《人力资源开发与管理课程》实训试卷2

广东岭南职业技术学院
试卷
班级： 学号： 姓名：
一、计算题（本题共5小题，每小题6分
，
共30分）
1、某公司3年后人力资源预算总额是300万元/月，目前每人的平均工资、
平均奖金、平均福利分别为1 000元/月、200元/月、720元/月；另外每人的平均其他支出是80元/月；且公司计划人力资源成本年均以5%增加。

试预测该公司在3年后的人力资源数量。

2、请根据“员工流动可能性矩阵图”中的数据，填出“马尔可夫分析矩阵图”之“现任者应用矩阵”中的相应数据。

员工流动可能性矩阵图 现任者应用矩阵
3、某公司开办了一期电脑技能培训班，受训的员工为 30 人，为期一周，培训支出为 15 万元，受训后每位员工一年可为公司多带来 15 万的净利润，且培训的效果可持续 2 年。

请计算公司的培训效益。

4、某公司采用对偶比较法对现有岗位进行评价，其结果如表所示。

请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对该六种岗位从低到高进行排序。

5、请将工资表填写完整，并写下计算过程。

表1 广州某公司工资表（单位：元）
提示：
（1）假定社会保险和住房公积金的缴费基数均为4000元；社保缴费率以广州市的社保费率为准，见表2。

公积金个人缴存率假定均为10%。

表2 广州市社会保险缴费费率情况
（2）个税起征点是2000，适用税率和速算扣除数见表3所示；
缴税＝全月应纳税所得额*税率－速算扣除数
全月应纳税所得额（计税工资）＝应发工资－代扣款（四金），其中四金包括：养老、医疗、失业、生育四个保险，特殊行业应补交工伤保险。

实发工资＝工资合计-扣款合计-个人所得税
表3 工资、薪金所得税率
二、方案设计题（本题共2小题，每小题10分，共20分）
1、A企业是一家IT公司，计划在2006年年初进行校园招聘，招聘需求如下：职能管理类人员5名，市场营销类人员15名，工程技术类人员15名。

请你为各岗位制订选拔流程，并设计合理有效的招聘测试方法。

2、请为班长设计一份绩效考核表，要求：（1）针对业绩、能力、态度三大考核项目设计具体的考评要素；（2）考核主体包括自我考核、上级考核和下级考核。

三、案例分析题（本题共5小题，每小题10分，共50分）
1、售后服务工程师的工作
北京的一个网络服务公司人力资源部专门对售后服务工程师或者叫技术支持工程师一天的工作进行了跟踪记录调查。

这个公司技术工程师每天就是用电话回答客户提出的问题。

调查结果是在一天时间里售后服务工程师一共接了70个电话，其中最长的电话13分钟，最短的电话两分钟。

分析结果是八个小时中大概六个半小时都在接电话，加上中间去吃饭的时间还有上厕所的时间，应该说任务很饱满。

问题：根据上述资料，你认为售后服务工程师工作存在什么问题？应如何改进？
2、李明的工作分析
李明是夏普公司的新任人力资源经理.他希望能够立即在公司中开展工作分析,在其接任后的第六个星期,他就将工作分析问卷发给员工,但是,填写的结果却令人迷惑不解.从操作员工(机器操作工、技术员、抄写员等)那里得到的关于其工作的反馈，与从他们的直接上级那里得到的大不相同。

管理者所列出的都是比较简单的和例行的工作职责，而一般员工却认为自己的工作非常复杂，而且经常会有偶然事件发生，自己必须具备各种技能才能处理好工作。

管理者与员工对工作的不同更理解更加坚定了李明进行工作分析的信心，
他希望通过这次工作分析活动，使管理者和一般员工对工作的认识达成一致，
出现的争论和错误达到最少。

问题：
（1）你认为夏普公司是否应该进行工作分析？
（2）操作员工和直接上级的看法不一致正常吗？
（3）针对夏普公司的具体情况，你认为应采取何种方法，才能使工作分析的结果更加有效？
3、纽约联合印刷公司的“择人之道”
纽约联合印刷公司的销售经理皮尔森先生，此时正在审核瑞·约翰逊先生的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。

联合印刷公司是同行业中的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。

该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。

约翰逊是由杰丽·纽菲尔德介绍给这家公司的，而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一位。

虽然他到公司仅两年，但他的工作表现已清楚地表明其前途无量。

在他到公司的短时期内，就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍，他与约翰逊从少年时代就是好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学。

从档案上看，这位约翰逊先生似乎是一个爱瞎折腾的人。

很明显的一点是在其大学毕业后的 10 年后，他没有一项固定的工作。

在其工作中，持续时间最长的是在芝加哥做了八个月的招待员。

他在 Riviera 呆了两年，所做的一切仅够维持生活，而今他刚回来。

由于没有足够的钞票，所以不管在哪儿，他都想方设法谋生，既然他以往是这种情况，在多数情况下公司就会自动取消考虑他的应聘资格。

但皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予进一步考虑。

这主要是因为公司的一个主要销售商力荐他，尽管这个人很清楚约翰逊的既往。

皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间，同纽菲尔德及其一位朋友-- 顾问，一道会见了约翰逊先生。

三人一致认为问题关键在于：约翰逊先生
能否安顿下来，为生活而认真工作。

约翰逊对这个问题抱诚恳的态度，并承认自己没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。

约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任，他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授，他在学术氛围中成长起来，因而，充分地了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。

他是一个有能力，知进取的人。

在会见后，皮尔森先生和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售人员。

但是二人也意识到还有危险存在：那就是约翰逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方。

不过，皮尔森决定暂时雇用约翰逊。

公司挑选程序的环节之一要求在对人员最后雇用之前对每一位应聘者进行一系列心理测试。

一些测试表明：约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能。

然而，其余几项关于个性和兴趣的测试，则呈现出了令公司难以接受的一个侧面。

测试报告说：约翰逊先生有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。

关于他的个性评估了许多，但是所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇用的那类人。

依据测试结果，皮尔森先生还是拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先生。

问题：
（1）你认为是否可录用约翰逊先生？皮尔森先生将有可能向总裁建议什么？
（2）假如皮尔森雇了约翰逊先生，那么你认为约翰逊先生会不会“这山盼着那山高”，在皮尔森公司干一段时间后再又跳槽？
4、培训条款
江某于2004年7月1日与广州某证券公司签订了为期五年的有固定期限劳动合同，合同期限自2004年7月1日至2009年6月30日止。

江某系证券营业部负责人，为提高江某的业务能力和学习国外证券行业的先进管理经验，
2006年2月，该证券公司选派江某到美国某大学脱产学习培训1年，该证券公司与江某签订培训协议，约定在此期间工资、奖金照发，学成归国后须为公司服务满5年以上方能离职，否则要赔偿公司的培训费。

证券公司支付江某整个学习培训等费用20万元。

2007年2月底江某回国后按时回公司工作，在2008年1月底江某向该证券公司提出辞职申请，该证券公司不同意其辞职申请,要求江某履行合同义务，继续为公司服务。

最后，江某于2008年2月底不辞而别，该证券公司遂向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。

问题：江某是否可以提出辞职申请？江某须向该证券公司赔偿多少违约金？
5、两位高才为何出走？
一家高科技公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。

其实，该公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人加薪，因为他们的工作十分出色。

但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。

对这两位年轻人的辞职，公司里议论纷纷。

有人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于同行业平均水平，但他们的工作那么出色，这样的报酬水准仍很难令人满意。

也有人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项加薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门对本部门员工的酬劳行使最后决定权呢？
问题：
（1）你认为该公司的薪资制度有无不合理之处？若有，请指出；若没有，请分析它有什么好处？
（2）你认为合理的薪酬制度应符合哪些标准或要求？。