医院绩效管理解决方案
医院绩效考核分配实施方案范文(通用6篇)
医院绩效考核分配实施方案范文（通用6篇）医院绩效考核分配实施方案范文（通用6篇）1自以来，我院进行了绩效工资改革，增进了职工的工作积极性，促进了医院的发展。
为了进一步改善员工的待遇，让医院的薪资结构更具有市场竞争力，以更好的调动员工的工作积极性，改善全院的服务质量和医疗质量，加快医院的发展，特制定医院绩效工资分配方案。
一、基本原则：1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。
2、坚持进一步强化成本管理，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。
3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配挂钩的原则。
4、坚持责、权、利相结合和“多劳多得”，效益优先的原则。
二、工资构成院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法不享受辅助工资和绩效工资，其余员工采用结构工资制。
划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。
1、基本工资：最低工资标准880元/月。
2、岗位工资：依据所在岗位确定的工资。
3、辅助工资：指院龄工资和夜班补助。
从10月1日起算院龄工资，满1年50元/年递增，最高额500元/年。
夜班补助按照10元/天补贴。
三、绩效工资计算办法（一）门诊个人、科室绩效计算办法1、门诊医生个人绩效，按照门诊医技检查收入（包括放射、CT、B超、化验、心脑电、胃镜等）5%，药品收入2%，门诊手术收入5%，治疗收入1%，收住院病人5元/个计算；2、门诊注射室按照治疗收入的6%计算；3、药房按照药品总收入的0.4%计算；4、收费室按照收取费用总额的0.1%计算。
（二）住院科室绩效计算办法1、住院医生按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人（不包含观察病人），住院辅助检查收入（包括放射、B超、化验、心脑电、胃镜、CT等）5%，手术收入3%，药品收入按照1%计算到科室，其他相关收入按2%计算；2、麻醉医生按麻醉费3%，其他相关收入按2%；3、住院护士按照护理费、治疗费、抢救费的6%计算到各科，其他相关收入按2%；4、手术室（ICU）护士按照手术病人15元/人计算（50元以上的手术）、监护费按照6%、其他相关收入按2%；5、及时、完整书写病历10元/份（含医生护士）。
医院 绩效管理方案
医院绩效管理方案英文回答：Performance Management Plan for Hospitals.The performance management plan for hospitals should focus on improving the quality of patient care, patient satisfaction, and the overall efficiency of the hospital. The plan should include the following key elements:Clear goals and objectives: The plan should outline specific, measurable, achievable, relevant, and time-bound goals for the hospital. These goals should be aligned with the hospital's mission, vision, and values.Performance measures: The plan should include a set of performance measures that will be used to track thehospital's progress towards its goals. These measures should be relevant to the hospital's mission and should be able to measure the quality of patient care, patientsatisfaction, and the efficiency of the hospital.Data collection and analysis: The plan should include a process for collecting and analyzing data on thehospital's performance. This data should be used toidentify areas where the hospital can improve its performance.Performance improvement interventions: The plan should include a process for developing and implementing performance improvement interventions. These interventions should be designed to address the areas where the hospital can improve its performance.Evaluation and feedback: The plan should include a process for evaluating the effectiveness of the performance improvement interventions. This feedback should be used to improve the plan and to ensure that the hospital is making progress towards its goals.By implementing a performance management plan,hospitals can improve the quality of patient care, patientsatisfaction, and the overall efficiency of the hospital.中文回答：医院绩效管理方案。
医院绩效管理方案
医院绩效管理方案**医院绩效管理方案**在医疗行业中，医院绩效管理方案是一项至关重要的工作，它对于医院的发展和提升服务质量起着重要的作用。
医院绩效管理方案是一种针对医院绩效的策略和措施，旨在通过优化资源配置、提高效率和质量，从而实现医院的目标。
一、绩效指标的设定绩效指标的设定是医院绩效管理方案的核心内容之一。
医院应该根据自身的特点和目标，明确制定适合的绩效指标。
常见的绩效指标包括医疗质量、病患满意度、医疗资源利用率、医疗技术水平、医疗经济效益等。
通过这些指标的设定和监管，可以全面评估医院的业务水平，并为医院的改进提供有效的依据。
二、资源优化与管理在医院绩效管理方案中，资源的合理配置和管理是至关重要的。
医院应该合理规划医疗资源的分配，避免资源的浪费和不合理的使用。
此外，医院应该建立科学的人员配置方案，避免人员过剩或不足的情况发生。
人力资源的有效管理对医院的绩效提升具有重要意义，它可以提高医院的工作效率，降低成本，同时也能提升员工的工作积极性。
三、过程管理的优化医院的运营过程中存在着许多环节和步骤，通过对这些过程进行优化，可以提高医院的工作效率和服务质量。
比如，在就诊流程中，可以通过引入电子化管理系统和智能排班系统等来提高就诊效率，减少等待时间；在药物管理方面，可以使用条码技术来避免药品错误使用等问题；在医疗设备管理方面，可以建立日常维护制度，保持设备的正常运行等。
通过对整个过程进行优化，可以为医院提供更好的医疗服务。
四、绩效评估与激励机制医院绩效管理方案还需要建立有效的绩效评估与激励机制。
通过对医务人员的工作进行全面的评估，可以识别出潜在的问题和改进的空间。
同时，医院应该建立激励机制，对表现出色的医务人员进行奖励和荣誉的激励，激发他们的工作积极性和创造力。
这种绩效评估与激励机制可以促进医务人员的个人成长和团队合作，进而提高医院的整体绩效水平。
在医疗行业日益竞争的背景下，医院绩效管理方案对于医院的可持续发展和提升服务质量起着重要的作用。
医院绩效工资管理方案
本方案合用于医院全院的在岗正式职工、合同制职工以及其他享受医院绩效工资的员工。
1. 强化医院经营管理和成本控制意识，优化资源配置，充分发挥经济杠杆调节作用，保障医院经营战略目标的实现。
2. 与绩效考核挂钩，积极引导员工注重医疗质量和服务质量的提升，推动医院持续改进医疗服务质量和提高服务效率。
3．严格工资总额管理，降低运营成本，强化预算管理。
4．在绩效工资中凸显各类人员工作特征，建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制，充分体现员工的价值，促进员工成长和创新。
实行“总量控制、分类管理、结构调整、优劳优得、成本控制、质量挂钩、兼顾公平”的原则。
方案中的绩效工资，分为月度绩效工资和单项奖惩。
其他绩效工资福利按上级部门核准文件或者医院相关规定执行。
医院月度绩效工资总额以医疗业务收入为基数，结合医院财务预算，按一定比例提取。
医院中层干部月度绩效工资中的管理绩效工资部份由院部针对其管理职能统一考核后发放，具体金额的核定由医院另行统一规定。
此外，在临床兼职的行政职能科室人员原则上不此外支付业务绩效工资。
单项奖惩主要依据由医院制定的《医院奖惩条例》中规定的各奖惩项目，奖励金额由院长设立的奖励基金支出。
具体奖惩项目和细则由医院另行制订。
允许建立科室基金：科主任和护士长可提取属于本组不超过绩效工资总额 3%的科室基金，科室基金可用于科室内部奖励、科室集体活动、科室职工家访及其他合理支出，但必须接受医院财务部和监审部监督。
全院设置病床 1200 张，按照床人比 1：1.25 计算，全院应配置员工 1500 人。
把全院员工分为临床医师、护理人员、医技人员、行政管理人员、工勤人员五类，各类别人员编制比例为：其中：77%11556%9017%25530% 50% 20% 346 578 231其中按照原编制原则麻醉科、理疗科、供应室、导医组人员在医技人员中核定。
确定绩效工资总额时，将麻醉科、理疗科人员纳入临床医生类别，将供应室、导医组人员纳入护理人员类别。
医院绩效考核制度方案(精选10篇)
医院绩效考核制度方案医院绩效考核制度方案（精选10篇）为了确保事情或工作有序有效开展，就不得不需要事先制定方案，方案是在案前得出的方法计划。
方案的格式和要求是什么样的呢？下面是小编收集整理的医院绩效考核制度方案（精选10篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
医院绩效考核制度方案1一、指导思想及原则1、通过实行医院全面绩效管理，充分调动全体员工的积极性，全方位挖掘潜力，促使医院医疗质量、运行效率全面提升，以满足员工和顾客的期望与需求，促进医院健康、可持续发展。
2、医院绩效评价和考核的总体原则是多劳多得、优劳优得。
建立起责任和权利相统一、贡献和报酬相一致，重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。
3、坚持学与不学不一样、做与不做不一样、做多做少不一样、做好做坏不一样、主动做与被动做不一样、创新与平庸不一样、合作与不合作不一样的原则。
4、坚持目标层层分解的原则，把个人的奋斗目标与科室或部门及医院的发展目标相统一。
5、实行问责制，明确各级各类人员的职责，促进医院职工及管理人员的优胜劣汰，实施通过考核形成能上能下的激励机制。
6、鼓励合作和创新，通过合作产生整体效益，通过创新挖掘潜力。
二、医院的薪酬结构：1、基本工资：在编人员的基本工资依据国家和地方有关政策标准制定，包括岗位工资、薪级工资等经市人事局审批的工资；非编人员的基本工资按岗位不同确定。
特殊人员工资按医院有关规定执行。
2、福利：根据当地政府和医院实际情况规定，医院应缴纳的各种养老金、保险金、住房公积金等。
3、绩效工资：依据绩效考核结果确定的薪酬。
4、医院另行规定的单项奖励。
医院另行规定。
5、科室另行规定的单项奖励。
由各科室自行制定。
三、考核办法为保证考核的公正、公平，医院考评时实行360度考核法做为考评的手段，四、考核的基本框架和思路医院实行层级考核、二级分配的原则进行考核。
院长考核副院长；院长、副院长考核职能科室；职能科室考核科室；科室负责人考核科室职工。
医院科室主任的绩效管理与绩效改善方案
医院科室主任的绩效管理与绩效改善方案绩效管理是医院管理中的重要一环，而作为医院科室主任，则是绩效管理的关键人物之一。
科室主任在绩效管理中扮演着重要的角色，既要监督科室内部的工作表现，又要促进科室的绩效改善。
本文将探讨医院科室主任的绩效管理与绩效改善方案。
一、绩效管理绩效管理是指通过制定目标、评估和奖励员工的工作表现，以及提供培训和改进机会，从而提高组织整体绩效的管理方法。
对于医院科室主任来说，绩效管理主要包括以下几个方面。
1. 设定明确的绩效目标：科室主任应与上级领导协商制定科室的绩效目标。
目标应具体、可度量，并与医院整体目标保持一致。
2. 评估绩效表现：科室主任需要对科室内部员工的工作表现进行全面评估。
评估方法可以包括定量指标和定性评价，如完成手术数量、患者满意度、团队合作等方面。
3. 提供及时反馈：科室主任应根据评估结果，向员工提供及时的绩效反馈。
正面的反馈可以激励员工，并鼓励其进一步提高工作表现。
4. 奖励与激励措施：科室主任可以通过奖励和激励措施来激发员工的积极性。
奖励可以是物质的，如奖金或晋升机会，也可以是非物质的，如褒奖信或表彰会。
二、绩效改善方案绩效改善是绩效管理的重要目标之一，科室主任需要制定科学有效的绩效改善方案，提高科室整体绩效水平。
以下是一些可以应用的绩效改善方案。
1. 建立绩效改进机制：科室主任可以建立定期的绩效评估和改进机制，例如每月或每季度召开绩效评估会议，对科室的绩效进行全面审查和分析，并制定相关改善措施。
2. 提供持续培训和发展机会：科室主任可以组织培训课程和学术交流活动，提升员工的专业素养和工作技能。
同时，科室主任也应积极推动科室的学术研究和科研成果的转化。
3. 加强团队合作与沟通：科室主任应注重团队建设，加强科室内部成员的沟通与合作。
例如定期召开科室会议，促进成员之间的交流和协作。
4. 制定激励机制：科室主任可以根据员工的绩效表现，制定激励机制。
例如设立绩效奖金、荣誉称号等，以激励员工积极工作和创造更好的绩效。
医院绩效考核整改方案
医院绩效考核整改方案医院绩效考核是评价医院运营状况和服务水平的重要手段，可以帮助医院管理团队发现问题、改进工作、提升绩效。
然而，有时候绩效考核可能存在一些不足和问题，需要及时进行整改和调整。
下面就是一份医院绩效考核整改方案，希望能够帮助医院更好地提升绩效。
一、绩效考核指标的调整1.审查现有的绩效考核指标，确保其符合医院的实际情况和发展需求。
需要根据医院的整体战略目标和发展计划，合理调整和完善绩效考核指标体系，确保其更加科学、客观和有效。
2.优化绩效考核指标的权重分配，确保关键指标得到更加合理的重视和关注。
需要根据各项指标的重要性和影响力，合理分配权重，避免一些指标过于繁琐和细微，影响整体考核效果。
3.引入新的绩效考核指标，确保考核内容与医院的发展需求和社会期望保持一致。
可以考虑加入一些新的指标，如患者满意度、医疗质量、医疗安全等，从而更全面地评价医院的绩效情况。
二、绩效考核制度的完善1.完善绩效考核流程，确保考核的公开、透明和公平。
需要建立明确的考核机制和流程，规范各项操作步骤，避免出现不公正的现象，保障各方利益的平衡和公平。
2.建立激励机制和惩罚机制，激励医院员工积极参与绩效考核与改进。
可以设计一些奖励措施，如绩效奖金、晋升机会等，激发员工的工作热情和积极性，促进医院整体绩效的提升。
三、绩效考核结果的运用1.及时反馈绩效考核结果，确保医院管理团队及时掌握医院的绩效状况。
需要建立有效的反馈机制，将考核结果及时传达给相关部门和个人，帮助他们了解自身表现和问题所在，及时采取措施进行改进。
2.制定整改计划，解决绩效考核中发现的问题和不足。
需要对考核结果进行分析，找出问题根源和改进措施，制定详细的整改计划和时间表，确保问题得到有效解决和完善。
四、绩效考核的监督与评估1.建立监督机制，加强对绩效考核的监督和评估。
需要建立独立的监督机构或评审委员会，对医院的绩效考核机制和结果进行独立评估，确保其公正客观。
2.定期评估绩效考核制度的效果和影响，及时调整和改进。
医院绩效改革方案
3.结果导向：注重工作成果，强化目标管理，提升工作效率。
4.持续改进：建立动态调整机制，持续优化绩效管理体系，推动医院可持续发展。
三、绩效管理体系构建
1.绩效考核指标
（1）医疗质量：设立手术成功率、病历质量、并发症发生率、患者满意度等指标。
（2）考核实施：各部门按照考核方案开展自评和互评。
（3）结果汇总：人力资源部门汇总考核结果，进行数据分析。
（4）反馈与改进：将考核结果反馈给各部门，提出改进措施。
4.绩效奖金分配
根据绩效考核结果，合理分配绩效奖金，体现多劳多得、优绩优酬。
四、绩效改革实施步骤
1.宣传培训：组织全体员工学习绩效改革方案，提高员工的认识和认同。
（2）考核实施：各部门按照考核方案进行自评、互评和领导评价。
（3）结果汇总与分析：人力资源部门对考核结果进行汇总和分析，提出改进建议。
（4）反馈与改进：将考核结果反馈给各部门，指导其制定改进措施。
4.绩效奖金分配
根据绩效考核结果，合理分配绩效奖金，体现多劳多得、优绩优酬的原则。
四、绩效改革实施步骤
1.宣传与培训：组织全体员工学习绩效改革方案，提高认识，统一思想。
2.制定实施细则：根据本方案，制定具体的绩效考核实施细则。
3.试点推行：选择部分部门进行试点，总结经验，不断完善。
4.全面实施：在试点基础上，全面推广绩效改革领导小组，负责统筹协调、监督指导改革工作。
2.制度保障：建立健全相关制度，确保绩效改革依法依规进行。
2.以患者为中心：关注患者需求和满意度，提升医疗服务质量和效率。
3.结果导向：以工作成果为核心，强化目标管理，提高工作绩效。
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病种结构及手术率
科研能力
管理目标
医院战略群组分析
专科医院
跨地区医
远
学中心
辐 射
行政区划 中心医院
区
域
行政区划内 的次级医院
近 其他小型诊所、社区机构
弱
综合技术实力
强
绩效管理是实现医院发展目标的手段
战略目标
绩效管理制度改 革将推动一系列 核心制度的变革， 不仅需要强有力 的领导和各职能 部门密切配合， 更需要取得业务 部门支持。
平均住院日降低到10天
院级指标 某医院工作目标
术前 住院 日
术后 住院 日
外科系（手术科室）
检查回报及时率 手术按时安排率
术后并发症发 生率
切口感染率
医学工程部ห้องสมุดไป่ตู้
供应室
确诊 前住 院日
确诊 后住 院日
内科系( 非手术科室)
临床科室指标
检查回报及时率 院内会诊及时 率
临床科室指标 医技科室指标
结果指标 指标分解
业务收入
门诊均次费 X
门诊人次
专科门诊 人次
出院均次费
+
X 出院人次
床位周转 次数
新业务 开展
技术 更新
资源投入 效率指标
人均业务收入
资产周转率
人均门诊人次 人均出院人次 每万元资产服务量
病种构成比 疾病严重程度指数
CMI
结果指标 指标分解 前置指标 关联分解
效率目标分解-以综合医院为例
床位周 转次数
常用绩效工资分配方法
1
经营（财务）导向
收支节余法：(收入*X% -支出）*Y%
绩效费率制：按项目分类直接收入提成
2 战略目标导向 3 人力资源导向
多因素评价法 关键业绩指标法：CSF——KPI 平衡计分卡战略指标分解法
岗位系数法
4 劳动价值导向 55 混合法
简单工作负荷法-----窗口 工作定量法-----业务部门 岗位定量法-----行政、后勤
RBRVS应用示例
国内定价不能真实反应技术难度和风险的情况，RBRVS较好的解决了这个问题
代码 3298
3292
类别
项目名称
手术费 胰腺假性囊肿内引流术
手术费
胰十二指肠切除术（Whipple手术）
定价 1140
1520
CPT代码 48510
48153
WORK RVU 17.06
52.61
CPT代码 38101 38115 38120
收支节余+KPI或平衡计分卡 收支节余+KPI+工作量（RBRVS）
收支节余法奖金分配方案优缺点
优点：
奖金直接与收入挂钩，激励创收效果明显 兼顾成本，培养节约意识 国内普遍使用，方法简明，可以自行更改方案和分配比例
缺点：
与医院总体战略关联度不高 收支节余法基于价表的项目定价体系，而项目定价与技术难度和劳动强度的关联度不高，难 以区分劳动价值、资本价值、行政许可价值 医护一体的奖金分配制度，制约医院效率提升
56业务
业 务
4量 量
3
投 入 不
入望 不的
变 的 前
变 的
方 向
提 下
前 提
望2 的1 方 向0
2 1 0
TCR
激励方向 THR
医院作为法人主体的愿望 个人收入均及次个费用人能力
下
C P
C P
H 就医者的P期望方向
员工期望
在服务质量不变的前提下
医疗行业的特征决定激励体系设计
卖方员工主导消费 市场容量与经济发展水平呈正相关 存在第三方支付 患者对医院忠诚度高于对医生的忠诚度 医院品牌是吸引就医者的主要因素 医院品牌是吸引就医者的主要因素
医院绩效管理解决方案
目录
1
绩 效 综 述
2
建 议 方 案
3
约 束 条 件
4
常 见 问 题
5
实 施 建 议
绩效综述
绩效管理
竞争需要
区内综合医院快速扩张 社会资本办医体制优势凸显 市医院快速成长
政策要求
第三方支付政策约束 “九不准”具体要求 药品零差价政策覆盖层次提高
标杆学习
平均住院日
Resource Based Relative Value Scales
RBRVS的基本结构
医务人员的劳动价值(Work RVU)构 成
PLI
过失保险
RV
4%
U
执业成本 44%
工作投入 52%
应用RBRVS的原因
（1）对每个诊疗项目，比较了： ①投入时间、操作复杂程度； ②不同专科之间执业成本（包含受教育年限、能独立操作所必需的培训、实习等方面的 考虑）； ③风险程度；
项目收费水平不能客观反应医务人员的劳务价值
KPI-关键业绩指标法原理示意图
标杆学习
目标
医院
标杆 医院
抽取共性要素
关键成功要素 (CSF，Critical Success Factors)
依据行业CSF定义
医院KPI
平衡计分 卡维度 财务指标 客户指标
内部管理 创新与成长
收入目标分解
指标间的关 联关系
RBRVS的RVU值在腔镜手术上，不符合国情因素
项目名称 Removal of spleen,partial脾切除，部分 Repair of ruptured spleen破裂脾脏修复 Laparoscopy,splenectomy腹腔镜，脾切除术
绩效 管理
所有者 员工 顾客
战略成果
管理目标
业务总收入（TR）=门诊均次费用（CP）*门诊人数（N）+住院均次费用（HP）*出院人数（N）+其他
公式
门诊业务总收入（TCR）=门诊均次费用（CP）*门诊人数（N）；住院业务总收入（THR）=住院均次费用*出院人
数
在
医政
在 政 府
院府 投期
6 5
医院4 期3
关键业绩指标的纵向分解示例
药品收入 比例至38%
分管院长、临床、医务处、药学部
协调 管理 责任
副院长
行政 监管 责任
医务处
技术 监督 责任
药学
商务 协调 责任
采供办
分科的药品占收入比例指标
药典 指南
临床 路径
合理 用药
医师 监管
院级指标 涉及部门 行政部门指标
临床科室指标 依据和手段
RBRVS 基本架构
（2）明细到了每一个诊治项目（CPT），使得我们将本院现有的诊疗项目与CPT作一一对应 成为可能 （3）每一CPT都有确定的点数值，完成CPT与本院诊疗项目的对应表后，就可以查到本院某 个诊疗项目的对应点数 （4）RBRVS点值表在美国已应用多年，美国的医保参照RBRVS点值表支付相应的医药费给 医院，其公正性和可操作性得到了实践检验 （5）每一年，美国医学会均会发布最新的RBRVS，使得项目确保了时效性及不断修正 （6）我们将其应用于绩效考核，目的在于相对公正合理地评估医师执行每个诊疗项目的付 出，并就此基于技术、风险度的评价得到相对合理的经济补偿 (7)可用于纵向和横向评价学科发展水平，可以使用RVU的值，建立学科发展指数