医院绩效管理系统软件
公立医院绩效考核管理系统功能需求
根据每个绩效指标值的业务关联性配置各科室（考核单元）的定量指标目标值，目标值可以是国家、省（市）级相关文件标准（标准值），或国考省考中位值/均值（平均值/中位数）、本科室/医院同类科室上一考核年度平均值等；
2.10.3
需支持当前值与目标值相比，可显示当前值与参考值数值差距，
判断当前值异常情况；
★2.9.7
需支持维护指标的定义：确保指标含义的准确性和唯一性。支持指标增、删、改、查；支持维护指标的名称、归属、单位、填报方式、分子分母相关项、指标说明以及具有填报权限的科室及人员；
2.9.8
指标权限管理：需对指标的访问和操作进行权限管理，以确保数据的安全性和保密性；
2.9.9
指标计算模型配置：根据指标拆分的分子、分母及相关项，支持配置主指标计算公式及附加计算，支持细项计算公式的自定义配置（加减乘除等运算公式），指标计算口径与国家考核标准一致，确保公式的准确性和可靠性；
2.15
日志管理
2.15.1
提供所有系统操作日志记录，具备防止篡改的审计追踪功能，包括对系统参数、用户数据的增删操作，以及系统登录等其他重要操作，确保系统安全运行。
2.16
国考指标分析平台技术要求
2.16.1
国考指标结构化分析报告
2.16.2
投标产品需支持对全院指标的达标与未达标情况进行重点分析，实时监控院科两级的医疗质量、运营效率、持续发展、满意度等核心管理指标达标情况，帮助医院管理者及时掌握医院对标国考的水平，及时发现和解决问题；
支持运行监控查看：支持查看全流程任务运行状态、耗时统计、成功读取记录数、成功装载记录数、失败装载记录数、错误发生点等信息。
2.2
手工数据补录
2.2.1
医院绩效管理系统的设计与实践
医院绩效管理系统的设计与实践作者：寿培华来源：《科技风》2018年第21期摘要：一个医院的先进程度，往往是通过建设指标决定的，而信息化正是非常重要的衡量指标。
发达国家医院往往都具备超高的信息化模式，而国内医院，虽然很多都起步较晚，信息化程度并非有很高普及率，但因为发展势头迅猛，所以当下的建设还是比较良好的。
有无到有，从粗到细，这是一个非常辛苦的建设过程，医院绩效系统主要在于对工作效率的提高，避免繁杂工作的不必要重复，解放手头工作。
笔者的工作就是以医院的已有软件显现绩效为基础，进行医院绩效方案的设计，并利用设计出的软件进行上线实施，对医院绩效进行相关管理，为此下列将描述一下医院现有的绩效软件具体情况。
关键词：绩效管理；系统设计；实践一、医院绩效管理和业务系统绩效的深层含义包括两部分内容，第一是效率，第二为效果。
提高效率的主要做法是少投多产，效果则是对指定整体目标的完成。
对于医院绩效管理体系建设来说，其不但需要将运营业绩涵盖在内，还应该包括的内容有个人、科室等绩效。
对于绩效的考核目标，远不止发放薪酬奖金这一个单一目的，通过绩效评估还可进行医院运营成绩的评估，便于进行运营问题的管理，提供重要的辅助决策资料。
[1]因为绩效是抽象的，所以必须要用定量来进行结果概括。
因此，绩效管理系统的核心部分应当是绩效分析，所以既然分析，就必须要使用到数据，而业务系统又是重要的数据来源，所以从绩效系统的设计来说，应当以业务系统为基础铺垫，设计成凌驾在其智商的高端分析系统。
因此，使用不同的设计，绩效管理与业务进行相关系统内容的耦合程度也就不同，应该是关系越松越好。
然而需要一提的是，在前期开发中，松耦合系统必须要有足够的资金成本支持，整个系统的周密性设计，以及系统的分析难度、完成周期等问题，都是需要进行清楚考虑的。
所以设计绩效系统的人们几乎也都认识到了这点，才会策划出多种系统体系架构，用以针对风险回报关系的应对。
二、我院绩效管理系统的具体思路与功能（一）业务系统扩展体系构建这种体系时，最大的特点在于不能单独划分绩效系统中的管理功能，而是需要将其看作是业务中的内容，直接将管理、分析两个功能直接纳入医学的业务结构系统，使绩效系统拥有的业务系统功能变得越来越丰富化。
RBRVS在医院绩效管理中的应用探讨
RBRVS在医院绩效管理中的应用探讨RBRVS (Relative Value Scale) 是指一种基于医疗服务复杂程度和医疗资源消耗程度的计费系统。
该系统通过对医疗服务消耗的评估，为医师和医疗机构计算相对价值，并根据服务的价格来进行支付。
在医院绩效管理中，RBRVS 可以帮助医院提高质量，并实现经济效益。
医院在使用 RBRVS 进行绩效管理时，可以利用系统来控制成本并优化资源利用。
系统能够帮助医院跟踪诊断、治疗和关注服务的成本、以及根据不同的资源消耗程度进行支付。
这使得医院能够通过整合资源和成本管理，有效提高医疗服务的成本效益来。
RBRVS 还可以帮助医院提高服务的质量和效果。
针对相同的医疗服务和相对的价值，RBRVS 可以帮助医院平衡服务的端口和标准，从而促进服务的协调和协调。
此外，医院可以通过跟踪和评估 RBRVS 数据，发现潜在的服务缺陷，及时加以改善，并通过医疗服务的质量提升来提高医院的声誉和信誉。
RBRVS 在医院绩效管理中还可以帮助医院管理医疗服务的供应链。
医疗服务提供的多样性和复杂性，往往导致病人在医院的花费和等待时间增加。
通过 RBRVS，医院可以确定医疗服务的供应链中服务的成本和效益，策划和实现更高效、更经济和更优质的医疗服务。
这使得医院能够满足患者和医疗服务提供商的需求，同时降低医疗服务成本并提高服务质量。
然而，在实际操作中，使用 RBRVS 进行医院绩效管理也存在一定的挑战。
首先，RBRVS 数据需要准确，科学和可靠。
这涉及到医疗服务的诊断和治疗、流程和资源消耗的精细评估，需要一定的专业技能和技术支持。
其次，医疗服务的复杂性和不确定性导致医院难以准确控制医疗服务的成本和效益，需要采用一定的技术手段和管理方法来降低潜在的风险。
因此，在使用 RBRVS 进行医院绩效管理时，需要确保数据和过程的科学和可靠，同时采用基于证据的管理方法，促进医疗服务的优化和协调。
并且，需要开展员工的培训和教育，提高使用 RBRVS 进行医院绩效管理的专业技能和技术支持，从而确保绩效管理的有效性和可扩展性。
医院DRG绩效考核管理系统技术和服务要求
系统支持按照诊疗组统计出，每个诊疗组的CMI、病组总量、病例数、平均费用、平均药费、耗材费、住院天数等指标，包含图表。
医师个人工作指标分析
医师指标分析
系统支持按主任、主治、住院类别，分别统计各医生的CMI、病组总量、病例数、平均费用、平均药费、耗材费、住院天数等指标，包含图表。
低风险死亡查询
5）支持进行多维度分析，包含医疗水平、医疗质量和医疗费用。
6）系统支持进行CMI值分析(全院、各临床科室、各医生)、疾病诊断复杂度RW，三四级手术统计（全院、各临床科室、各医生）、病组结构（全院、各临床科室），单病种等各类数据，对比分析及图形报表。
7）系统提供以内科系统，外科系统，公共学科，特殊学科等按照专业分类，通知按科室、病区，亚专科，主诊组，医生为对象，进行医疗质量数据分析，以用于院内质量控制。包含指标：住院收入，药占比，耗材比，次均费用，人均费用，出院病人入组率，内外科权重分布，平均住院日，各级风险死亡率，日间手术等指标分析。
分组结果
4、分组结果
病组分组计算，产生每份病案的分组。需要时可将明细数据结果下载到本地进行查看。
综合数据分析
5、 综合数据分析
1）综合指标分析，支持根据年度、月度，科室、诊疗组、医师等维度，进行出院人数、总权重、CMI、RW>=2病例数、国家四级手术例数，例均住院日、择期手术数、医疗服务性收入等多指标分析。
系统设置
系统设置
系统支持对用户账号增删修改管理；角色权限设置，支持按照不同角色进行系统权限使用配置；科室信息管理，支持增删修改管理；医师管理，支持医师与科室关联配置管理；支持个人进行登录密码修改。
1） 完整性：病案号、年龄、性别、入院日期、出院日期、出院科室、主要诊断编码、总费用等必须填写的数据，不能为空或不规范数据。
RBRVS在医院绩效管理中的应用探讨
RBRVS在医院绩效管理中的应用探讨
RBRVS（资源相对价值规则系统）是一种衡量医学服务相对价值的系统，通过对医疗服务进行分类并赋予相对价值单位，用于确定医疗服务的报酬水平。
在医院绩效管理中，RBRVS被广泛应用于医疗费用管理、医疗资源分配以及医疗质量评估等方面。
RBRVS在医院绩效管理中还可以用于医疗资源分配。
医院在进行资源分配时，常需根据医疗服务的相对价值来进行合理的配置，以达到最优的效益。
RBRVS系统通过对医疗服务进行分类和评价，可以帮助医院明确不同医疗服务的重要性和需求量，从而更加科学地分配医疗资源，提高资源利用效率。
RBRVS在医院绩效管理中的应用还可以促进医院间的比较和竞争。
由于RBRVS系统对医疗服务进行了科学的分类和评价，医院可以通过参照和比较不同医院的RBRVS评分来评估自身的绩效水平，从而找到改进的空间。
RBRVS系统也为患者提供了一个选择医院和医生的参考依据，促进了医院之间的竞争，进一步推动了医院绩效的提升。
医院绩效管理系统软件
医院绩效管理系统软件（一）项目建设原则1.符合政策规范性原则所使用的绩效管理系统方案应当满足国家卫计委的“九不准”要求，并符合医保支付政策要求。
2.技术方法本地化原则由于绩效管理高度个性化，投标方应当提供绩效管理咨询，将国际先进的医务人员劳动价值评价方法在本院进行本地化应用，使之适合本院的发展，并能为未来发展建立基础绩效管理架构。
需要咨询团队将RBRVS本土化，并依据医院的业务特点进行本地化。
3.先进性原则绩效管理系统方案采用国际通行的医务人员劳动价值评价方法，在国内有成功的应用示范用户。
配套软件具有先进的技术水平，有较高的性能，符合当今技术发展的方向。
遵循业界规范，不依赖于某一个厂家的系统平台和操作系统之上。
尽可能的延长系统的有效生命周期，保护用户在信息化方面的投入物有所值，并发挥投资的最大效益。
4.绩效系统方案实用性原则绩效管理系统整体方案应当与医院发展的阶段、专业特点、科室分工相匹配，依据方案产生的绩效分配结果应当与医院实际情况相符合。
5.软件平台开放性原则系统设计和建设需坚持开放性原则。
软件开发平台采用先进的网络体系设计结构，兼容不同的软件、硬件平台系统，可以利用现有的设备资源，保护投资。
6.扩展性原则系统建设过程中需遵循扩展性原则，系统必须提供标准的开发接口与用户现有或将来扩展的业务系统集成，特别要加强系统设计的前瞻性、预留系统扩充和扩展能力。
7.安全性原则本项目涉及内部业务系统建设时应遵循安全性原则，系统必须提供基于利用严密的身份验证、访问控制、多层次的保密手段等措施，确保系统和数据的安全性和完整性。
因此，系统必须能够提供有效的安全保密措施，确保整个系统的安全运行。
（二）项目建设要求本项目建设要求基于医院现有的综合运营管理平台完成医院绩效管理业务体系的项目建设，绩效管理系统与医院原有的管理系统之间必须无缝衔接，建立以岗位工作量、工作质量（劳动强度、技术含量、风险程度）为主导，兼顾关键业绩指标体系、成本控制的绩效分配机制，实行医护分开，医、护、技、药独立核算，实现成本管控的目标。
医院绩效考核管理系统建设项目需求说明
医院绩效考核管理系统建设项目需求说明一、项目背景为贯彻国家医改精神，根据医院的特点调整医院经营理念和模式、优化医院绩效工资分配激励机制和考核机制、深化基于大数据的病种分值管理,按照国家、省、市相关医改文件和医保支付方式，建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的医院经营机制和激励机制，向临床一线岗位倾斜，体现多劳多得，优绩优酬，充分调动职工工作积极性、主动性和创造性，整体提升医院的经营能力，促进医院持续、健康发展。
二、技术服务要求(-)绩效管理方案内容1.绩效管理方案设计与实施内容：建立一套以预算比例法为基础，以基于DRGs/DIP的工作量为导向的现代绩效工资分配体系，内容包括：(1)科室经济核算和可控成本管理方案设计与实施；(2)医院绩效工资一次分配方案设计与实施；(3)拟定科室绩效二次分配指导意见，指导和确定科室绩效工资二次分配方案设计与实施；(4)综合医院绩效考核方案设计与实施。
2.绩效考核要求(1)医、技人员绩效考核方案(1)驱动临床绩效量化考核。
在院内盈亏总体平衡的基础上，以预算为导向,结合国家中医院绩效考核指标，建立以DRG/DIP运行数据为依据的临床绩效考核体系并予以落实,重点考量反映临床诊疗能力的门急诊人次、病例组合指数、权重、时间指数、费用指数、药耗指数、三四级手术（操作）等指标（要求明确门诊DRGS付费政策实施后的激励方案落实及费用）（门诊APG/DRG）,绩效考核体现激励为主、处罚为辅、兼顾特殊、分科核算，不与科室收入挂钩。
（2）医技、医辅、健康管理中心等科室医、技人员以劳动强度、时间、复杂程度、医疗风险为依据，合理设定工作量权重，根据业务结构和历史数据，制定绩效考核方案并予以落实，鼓励多劳多得、开展新业务。
（3）辅导各科室建立二次分配方案并予以落实，以出院病人数（临床科室）、检查人次（医技、医辅科室）等工作量为主要依据，结合病人危重程度等指标进行考核。
（4）从手术风险、技术难度或操作的复杂程度及消耗劳动时间等角度进行手术分级，以手术人次和资源消耗情况为依据制定手术绩效方案并予以落实。
医院绩效考核的DRGs系统
1.13
1.10
医院5
1.06
1.06
医院6
1.08
1.04
医院7
1.03
1.01
医院8
0.99
0.99
医院9
0.98
0.98
医院10
0.93
0.95
医院11
0.97
0.95
医院12
0.92
0.88
医院13
0.87
0.84
医院14
0.80
0.76
医院15
0.95
0.86
医院16
0.82
0.85
上海联众DRGs系统简介
RW值是我们DRGs的核心常量，734组每组赋予一个RW值。 依据RW值计算医疗质量总量CM及病例组合指数 CMI(代表医疗质量综合平均水平 ) CW(Cost Weigh 费用权重)和RW(Relative Weigh 相对权重） 以费用权重CW为目标的分组器和我们以RW为目标的分组器有本质区别。CW主要看控费，RW值更多的是反应该疾病组的难易程度和风险。
四、上海联众DRGs系统用于绩效考核
技术难度
服务质量
绩效考核
疑难病种
1.DRGs值考核
总量
DRGS总量(即CM总量）反应医疗工作的量
均值
DRGS均值（即CMI）反应医疗工作的质（即学科水平）
DRGs值考核：收治代表学科高水平的疑难病种，DRGs的均值较高，周转快则可获得高的DRG总量。
2.CMI组合指数值
1.上海联众DRGs系统简介
将手术级别标准化
01
02
CM=（RW1 × P1 +…+ RWn × Pn） CMI=（RW1 × P1 +…+ RWn × Pn） ／ P1 +…+ Pn CM:即DRG总量； CMI:医疗质量综合平均水平
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医院绩效管理系统软件（一）项目建设原则1.符合政策规范性原则所使用的绩效管理系统方案应当满足国家卫计委的“九不准”要求，并符合医保支付政策要求。
2.技术方法本地化原则由于绩效管理高度个性化，投标方应当提供绩效管理咨询，将国际先进的医务人员劳动价值评价方法在本院进行本地化应用，使之适合本院的发展，并能为未来发展建立基础绩效管理架构。
需要咨询团队将RBRVS本土化，并依据医院的业务特点进行本地化。
3.先进性原则绩效管理系统方案采用国际通行的医务人员劳动价值评价方法，在国内有成功的应用示范用户。
配套软件具有先进的技术水平，有较高的性能，符合当今技术发展的方向。
遵循业界规范，不依赖于某一个厂家的系统平台和操作系统之上。
尽可能的延长系统的有效生命周期，保护用户在信息化方面的投入物有所值，并发挥投资的最大效益。
4.绩效系统方案实用性原则绩效管理系统整体方案应当与医院发展的阶段、专业特点、科室分工相匹配，依据方案产生的绩效分配结果应当与医院实际情况相符合。
5.软件平台开放性原则系统设计和建设需坚持开放性原则。
软件开发平台采用先进的网络体系设计结构，兼容不同的软件、硬件平台系统，可以利用现有的设备资源，保护投资。
6.扩展性原则系统建设过程中需遵循扩展性原则，系统必须提供标准的开发接口与用户现有或将来扩展的业务系统集成，特别要加强系统设计的前瞻性、预留系统扩充和扩展能力。
7.安全性原则本项目涉及内部业务系统建设时应遵循安全性原则，系统必须提供基于利用严密的身份验证、访问控制、多层次的保密手段等措施，确保系统和数据的安全性和完整性。
因此，系统必须能够提供有效的安全保密措施，确保整个系统的安全运行。
（二）项目建设要求本项目建设要求基于医院现有的综合运营管理平台完成医院绩效管理业务体系的项目建设，绩效管理系统与医院原有的管理系统之间必须无缝衔接，建立以岗位工作量、工作质量（劳动强度、技术含量、风险程度）为主导，兼顾关键业绩指标体系、成本控制的绩效分配机制，实行医护分开，医、护、技、药独立核算，实现成本管控的目标。
医院绩效管理系统方案应包括全院绩效分配方案、科室二次分配指导意见。
★1.符合卫计委“九不准”的要求，体现多劳多得，优绩优酬。
满足医院制定的绩效管理目标。
方案整体的计算框架应当具有灵活性，可以由医院针对医保定额结算、限额结算进行调整。
★2.建立“以医院发展目标为导向，以工作量评价为基础，以质量和成本控制为支撑”，以RBRVS作为临床和医技的工作量评价基础的实施方案。
★3.实行临床、医技等可执行RBRVS的核算单元分别进行绩效核算。
方案中应当设计体现医护分开后仍能保持医、护之间合作的方法，方法具有可操作性和公平性。
4.临床、医技科室以科室为核算单元，护理以病区护理单元为核算单元。
5.各核算单元实行“院科两级分配制度”，科室分配由科主任、护士长负责，科内分配至个人并上交财务部发放。
6.依据RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）和DRGs管理工具，把全院医疗收费项目价格转换为绩效点数，作为衡量医师、护理、医技人员的工作量的基准。
7.方案中应当体现服务量因素。
把门诊人次、出院人次、占床日等指标量化为绩效点数，服务量的绩效点数应当可以对应医保政策进行调整。
8.方案中应当体现临床医生在研判分析检查、检验结果的劳动付出，但是不能用检查和检验项目的收入衡量医务人员的劳动付出。
9.所有核算单元的直接成本均应当纳入绩效核算管理，中标人应把医院现有的物流系统区分为可收费和不可收费两部分卫生材料，在此基础上再区分为高值耗材与低值耗材两部分材料等。
10.中标人应当协助医院在等级医院管理及医院内部管理指标中，提取关键业绩指标，作为新方案中的关键业绩指标。
11.中标人负责整个绩效系统数据测算，协助医院对历史数据进行前期准备、从相关科室提取绩效数据，依据历史数据通过数学建模方法测算出参数，使测算结果符合院方的要求。
12.对于绩效数据的测算结果，中标人应配合对我院临床、医技等各科室做好解释沟通工作，确保绩效方案的顺利实施。
（三）绩效管理系统的方案要求1.整体方案实施后，所有岗位的绩效不得与经济收入直接挂钩。
满足卫生部“九不准”的要求。
2.使用评价医务人员劳动价值的RBRVS分数并结合DRGs工具的使用，计算医生、护理、医技人员的工作量；提供管理、工勤人员的绩效分配方案。
3.充分利用医院原有的工作基础和成果，在成本口径、关键业绩指标体系上，充分利用前期工作成果。
方案中应提供对计价材料尤其是高值耗材的管控办法4.医院绩效实行院科两级分配，方案中要有对临床医生、护理和医技提供科室二次分配指导原则，供科室制定各自的二次分配方案。
5.建立整体框架，对内依据基础工作完成情况和员工接受程度稳妥推进，对外依据医保政策、国家收费价表调整，提早应对建立调整措施。
（四）绩效管理系统的技术功能要求1.架构基于Flex+J2EE多层架构的RIA的前端表现形式，后台稳定且可扩展。
2.与医院HIS、病案、财务等系统相结合，进行绩效考核与分配。
3.采用多种数据挖掘模型，作为医院绩效分配水平的参考。
4.将绩效考核与分配相结合的综合管理系统。
5.针对医、护、技、药等不同职业类别或考评对象，设置不同的绩效考核与分配方案。
6.支持不同侧重点的绩效考核方案（工作量绩效、运营绩效、战略目标绩效、混合模式）。
7.支持常用的绩效分配方法（收支系数法、绩效单价制、绩效（医师）费率制、工作负荷法、混合法）。
8.以RBRVS点数作为绩效评价的依据。
9.可配置的权限模块，提高数据安全性。
10.可配置的科室模块，对HIS科室进行分层、分类、组合等。
11.可配置的自定义指标，该指标仍可通过公式配置计入绩效计算公式，作为HIS、病案系统缺失数据的补充。
（五）其他技术要求1.本项目需要提供基于CPT-RBRVS的医生、护理、医技、药学人员定量考核方案。
投标时可以提供基础方案，在实施时需要提供分类细化方案。
使用国际通行的RBRVS量化标准，并满足我院使用的新收费代码与RBRVS对照关系。
2.支持对除管理工勤人员外的所有人员定量考核，即按收费项目或服务人次定量考核。
3.需要在本方案中将核算单元的直接成本纳入绩效核算管理。
4.对本院执行的收费项目，除药品和材料外，均可以重新定量或相对定价。
5.支持培训本院工作人员学习和使用新方案。
6.支持关键业绩指标的设置，并将关键指标直接嵌入到绩效计算的项目中。
如平均住院日，药占比、特殊材料占比、床位周转次数等。
7.对各护理单元有客观评价方案和方法，确定护理单元的之间的劳动差别。
（六）团队人员的要求1.团队人员中实施顾问需要有开放床位在2000张床位以上综合省级医院的医院咨询绩效管理和分配咨询经验。
2.实施顾问需要有与本院同级别的医院咨询绩效管理和分配的服务经验。
3.有上述经验的实施顾问两名以上。
4.上述实施顾问至少一名需要有医学教育和工作背景，包括医学、药学、公卫、护理本科及以上学位。
三、项目实施要求1.本次投标报价包含本项目所涉及的所有与第三方系统的接口开发费用。
2.本次投标报价包含绩效管理系统运行所需的服务器及其设备必备附件、备品备件及易损件。
要求投标人在报价文件中列出列明清单,并注明所提供设备的生产厂家、品牌及规格等要求。
服务器免费维保2年。
3.投标人应提供本系统设计和分期实施方案；本系统组织实施及管理办法。
四、售后服务要求（一）应提供应用软件系统扩充、升级方面的技术支持服务。
1.在实施及免费维护期内，应满足所提供软件的功能模块客户化需求。
2.在项目质保期内，应按需要安排技术人员现场支持。
3.中标人负责软件上线之前的医院员工绩效软件培训相关事宜。
4.所有的售后费用必须计入投标总价，采购人不再另行支付费用。
5.投标人需要对免费维护期满后的维护服务方式和价格做出说明。
（二）保修年限、范围、保修条件中标人在系统验收合格后两年内免费维护。
系统需开放接口和数据结构，并提供详细使用说明；保修期内，若需要厂商提供该系统的调用接口或与其他系统对接服务，不再额外收费。
免费期满后，若医院继续购买维保服务，年费用不超过合同金额的10%。
以上条件必须在投标文件中列明。
（三）解决问题、排除故障的速度如有紧急故障，中标人工作人员在得到通知后2小时内提供在线支持，48小时内必须到达医院，并设法排除故障。
（四）售后服务的形式在合同签订后，中标人需根据院方具体问题提供以下几种形式的技术服务：1.培训系统管理员系统试运行期间，中标人负责为院方免费培训2名系统维护人员，通过培训，使维护人员能熟练规范的进行操作，对一般故障能进行处理和日常维护。
2.电话咨询免费提供每周7天/每天24小时电话支持服务，解答院方在系统使用、维护过程中遇到的问题，及时提出解决问题的建议和操作方法。
3.远程在线诊断和故障排除中标人能帮助医院建立远程维护系统，对于电话咨询无法解决的问题，中标人工程师经院方授权通过电话线、宽带网等方式远程登录到院方网络系统进行的故障诊断和故障排除。
4.重大技术问题处理对重大的技术问题，中标人技术支持部门应协调组织技术专家小组进行会诊，以确保系统的正常运行。
5.其他售后服务承诺在系统实施过程中，院方根据实际需求提出软件更改的要求，中标人应积极配合。
五、关于绩效管理软件的权利瑕疵担保1.中标人保证对其交付的信息系统享有合法的权利。
2.中标人保证在其交付的信息系统上不存在任何未曾向采购人透露的担保物权，如抵押权、质押权、留置权等。
3.中标人保证其所交付的信息系统没有侵犯任何第三人的知识产权和商业秘密等权利。
4.如使用单位使用该信息系统构成上述侵权的，则由中标人承担全部责任。
六、项目实施组织机构总负责人：一人实施顾问：二人组成人员：不低于五人，组成人员须具有临床背景简历或同等项目实施经验，其中三人须同时具有临床背景和同等项目实施经验，并注明各岗位职责。
七、技术资料1.提供完整的技术资料。
（包括安装及操作手册）。
2.提供相关硬件操作系统数据库等全部标准配置及选择配置附件清单。
八、项目工期合同签订后，6个月内完成项目实施。
中标人须提供项目实施进度表及项目清单。