宏观环境分析

宏观环境分析（一般是目标市场的营销环境、相关政策）消费者行为分析（确定消费人群，以及消费者行为的模式特点等）竞争对手分析，可以利用SWOT模型，分析同行业的竞争状况还可以分析下企业的内部环境，比如企业的背景等

1992年10月，小天鹅全自动洗衣机实现了“无故障运行5000次”的目标：1995年，小天鹅一次性通过ISO900l国际质量体系认证1998年，全自动洗衣机15个品种通过了CE(欧洲认证体系)的国家安全认证1999年，通过了ISO14000环境管理体系认证，标志着小天鹅获得／进入世界全自动洗衣机市场的通行让。 2000年，小大鹅的品牌价值被评估为56．82亿元。经过十多年的拼搏，小天鹅取得了辉煌的成绩。2000年，产量达286万台，实现盈利2．3亿元，国有资产增加到34

亿元，在国内市场的人有率达到23％，拥有世界洗衣机市场5％的占有率，人均销售额200万元，人均创利20万元，人均上缴税收10万元。小天鹅的成功，得益于产品观念的强化；具体分析，有以下几点： 1．调整产品结构，实现顾客让渡价值。为了满足二门之家的洗涤所需，小天鹅一改传统洗衣机体积大、用水多、耗电快等功能性缺陷，全新推出了“小宰相”洗衣机——它精巧心思的紧凑设计，机身更轻巧，洗涤容量高达3000克，体积却比普通洗衣机缩小17％。 2．强化全程服务理念，以优质服务创名牌、小天鹅创建了“全程服务理念”——将服务的范围扩大到售前、售中、售后，将消费者的需求落实到生产与销售的每一个环节。“全心全意小天鹅”、“仔细倾听消费者的声音。并把它视做努力的方向”，体现着“顾客的需要就是我们的全部”的现代工业经营理念：小天鹅在全国建辽了20多个服务部，推出了“1，2，3，4，5”的服务承诺，即上门服务自带一双链，进门要说两句话(服务前说：“我是小天鹅公司的服务员，前来为您服务”；服务后说：“今后有什么问题随时听候您的召”)，随身携带三块布(一块垫机布；一块擦灰布；一块擦干布)，必须做到四不准(不准顶撞顾客；不准呼喝顾客；不准拿顾客礼品；不淮乱收费)，整机三年保修。通过建立健全服务体系，实现由售后服务延伸到售中、售前服务，由“简单服务”到“全方位服务”，由“物质服务”到“情感服务”的质的飞跃，使其服务水平上升到一个新台阶。 3．富有特色的“后营销管理”和“末日管理”，使小天鹅始终充满了生机和活力。“后营销管理”是企业在销售产品后以维持现有客户为目的、并扩展市场的经营行为。其特征为：以维持现有市场为出发点，把营销重点放在现有顾客身上，满足现有顾客需求，培养忠实的消费者群，从而达到低成本、高效率扩大市场的目的。小天鹅营销利润85％来自产品的升级换代、维修服务、品牌信誉等“后营销管理”。“末日管理”是指企业的经营者和员工对着激烈的市场竞争，都要充满危机感，都要树立企业有盛衰、产品有末日的观念。为此，小天鹅要求员工都要学会运用四面镜子即放大镜(看同行优点)、显微镜(找自己缺点)、望远镜(展望市场趋势)和反光镜(聚集自己的产品)。时刻充满忧患意识，确保小天鹅良好的市场信誉和较高的市场占有率。请分析： 1．什么是产品整体？试述产品整体构成的主要层次。 2.结合案例分析小天鹅洗衣机产品整体包括哪些内容?小天鹅产品延伸策略给你哪些重要启示？

1.产品整体及其层次产品整体是指能被顾客理解的，并能满足其需求的，由企业营销人员提供的一切有形和无形的统一体，包括实质层，实体层和延伸层。

2.本案产品整体实质层，或者核心层即实现洗衣或洁净衣服，节水节电。实体层即洗衣机，如“小宰相”洗衣机，加上产品的包装，以及可信赖的“小天鹅”品牌。

延伸层，“1，2，3，4，5” 的服务承诺。本案还涉及到产品期望，即买小天鹅就可以期望得到的产品，如体积小容量大的洗衣机，做到节水节点。涉及到潜在

产品，即产品的升级换代，不断满足顾客需求。期望产品和潜在产品也属于产品延伸的范围。重要启示因人而异，从做销售的角度而言，主要就是我们要注重品牌价值的累积，提供给顾客更多让渡价值，满足顾客期望，这样才能培养顾客的忠诚度。对顾客一定要做到热情、周到，小天鹅的”1，2，3，4，5“的售后服务其初衷和实质即为顾客提供热情周到的服务。顾客是有情感的人，唯有热情周到才能打动顾客。产品的质量保证，包括售后服务质量是留住顾客的关键。老顾客对产品的持续销售极其重要，一是口碑作用，比广告更有说服力，朋友的推荐是新顾客购买的重要考量因素，而且现在网络发达，顾客的口碑更是有放大效果；二是老顾客的重复购买，老顾客的重复购买行为不需要企业大规模的营销投入（如广告，促销等），即以低投入实现了高收益。另外，小天鹅培养员工的危机感是非常值得学习的。很多企业做大之后就丧失了危机感，无危机感也就真正成为了危机，企业一定会走下坡路。连微软都宣称他们离破产只有18个月。从产品生命周期角度讲，危机感是符合客观规律的，因为任何一个单一的产品都是有引入，成长，成熟，衰退期的。只有不断开发出新的升级版产品，弥补产品缺陷，或者开拓新的市场才能延伸产品生命周期。所以做企业一定要有危机感。

市场营销案例分析之星巴克

摘要: 只用了短短几年时间，在中国就成了一个时尚的代名词。它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。1971年4月，位于美国西雅图的创始店开业。1987年3月，的主人鲍德温和波克决定卖掉咖啡公司在西 ...

只用了短短几年时间，在中国就成了一个时尚的代名词。它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。1971年4月，位于美国西雅图的创始店开业。

1987年3月，的主人鲍德温和波克决定卖掉咖啡公司在西雅图的店面及烘焙厂，霍华·舒兹则决定买下，同自己创立于1985年的每日咖啡公司合并改造为“企业”。

现在，已经在北美、欧洲和南太平洋等地开出了6000多家店，近几年的增长速度每年超过500家，平均每周超过10000万人在店内消费。预计2005年，在全球将有10000家店。目前，是惟一一个把店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌。

1998年3月，进入台湾，1999年1月进入北京，2000年5月进入上海，目前已成为了国内咖啡行业的第一品牌。

2003年7月，美国著名的咖啡连锁企业集团对外宣布：集团大幅提高其在台湾与上海合资公司中的股份，持股比例从原来的5%增至50%。由此，集团的子公司“国际”和台湾的统一()集团，将从授权关系转为事业合作伙伴。上海统一咖啡有限公司总经理徐光宇表示，美方增持10倍股份的主要原因是看好台湾和上海的市场前景，愿意进一步投资未来。

台湾、上海股权之变使得“王国”再次引起人们的注意。作为一个市场跟进者，进入的又是一个充满竞争的完全成熟的市场，靠什么从一间小咖啡屋发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌?请看本期“市场营销分析案例”。

模式：根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式

★同麦当劳的全球扩张一样，很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。的策略比较灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。以美国总部在世界各地公司中所持股份的比例为依据，与世界各地的合作模式主要有四种情况：

1.占100%股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地;

2.占50%股权，比如在日本、韩国等地;

3.占股权较少，一般在5%左右，比如在中国的台湾、香港，夏威夷和增资之前的上海等地;

4.不占股份、只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地;

在世界各地的合作伙伴不同，但是经营的品牌都是一样的。上海统一有限公司总经理徐光宇表示，这样做的好处是，“它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起做。”

★一般而言，美国在某一个地区所持的股权比例越大，就意味着这个地方的市场对它越加重要。另外，制定了严格的选择合作者的标准：如合作者的声誉、质量控制能力和是否以的标准来培训员工。

★目前，在中国内地有三家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中国北方的代理权，台湾统一集团行使其在上海、杭州和苏州等江南地区的代理权，南方地区(香港、深圳等)的代理权则交给了香港的一家公司。

★1999年初，授权北京美大咖啡有限公司在北京市场开设第一家分店，至今已在京、津地区迅速发展到36家。而“统一”则于1998年3月在台湾开出第一家店，当时的统一咖啡有限公司由“统一超商”、“统一企业”和“美国”分别持股50%、45%与5%。2000年5月，两大集团再以同样的合资模式，取得在内地江浙地区的经营权，成立“上海统一”，在上海地区开出第一家店，目前已在上海开出26家店，年底计划达到30家店。

★正是出于这种灵活的投资策略和合作模式，使得美国集团在看好中国市场时，看好这个市场上的合作伙伴，加大投资，将持股比例增加到50%。这表明了美国对这个地区的更加重视，今后会有更多的投入。之前，“统一”与“”之间是授权关系，今后，两大集团将从授权关系转变为合作伙伴，共同发展两岸咖啡市场。徐光宇说，股权的改变是更深的合作而不是对抗，这对于统一集团与美国来说都是一个很好的机会。

直营：多以直营经营为主

★30多年来，对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。

但是，也有质疑观点认为，在与世界各地企业的这几种合作模式中，不占股份而只是纯粹授权经营的模式在本质上就是一种加盟的经营模式。对此，徐光宇表示，在某一个国家或某一个地区，比如新加坡、北京(授权经营在中国华北地区的市场)等，寻找一个比较有实力的大公司进行授权合作，双方是合作的关系，这种方式不属于平常所说的加盟连锁。

★事实上，的直营路子更多地体现在另外一个层面：合资或授权的公司在当地发展咖啡店的时候，“顽固”地拒绝个人加盟，当地的所有咖啡店一定是合资或授权的当地公司的直营店。

凡客：扩张后遗症

摘要: 享受着追求规模带来的极速快感，背后却是多产品驱动、过于追求物流速度、恶性价格战、人事地震带来的种种隐忧。凡客，这个曾经的中国B2C符号，一夜之间被推到了电商泡沫论的风口浪尖上。

跑得最快的，不一定是胜利者。从2007年10月创业伊始，便被资本裹挟着快速奔跑，被认为是中国B2C的符号，凡客仅用4年时间便站到了行业的领跑线上。然而，随

着凡客IPO推迟、资金链断裂、高管跳槽、被传收购......种种不利消息接踵而来，一度形象光鲜的凡客，忽然被推到电商泡沫论的风口浪尖上。似乎在一夜之间，凡客回到了起跑线。

其实，凡客只不过是整个电商行业调整的缩影，略显激进的扩张导致系列问题被放大。

陷入“产品驱动”的误区

凡客初期只有两个品类，衬衫和POLO衫，几乎是战战兢兢地切入了电子商务。那时候的凡客一心只想把这两类产品做好。不过，凡客逐渐发现这个全新市场本身的需求比想象的旺盛得多，进多少卖多少的经营状态让凡客的销售频频超出预期。2009年，凡客开始尝试帆布鞋。帆布鞋的思路来源于凡客创始人和CEO陈年的小侄女，她是帆布鞋粉丝，永远穿一双帆布鞋，而且很精心地清洗它。陈年大为触动，决定试水帆布鞋。第一批货，陈年做了5万双帆布鞋，第一天就卖了2万双，5万双鞋居然在一周内卖完了。

到2009年年底，凡客开始尝试多品类，进入2010年，凡客彻底跨界，不再拘泥于衬衫、Polo恤和裤子，而开始卖帆布鞋、短袖T、雪地靴和羽绒服等等，依然样样热卖。

2010年，陈年去义乌转了一圈，回来和两个员工说“你们去做丝袜吧”，那两个人就开始行动，居然稀里糊涂做成了2010年的畅销品。

从此，凡客走上了一条品类扩张之路。这种SKU（库存量单位）的迅速扩张意外地给2010年的凡客带来了巨大变化和收获。2008、2009年，凡客的复合增长为150%，而2010年则增长了300%。

在经历了用户群和产品激增的刺激后，再保守的商家也会激动起来。这时候，凡客发现，“产品驱动”替代“用户驱动”，已经成为推动自身高速发展的动力。

凡客相信，播下的种子越多，收成就一定会更好。于是，凡客几乎是一发不可收地陷入“产品驱动”的旋涡。

这种本末倒置的营销思路也正符合凡客“销量为王”的“结果论”营销管理文化。当凡客正在享受追求规模带来的极速快感时，残酷的是，凡客的管理文化更加速了这场失控的提前来临。据传，在凡客，有的部门只有销量不断上升的时候，主管会扬眉吐气地给陈年发一封邮件；如果销售势头很猛，那么这个团队在公司“基本横着走”。

沉重的销售目标之下凡客扩大了产品线，一切能增加营收的商品似乎都被纳入了网上柜台。因此凡客的品类扩张也到了惊人的地步，不仅丝袜、面膜、家纺，甚至拖把、电火锅都开始卖。

但是，陷入“产品驱动”误区的凡客“失控”了。用户的增长速度没有超过SKU的增长速度，势必带来某种程度的不平衡，从而造成对市场的误判和对顾客接纳程度的损伤。

凡客的品类不断扩张，SKU最高峰时达到12000个，造成了过多的库存和错误的库存。同时，其他方面的弊端暴露了。比如，产品事业部多为传统服装领域人才，推出的新产品，营销中心和推广中心不一定看好，营销和推广不一定给力，最后销售效果不理想，部门之间相互推卸责任。

加速快跑的凡客的确有很多问题，品类上急速扩充和试错让这家体量快速膨胀的公司感受到了前所未有的压力，问题的核心就是发展速度和能力成长之间的博弈。

自建物流的冲动

物流服务是电子商务企业最易引发投诉的环节。凡客近年发展迅速、业务量不断增大，尤其是要跻身“快时尚”行列，其物流能力更显重要。

其实对凡客而言，物流从来就是一场不曾结束的硬仗。在电商圈泡过的人都懂得，电商并非绝对的“轻资产”模式，如果要仿效PPG那样的烧钱推广又不能掌控供应链命脉的道路，那么必无退路。

事实上，凡客对这一点早有认知。在成立不到半年、资金周转尚不顺畅的时候，凡客便自建第三方物流配送队伍。有了自主物流的底气，凡客随即拿出了“24小时送货”、“30天内包邮费无偿退换”、“当场试穿”等服务。凡客认为，网购衣服客户摸不到也穿不着，物流是整个网购过程中能与客户最近距离接触的一环。自建物流已为凡客赢得了不少良好购物体验的口碑。

自建物流让凡客换来了超过50%的二次购买率，这几乎是电子商务网站平均水平的两倍。但凡客的运营费用却提高了不少。

于是，凡客就产生了大规模扩建物流的冲动。2010年年初，凡客自建了一家名为“如风达”的快递公司。这是继京东商城投资2000万元成立“上海圆迈快递公司”之后，又一家B2C公司自建物流渠道。

物流投入方面，公开信息显示，凡客在2011年开通了20多个城市，总站点数达到400多个，自建物流部分占总配送量比例的60%～70%。同时，凡客将打造24小时配送圈，以北京、上海、广州等凡客物流中心为核心，300公里内开通24小时配送服务。

大把“烧钱”自建仓储和配送的背后，凡客背上了沉重的物流成本支出。电商对物流的付出并不仅仅在于配送体系、物流基地的建设，事实上，对信息系统、自动化仓储系统、运输管理系统的投入才是真正的“大头”。

一方面，虚胖后的凡客如风达物流，其订单配送量“喂不饱”如风达的运能，不得不接公司以外的快件。另一方面，在凡客的整个营业额上，如风达提供的服务占60%～70%，其余部分凡客还是通过第三方服务来提供。

凡客的招股书显示，其客单价为100元以上，物流成本占30%，每单花费仓储费用2.2美元。在通往美国资本市场的康庄大道上，谁阻碍了凡客的财路？

其实，业内人士称，服装行业并不要求1日到货。按照国外惯例，即使是最优秀的企业，也只是承诺3日到货。将到货时间缩短到1天，使得凡客增加了不少成本，约吃掉毛利润的5%。

恶性价格战误伤品牌

2010年4月，凡客决定做“快时尚、平民时尚”，也即“坚决把价格打到合适的地步，做一个追求性价比的品牌”。

“爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车，也爱29块的T-SHIRT......我是凡客。”这则韩寒为凡客代言的广告充斥各种媒体。

从2009年夏季开始，凡客连年将大批T恤定价在29元。我国是一个庞大的T恤消费市场，年销量不少于5000万件。市场所有T恤中，30元以下T恤是主流。在北京动物园批发市场、上海七浦路、广州白马市场这些-批市场，一件圆领T恤的成本为4～17元不等，而对于品牌T恤来说，成本带在15～30元。优衣库、凡客和美特斯邦威等的T恤成本大致就在这个区间。

其他主要竞争对手的产品价格上，美特斯·邦威最低在50元左右，70、80元的产品较多；而凡客诚品则统一定价29元，价格方面有极大的优势。

价格战的背后，是凡客雄心勃勃的销售目标：凡客诚品2011年计划完成1000万件的销售目标，这个数字比上一年的2倍还多。美特斯·邦威T恤品类MTee刚成立的2009年销量为100万件，一年后这个数字变成了400万件，2011年预计销售将达到700万件。优衣库的UT计划销量也比往年翻一倍。

按照服装制造业内人士的估算，如果是全棉针织材质，一件29元的T恤用料大约150克，按照70元/公斤的价格，面料成本大约10元；胸前印花如果是常规胶印，成本大约3元;基本款的工艺简单，加工费不超过5元;另外，衣服上的各类标识成本大约1元。这样算来，一件普通T恤的直接成本大约20元。而据凡客内部人士透露，凡客的29元T恤，不是接近成本的边缘，而是铁定赔钱。

尽管赔钱，凡客自己的算盘是：29元钱的T恤，这个产品算上仓储、物流等方面的费用，大概每件亏8元钱，8元钱获取一个用户长远来看是合算的。

但是，隐患却从另一个地方浮起，当年，压垮PPG的最后一根稻草其实还是“产品质量”，因为资金链收紧，PPG拖欠工厂货款，代工厂必然就会偷工减料，一旦品牌被消费者抛弃，倒下就是早晚的事。

关键是凡客低价倾销导致品牌贬值。别人做品牌，追求的是品牌溢价，要利用品牌把产品价格卖上去，而凡客却反过来，要在品牌的招牌下把价格做到尽可能的低。比如，凡客原计划卖29元的T恤定价为39元，在这个品牌思路的驱动下，价格定在29元。同样，他们的一款衬衣之前的价格是99元，价格被降为88元。这种另类的品牌做法，招来不少质疑。

人事地震考验凡客管理体制

如果说未能如期上市对于凡客诚品影响较大，那么公司几位元老相继因为“个人原因”离职，也让这个4岁的公司前途布满阴霾。

2011年凡客诚品频繁曝出高管出走和裁员消息。前总裁助理许晓辉、前副总裁张小军等高层相继离职。雪上加霜的是，2011年11月30日，风靡全国的“凡客体”策划者、副总裁吴声也离开了凡客，据传其进入了国内另一家B2C大佬京东商城任职。而吴声的离职将凡客再次推到风口浪尖。业界认为，以营销推广见长的凡客，之所以成为中国电子商务领域最有文化的公司，吴声功不可没。对于他离开的原因，众所一词“因为个人选择”。从来没有哪个人跳出来指责凡客的过错。

吴声的辞职不仅仅是个案。从2011年以来，已有不少人士离开凡客这家高速行驶的企业，有些是主动离开，有些是被迫辞职。2011年第三季度，凡客裁员5%，以当时员工规模6000人计算，被裁人数达到300人左右。而2011年的3月，凡客宣布，“为满足业务突飞猛进的增长，启动大规模招募活动，员工缺口超万名”。从年初的风光无限到年底的相继裁员，凡客的“潘多拉魔盒”已被悄然开启。进进出出之间，只相隔半年。这也是野蛮生长的电商的一个缩影。

随着更多创业元老离开凡客，人们开始拷问凡客的管理体制是否出现了问题。

凡客的用人策略是“老人做新事，新人做老事”，老员工被迫去轮岗，参与并不熟悉的领域，似乎是在为新人让路，这令他们感到了伤害。在外界看来，这似乎是陈年对凡客保持控制力的一种手段。

轮岗是凡客管理体系中的一项重要策略。但是，轮岗幅度过大，也带来不利影响。“有财务部门的人去掌管仓储，也有技术部门的人去管理市场部。”这导致的后果是，被调动者觉得自身缺少被信任感，属下的员工又对领导的专业知识和技能颇有

微词。

伴随着凡客的快速扩张，管理难度也日益提升。轮岗管理模式有一定合理性，但超过了一定的度，也可能得不偿失。如果管理不当，直接导致的后果是，优秀人才将大批流失。

从表面看，凡客依旧在快速成长。殊不知，其光鲜背后已经是危机重重。2009年PPG 倒闭之前，表面也是风光无限，背后却是危机重重。不可否认，很多业内资深人士称凡客的运营模式与PPG不同，但凡客正遭遇危机已是不争的事实。

在整个商业世界，在任何一个没有经历过重大起伏和波折的行业里，都无法期待它能迅速诞生出真正伟大的公司。从这个角度来看，凡客如今所暴露出来的阵痛，是凡客的幸运，也是中国整个电商行业的幸运。

尽管资本青睐这个拥有自主品牌、个性鲜明的年轻电商企业，然而，通过私募与风投的输血，能持续为凡客的光鲜注入多久的能量?

加速快跑的凡客的确有很多问题，品类上急速扩充和试错让这家体量快速膨胀的公司感受到了前所未有的压力。问题的核心就是发展速度和能力成长之间的博弈。

大把“烧钱”自建仓储和配送的背后，凡客背上了沉重的物流成本支出。电商对物流的付出并不仅仅在于配送体系、物流基地的建设，事实上，对信息系统、自动化仓储系统、运输管理系统的投入才是真正的“大头”。

别人做品牌，追求的是品牌溢价，要利用品牌把产品价格卖上去，而凡客却反过来，要在品牌的招牌下把价格做到尽可能的低。这种另类的做法，招来不少质疑。

【专家视点】

用动态发展的眼光看凡客

文/张鹰易观国际副总裁、易观商业解决方案高级副总裁

纵观电商发展历程，凡客在品牌塑造、商业模式创新、营销创新、销售额快速提升等多个方面树立了经典创新案例，在中国电商摸着石头过河的今天，影响深远。今天凡客在其快速成长过程中遇到阵痛，但凡客的问题是不可挽救吗？用动态发展眼光看，答案是否定的。凡客的问题是快速扩张导致问题放大的结果，是电商行业中暴露较为典型的一家，能引发行业思考，提供积极借鉴，是整个行业的财富。

案例分析了引发凡客阵痛的背后，品类扩充、自建物流、恶性价格战、管理体制等四方面问题，部分问题较为全面，但为了能为行业的健康发展提供充分借鉴，我们认为有必要深入思考讨论。概况而言，凡客应该打造一个更为健康的商业模式。但何谓健康商业模式？长远看，能促进销售额提升、利润提升，有益于用户体验，以此为原则，凡客当有舍取。

第一，为提升客户全生命周期价值贡献，应坚持品类扩充，但不应盲目无序扩充。扩充品类能提升客单价、提升复购率、提升销售额，但盲目扩充会导致库存积压、利润下降等问题，正如案例分析中指出的品类关联性小（如拖把），品类扩充速度跟不上能力成长速度等问题。

第二，应坚持提供高品质的客户体验、客户服务。可采用的手段如自建物流，自建物流能提升客户体验、规模化降低每单物流成本、提升销售额、提升利润。

第三，应坚持多种营销手段拉新客户，但更应注意经营老客户，而非简单以高成本促销手段获取老客户。CEO陈年最看重凡客的“用户增长和二次购买率”，且凡客二次购买率达到80%。但有调查显示，凡客常采用返券等手段获取复购用户，也就是案例分析中的价格战手段之一，而不是通过品牌、价值满足等手段使老客户内生式增长。目前，复购用户相对新用户的获取成本并没有太大降低，不利于利润提升，

也不利于长期销售额提升。

有理由相信，凡客的问题，在中国电商企业都不同程度存在，以上几个方面对其他企业也有借鉴意义。同时，我们应该用动态发展的眼光看今天凡客的问题，整个电商行业都需要打造更为健康的商业模式，结合自身资源和能力，有所为，有所不为。案例主体：中国移动通信公司

市场地位：市场霸主

市场意义：凭借其品牌战略和市场细分战略，将中国电信市场从资源竞争带入了营销竞争时代。

市场效果：动感地带的用户已远远超出一千万，并成为移动通信中预付费用户的主流。

案例背景：中国移动作为国内专注于移动通信发展的通信运营公司，曾成功推出了“全球通”、“神州行”两大子品牌，成为中国移动通信领域的市场霸主。但市场的进一步饱和、联通的反击、小灵通的搅局，使中国移动通信市场弥漫着价格战的狼烟，如何吸引更多的客户资源、提升客户品牌忠诚度、充分挖掘客户的价值，成为运营商成功突围的关键。

作为霸主，中移动如何保持自己的市场优势？

“动感地带”2003年营销事件回放：

2003年3月，中国移动推出子品牌“动感地带”，宣布正式为年龄在15岁-25岁的年轻人提供一种特制的电信服务和区别性的资费套餐；

2003年4月，中国移动举行"动感地带"（M-ZONE）形象代言人新闻发布会暨媒体推广会，台湾新锐歌星周杰伦携手“动感地带”；

2003年5月－8月，中国移动各地市场利用报纸、电视、网络、户外、杂志、公关活动等开始了对新品牌的精彩演绎；

2003年9月&12月，中国移动在全国举办 "2003动感地带M-ZONE中国大学生街舞挑战赛"，携600万大学生掀起街舞狂潮；

2003年9月，中国移动通信集团公司的M-Zone网上活动作品在新加坡举办的著名亚洲直效行销大会（DM Asia）上，获得本届大会授予的最高荣誉--"最佳互动行销活动"金奖，同时囊括了"最佳美术指导"银奖及最佳活动奖；

2003年11月，中国移动旗下"动感地带"(M-ZONE)与麦当劳宣布结成合作联盟，此前由动感地带客户投票自主选择的本季度"动感套餐"也同时揭晓；

2003年12月，中国移动以“动感地带”品牌全力赞助由Channel [V]联袂中央电视台、上海文化广播新闻传媒集团主办的"未来音乐国度--U and Me!第十届全球华语音乐榜中榜"评选活动。

“动感地带”策略解析

手机已成为人们日常生活的普通沟通工具，伴随着3G浪潮的到来，手机将凭借运营网络的支持，实现从语音到数据业务的延伸，服务内容更将多样化，同时更孕育着巨大的市场商机。

而同其它运营商一样，中国移动旗下的全球通、神州行两大子品牌缺少差异化的市场定位，目标群体粗放，大小通吃。一方面是移动通信市场黄金时代的到来，一方面是服务、业务内容上的同质化，面对“移动牌照”这个资源蛋糕将会被越来越多的人分食的状况，在众多的消费群体中进行窄众化细分，更有效的锁住目标客户，以新的服务方式提升客户品牌忠诚度、以新的业务形式吸引客户，是运营商成功突围的关键。

一．精确的市场细分，圈住消费新生代

根据麦肯锡对中国移动用户的调查资料表明，中国将超过美国成为世界上最大的无线市场，从用户绝对数量上说，到2005年中国的无线电话用户数量将达到

1.5&

2.5亿个，其中将有4000-5000万用户使用无线互联网服务。

从以上资料可看出，25岁以下的年轻新一代消费群体将成为未来移动通信市场最大的增值群体，因此，中国移动将以业务为导向的市场策略率先转向了以细分的客户群体为导向的品牌策略，在众多的消费群体中锁住１５岁&２５岁年龄段的学生、白领，产生新的增值市场。

锁定这一消费群体作为自己新品牌的客户，是中移动“动感地带”成功的基础：

1、从目前的市场状况来看，抓住新增主流消费群体：１５岁&２５岁年龄段的目标人群正是目前预付费用户的重要组成部分，而预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的主流，中国移动每月新增的预付卡用户都是当月新增签约用户的１０倍左右，抓住这部分年轻客户，也就抓住了目前移动通信市场大多数的新增用户。

2、从长期的市场战略来看，培育明日高端客户：以大学生和公司白领为主的年轻用户，对移动数据业务的潜在需求大，且购买力会不断增长，有效锁住此部分消费群体，三五年以后将从低端客户慢慢变成高端客户，企业便为在未来竞争中占有优势埋下了伏笔，逐步培育市场。

3、从移动的品牌策略来看，形成市场全面覆盖：全球通定位高端市场，针对商务、成功人士，提供针对性的移动办公、商务服务功能；神州行满足中低市场普通客户通话需要；“动感地带”有效锁住大学生和公司白领为主的时尚用户，推出语音与数据套餐服务，全面出击移动通信市场，牵制住了竞争对手，形成预置性威胁。

补充回答：二、独特的品牌策略另类情感演绎品牌新境界

“动感地带”目标客户群体定位于15岁到25岁的年轻一族，从心理特征来讲，他们追求时尚，对新鲜事物感兴趣，好奇心强、渴望沟通，他们崇尚个性，思维活跃，他们有强烈的品牌意识，对品牌的忠诚度较低，是容易互相影响的消费群落；从对移动业务的需求来看，他们对数据业务的应用较多，这主要是可以满足他们通过移动通信所实现的娱乐、休闲、社交的需求。

中移动据此建立了符合目标消费群体特征的品牌策略：

1、动感的品牌名称：“动感地带”突破了传统品牌名称的正、稳，以奇、特彰显，充满现代的冲击感、亲和力，同时整套VI系统简洁有力，易传播，易记忆，富有冲击力；

2、独特的品牌个性：“动感地带”被赋予了“时尚、好玩、探索”的品牌个性，同时提供消费群以娱乐、休闲、交流为主的内容及灵活多变的资费形式；

3、炫酷的品牌语言：富有叛逆的广告标语“我的地盘，听我的”，及“用新奇喧泄快乐”、 "动感地带（M-ZONE），年轻人的通讯自治区！”等流行时尚语言配合创意的广告形象，将追求独立、个性、更酷的目标消费群体的心理感受描绘得淋漓尽致，与目标消费群体产生情感共鸣；

4、犀利的明星代言：周杰伦，以阳光、健康的形象，同时有点放荡不羁的行为，成为流行中的“酷”明星，在年轻一族中极具号召力和影响力，与动感地带"时尚、好玩、探索"的品牌特性非常契合。可以更好地回应和传达动感地带的品牌内涵，从而形成年轻人特有的品牌文化；

“动感地带”其独特的品牌主张不仅满足了年轻人的消费需求，吻合他们的消费特点和文化，更是提出了一种独特的现代生活与文化方式，突出了“动感地带”

的“价值、属性、文化、个性”。将消费群体的心理情感注入品牌内涵，是“动感地带”品牌新境界的成功所在。

补充回答：三、整合的营销传播以体验之旅形成市场互动

“动感地带”作为一个崭新的品牌，更是中国移动的一项长期战略，在进行完市场细分与品牌定位后，中移动大手笔投入了立体化的整合传播，以大型互动活动为主线，通过体验营销的心理感受，为“动感地带”2003年的营销传播推波助澜！

1、传播立体轰炸：选择目标群体关注的报媒、电视、网络、户外、杂志、活动等，将动感地带的品牌形象、品牌主张、资费套餐等迅速传达给目标消费群体；

2、活动以点代面：从新闻发布会携手小天王、小天王个人演唱会到600万大学生“街舞”互动、结盟麦当劳、冠名赞助“第十届全球华语音乐榜中榜”评选活动，形成全国市场的互动，并为市场形成了良好的营销氛围，进行“传染”；

3、高空地面结合：中国移动在进行广告高空轰炸、大型活动推广传播的同时，各市场同时开展了走进校园进行的相关推广活动，建立校园联盟；在业务形式上，开通移动QQ、铃声下载、资费套餐等活动，为消费群体提供实在的服务内容，使高空地面相结合；

4、情感中的体验：在所有的营销传播活动中，都让目标消费群体参与进来，产生情感共鸣，特别是全国“街舞”挑战赛，在体验之中将品牌潜移默化的植入消费者的心智，起到了良好的营销效果；

“动感地带”作为中国移动长期品牌战略中的一环，抓住了市场明日的高端用户，但关键在于要用更好的网络质量去支撑，应在营销推广中注意软性文章的诉求，更加突出品牌力，提供更加个性化、全方位的服务，提升消费群体的品牌忠诚度，路才能走远、走精彩！

补充回答：问题1：为什么中国移动的“动感地带”锁住15-25岁的年轻新一代作为目标消费群体？

答：就当时的情况来看，中国移动虽然是作为中国移动通信领域的市场霸主，但不容我们忽视的是，同样作为手机通信运营公司的联通与电信旗下的小灵通正采取降价策略，来对中国移动进行攻击。中国移动公司不能说是没有经济实力与其抗衡，但若长此以往的大搞降价风波只会导致中国的移动通信市场以低利润运行，大家都捞不到好处。所以在此情况下，中国移动公司便要突破重围，吸引更多的客户，提升客户的品牌忠诚度、充分挖掘客户的价值，成为当务之急。因此中国移动公司就必须在原有的白炽化市场中开辟一条新的航道。再说到中国移动两个的子品牌“全球通”和“神州行”，前者是为要经常外出跑业务的商务人士所特制，后者则是针对多在市区内通信的老百姓所设定的。由此可见，15-25岁这一年龄层的青年一族市场仍为空白，便可借机占领。何出此言？首先在当时的情况下这一块市场还设有一家通信公司对其进行细分和策划，故此开创先河便更能提升客户品牌忠诚度。其次，随着中国加入WTO，我国的家庭经济水平也逐渐提升，再加上80后的这一批青年一族多为独生子女，家中的小皇帝，故此虽则他们多数没有经济收入但他们的消费水平也不容忽视。最后便是中国移动在此之前并没有开辟这个市场的经历，风险虽大，但若能成功，便可在新的市场上获得更大的利益。

所以中国移动的“动感地带”便锁住15-25岁的年轻一代作为目标消费群体。

问题2：分析“动感地带”的成功之处。

答：以下为简说：

（1）名称——简洁、易记忆、易理解、易传播、新鲜、有亲和力、商标色调为具有活力的橙黄色。

（2）个性——时尚、好玩、探索、补充描述、创新、归属感。

（3）语言：“我的地盘，听我的”。

（4）形象代言人：年轻、活力、个性、“酷”、孝顺、叛逆等。

这一系列都说明了“动感地带”是专门为年轻人设计的一个套餐。