务。
其次要拓宽企业的融资渠道。
除了在传统融资方式上的运用，应积极开拓更多的融资渠道，将私募股权、杠杆并购融资、企业债券融资等其他新型融资方式综合利用起来，达到减少融资成本，降低融资风险的目的。
再次，应重视企业信用，充分利用信用评级机构的信用等级信息。
良好的企业信用也会在企业进行并购融资时提供很大的便利，无论是在国内融资还是国际融资，金融机构更偏向于信用等级高的企业。
（三）文化整合应对措施企业文化是一个企业的灵魂，企业文化整合不是把并购方的企业文化强加给目标企业，而是两种企业文化相互融合的漫长过程。
在整合过程中，并购企业要充分尊重企业的原有文化，既要尊重本企业的固有文化又要尊重被并购企业的企业文化。
以本企业的企业文化为主导，学习和借鉴被并购企业的优秀文化，取其精华，去其糟粕。
其次企业要营造良好的企业文化环境，宣传新文化、新思想，推动文化整合工作的开展。
管理层要以身作则，充分认同新企业文化，增强信服力。
最后企业要定期开展文化培训。
系统的企业文化培训可以促进并购双方企业文化交流与融合，让被并购方职员更加了解主并购方的企业文化，增强主并购方企业文化的认同感，加速文化整合工作的进程。