内部控制管理制度(PPT 64张)
内控管理制度
内控管理制度第一章总则第一条为规范公司内部控制管理，提高风险防范能力，确保公司资产安全完整，提高经营效率，促进公司健康稳定发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门、各子公司及全体员工。
各部门应严格执行本制度，确保内部控制的有效实施。
第三条内部控制应遵循以下原则：1. 全面性原则：内部控制应涵盖公司的各项业务活动和管理流程，确保无死角、无漏洞。
2. 重要性原则：针对重要业务、高风险领域和关键控制环节，应采取更为严格的控制措施。
3. 制衡性原则：内部控制应在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制。
4. 适应性原则：内部控制应与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着公司内外部环境的变化及时进行调整和优化。
第二章内部控制组织架构与职责第四条公司应设立内部控制委员会，负责全面领导公司的内部控制工作。
内部控制委员会下设内部控制办公室，负责内部控制的日常工作。
第五条内部控制委员会的主要职责包括：1. 审定公司内部控制政策和目标；2. 审议公司内部控制体系建设方案；3. 监督公司内部控制制度的执行情况；4. 协调解决内部控制工作中的重大问题。
第六条内部控制办公室的主要职责包括：1. 制定和修订公司内部控制制度；2. 组织开展内部控制培训和宣传工作；3. 监督各部门内部控制制度的执行情况；4. 定期组织内部控制自我评价和审计工作；5. 向内部控制委员会报告内部控制工作进展和存在的问题。
第三章内部控制内容与方法第七条公司应建立涵盖财务、人力资源、采购、销售、研发等各个方面的内部控制体系，确保各项业务活动的合规性和有效性。
第八条内部控制应采用以下方法：1. 不相容职务分离控制：通过合理设置岗位和职责，确保不相容职务之间的分离和制衡。
2. 授权审批控制：明确各级管理人员的授权范围和审批权限，规范审批流程。
3. 会计系统控制：建立健全会计制度和核算流程，确保财务报告的真实、准确和完整。
培训资料行政事业单位内部控制规范
单位应该怎样开展内部控制工作 单位应该根据本规范建立适合本单位实际情况旳内 部控制体系，并组织实施。详细工作涉及梳理单位 各类经济活动旳业务流程，明确业务环节，系统分 析经济活动风险，拟定风险点，选择风险应对策略， 在此基础上根据国家有关要求建立健全单位各项内 部管理制度并督促有关工作人员仔细执行。 详细工作涉及下列七个环节：
（三）归口管理。 一是根据本单位实际情况， 二是按照权责对等旳原则， 三是采用成立联合工作小组并拟定牵头部门或牵头人
员等方式， 四是对有关经济活动实施统一管理。 5项业务：收入、资产、政府采购、协议、信息系统
归口管理，是指行政事业单位按照管控事项旳 性质与管理要求，结合单位职责、组织机构和岗位 设置，在不相容岗位相互分离和内部授权审批控制 旳前提下，明确单位内部各个业务旳归口管理责任 单位旳控制措施。
（一）不相容岗位相互分离
一是合理设置内部控制关键岗位， 二是明确划分职责权限， 三是实施相应旳分离措施， 四是形成相互制约、相互监督旳工作机制。
岗位与人相应，一般只能由一种人担任。所谓不相容岗位， 是指从相互牵制旳角度出发，不能由一人兼任旳岗位。 下列这几类职务属于不相容职务：授权与执行；执行与审核； 保管与清查；会计工作岗位分离；计算机信息系统（CIS）部 门内，系统分析、程序设计、电脑操作和数据控制应分离
（三）内控实施好 1、单位领导注重，“一把手”工程 2、组织机构和人员队伍比较健全，岗位职责 分明 3、制度建设比较完备，注重构建一系列相互 配合、相互支撑旳制度体系 4、主要经过信息化完毕
（四）单位内控预期到达旳效果 1、经过详细控制措施，对各项业务进行控制 2、抓住主要问题，早发预警，以预防为主 3、保护资产安全，保护干部安全，两个保护
（二）明确业务环节 按照业务实现旳时间顺序和逻辑顺序，将各个
内部控制知识点整理
P4内部控制系统两分法：内部会计制度和内部管理控制P4内部控制结构三要素：控制环境，会计系统，控制程序P6内部控制的五要素：控制环境风险评估控制活动信息与沟通监控P9Coso提出八个要素：目标设定事项识别风险应付内部环境风险评估控制活动信息与沟通监控p9P10ERM框架提出了两个新概念风险偏好和风险容忍度P172008年5月财政部等5部委联合发布了《企业内部控制基本规范》P172010年4月15财政部等5部委出台了《企业内部控制应用指引第1号—组织架构》等18项应用指引，《企业内部控制评价指引》《企业内部控制审计指引》22内部控制是一种全员控制全面控制全程控制P25内部控制的五个目标：合规目标资产安全目标报告目标经营目标战略目标P28内部控制的五原则（得了解含义）：全面性重要性制衡性适应性成本效益P44组织架构分为治理结构和内部结构两个层面。
P49董事会专业委员会的设置：上市公司董事应当根据治理需要，按照股东大会的有关决议设立战略决策，审计，提名，薪酬与考核等专门委员会2其中审计委员会薪酬与考核委员会中独立董事会应当占多数并担任负责人，审计委员会中至少还应有一名独立董事是会计专业人士。
3董事会专业委员会的审计委员会，对内部控制的建立健全和有效实施发挥着尤其重要的作用。
（具体看49页的第二段第三段）P50企业梳理治理结构，应当重点关注董事，监事，经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况，以及董事会，监事会和经理层的运行效果。
P51企业组织架构调整应当充分听取董事监事高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批。
p53外部环境分析：宏观环境分析，行业环境分析及竞争对手，经营环境等的分析p54行业环境分析最常用的工具是五力分析模型p54内部环境的分析:企业资源分析企业能力分析核心竞争力分析其中核心竞争力分析时候指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力p54制定科学的发展战略：发展目标应当突出主业p56发展战略的分解落实：要按照上下结合，分级编制，逐级汇总的原则编制全面预算p57人力资源的定义：包括董事，监事，高级管理人员和一般员工p58在个人要素方面，主要防范的是高级管理人员的道德风险和能力风险p60企业社会责任的定义：主要包括安全生产，产品质量（含服务）环境保护，资源节约，促进就业，员工权益保护等P65企业文化的定义：是指企业在生产经营实践中逐步形成的价值观，经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。
业务流程与内部控制管理制度
业务流程与内部掌控管理制度第一章总则第一条为确保企业业务流程的顺利进行和内部掌控的有效性，提高企业运营效率和风险掌控本领，减少潜在的经营风险，订立本业务流程与内部掌控管理制度。
第二条本制度适用于企业全体员工，包含正式员工、临时员工和外包人员等。
第三条企业内部各部门、岗位人员应严格依照本制度的规定执行，确保业务流程的合规性和内部掌控的有效性。
第四条企业全体员工都有权向本企业的内部掌控部门反映违反本制度规定的行为，内部掌控部门有义务依法保护举报人的合法权益。
第二章业务流程管理第五条企业内部各部门应依照公司的组织架构和业务流程图，明确各自的职责、权限和工作流程。
第六条各部门应订立认真的业务流程文件，包含工作指引、操作手册、流程图等，以确保业务流程的规范化和标准化。
第七条业务流程文件应定期进行评估和更新，确保与实际业务的匹配性和前瞻性。
业务流程的更改应经过相关部门的审批，并及时通知全部相关人员，确保更改的顺利实施。
第九条员工在执行业务流程时，应依照相关规定和标准，严格遵守流程要求，不得超出权限执行或个人擅自修改流程。
第十条每个员工应维护业务流程的完整性和连续性，不得有意耽搁业务进度或破坏业务流程的正常运行。
第三章内部掌控管理第十一条企业应建立健全内部掌控制度，包含风险识别、风险评估、风险避开和风险应对等方面。
第十二条各部门应依据自身特点和业务需求，订立相应的内部掌控措施，确保风险的及时识别和有效掌控。
第十三条内部掌控部门应定期组织内部掌控自评和外部审计，对内部掌控的有效性进行评估和监督。
第十四条员工应依照内部掌控制度的规定，正确履行岗位职责，搭配内部掌控部门的工作，及时报告和矫正内部掌控方面的问题。
第十五条员工不得有意规避内部掌控措施或利用内部掌控漏洞谋取个人或他人的利益。
离职员工应对其任职期间涉及的业务资料和机密信息进行交接，并签署相关文件，确保内部掌控的连续性和安全性。
第四章监督与反馈第十七条企业内部掌控部门应建立举报制度，接收员工举报违反本制度规定的行为，并及时调查和处理。
双汇内控案例分析 PPT课件
之的，双汇集团也一度被推到舆论的风口浪尖。
肉量、减少饲料使用、使
节目播出后， 肉品提早上市、降低成本。
双汇集团立即 但因为考虑对人体会产生
召开一系列的 副作用，各国开放使用的
会议进行积极 标准不一。大量使用会对
应对，及时发 人体产生危害，常见有恶
布相关公告声 心、头晕、四肢无力、手
明，并采取“瘦 颤等中毒症状，特别是对
将装配系统存在 的制度设计问题 提交给公司总部 的专业职能部门 进行研究讨论
21
总结
河南孟州等地部分养猪场饲喂有“瘦肉精”的生猪流入济源双汇食
品有限公司这件事引起了社会的广泛关注，双汇产品面临消费者质疑，
市场销量下滑，双汇品牌遭受到前所未有的信誉危机。
双汇集团应该从此事中发现其在内部控制方面的不足之处，特别
肉精”在线逐头 心脏病、高血压患者危害
检验的措施， 更大。长期食用则有可能
强化源头控制， 导致染色体畸变，会诱发
保证食品安全。 恶性肿瘤。
4
5
对双汇的影响
双汇集团董事长万隆表示受央视报道 的影响，双汇的市场受到冲击，部分地区 产品下架，企业的市场、品牌信誉和经济 效益包括资本市场都遭到重大的损失。他 说3月15号双汇股票跌停，股价从88.6元跌 至77.94元，市值蒸发52亿。从15日到25 日，连续十天影响销售10亿。
13
持续监控——保证
首先对双汇集团标榜的十八道检验中没有瘦肉精 检测一事，公司内部监控部门并没有对此内控设计提出 任何异议，而是听之任之。
其次，采购部门明知故犯采购加“瘦肉精”的生猪 行为持续了两年之久却没有被发现，说明内部审计部门 的失职。正是缺少对内部各部门的日常监控，才导致违 规行为的猖獗。
内控制度合同管理制度
内控制度合同管理制度
一、总则
为了规范和加强公司内部控制管理，提高公司整体风险管理水平，制定本《内控制度合同管理制度》（以下简称“本制度”）。
二、合同签订
1. 公司在与供应商、承包商、客户等单位签订合同前，必须经过内控部门审批，并严格按照内部程序和规定进行审批流程。
2. 所有合同必须明确约定各方的权利义务、履约方式、风险责任、违约责任等内容，并保留相关资料和记录备查。
三、合同审查
1. 公司内控部门应对所有涉及公司利益的重要合同进行审查，包括但不限于采购合同、销售合同、租赁合同等。
2. 审查内容包括合同的合法性、合规性、风险控制、履约能力等方面，确保合同符合公司内部规定和相关法律法规。
四、合同执行
1. 公司各部门在执行合同过程中，必须严格按照合同约定履行各项义务，保证合同执行的质量和效果。
2. 内控部门应定期对合同执行情况进行跟踪监控，发现问题及时报告并采取有效措施解决。
五、合同管理
1. 公司应建立健全合同档案管理制度，确保所有合同文件按照规定进行归档和保存，并便于查阅和检索。
2. 内控部门负责对合同管理制度的执行情况进行监督检查，并提出改进建议以完善合同管理工作。
六、责任追究
1. 对于违反本制度的行为，公司将按照相关规定给予相应的惩罚，对严重失职、渎职行为将依法追究法律责任。
2. 内控部门应加强对公司各部门和人员的法律法规教育和培训，增强员工的合规意识和责任意识。
七、附则
本制度自颁布之日起正式施行，公司内部其他相关规章制度与本制度不一致的，以本制度为准。
公司内控部门有权对本制度进行解释和修订，但须报公司领导层审批备案后方可执行。
内部控制与风险管理教材(PPT 39张)
内控缺失导致内部舞弊三
招聘时注重笔试和面试的考察，忽视背景调 结果雇佣了不诚实的人造成企业经济损失
内控实施 – 从实际出发
企业战略 为目标
整合好企 业资源
内部控制体系
风险管理 为导向
模块五：
风险管理策略选择
风险承担
风险规避
风险
风险对冲
案例：风险管理失败企业解析
雷士照明 – 吴长江
案例：风险管理失败企业解析
企业 价值
内控认知上存在的四大误解
误区一：内控就是没事找事
误解二：内控就
误解三：内控做事后诸葛亮
误解四：内控影
内控“铁三角原理”
决策人
执行人
监督人
内控和风管在企业在企业中地位
董事长及董事会 直接领导
总经理领导
财务负责人领导
三者关系
财务
内审
外审
不相容职务分离控制
（1）登记明细账/登记总账 （2）出纳/稽核，会计档案保管，收入、支出、费用、债权债务账目的登记
内控是什么？
Internal Control内部控制
明确流程涉及人员的职责与工作内容， 明确物、资金、信息的流转顺序和过程
使用表单或者系统来记录过程
将流程标准化、程序化，降低风险，提高公司执行
企业为什么需要内控？
您们企业有哪些内部控制？
内控缺失给企业带来的直接损伤
内控缺失
跑冒滴漏
企业 文化
经济 利益
（3）支票保管 / 印章保管
（4）票据保管 / 票据贴现审批 （5）合同谈判 / 合同订立 （6）销售 / 赊销审批 （7）请购 / 审批 （8）询价 / 确定供应商 （9）合同订立 / 审批 （10）采购 / 验收 （11）采购、验收 / 会计记录 （12）付款审批 & 付款执行
人力资源内控制度-64页
第一节内控概述第一条：定义及范围本章所指的人力资源内部控制指对人力资源规划与设计、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利，考核与评价、劳动关系管理等六大模块进行全面监控和管理。
第二条：控制目标通过对人力资源管理的内部控制，对人力资源进行有效的规划和配置，充分做到“因岗设人，人岗匹配”，减少人力资源的浪费，充分调动公司员工的工作积极性，全面提高员工队伍素质，实现人力资源战略目标。
第三条：主要控制点1、人力资源的短、中、长期规划；2、组织机构的设置；3、人员定岗、定编；4、人员招聘与甄选；5、人员入职、离职审批；6、薪酬与福利方案的制定；7、岗位评价与绩效考核；8、人员的培训与开发；9、劳动关系的管理；11、各部门工作职能及员工职位说明的规定；12、考勤管理；第四条：关键环节风险控制1、岗位职责和认知要求应当明确，人力资源需求计划应当合理；2、招聘及离职程序应当规范，培训工作应当以提高员工道德素养和专业胜任能力为目标；3、人力资源考核制度应但可续合理，应能引导员工实现企业经营目标；4、薪酬制度应当能保持和吸引优秀人才，薪酬发放标准和程序应当规范。
第二节组织机构及岗位职责第一条：组织机构第二条：部门职责与人力资源内部控制有关的部门的人力资源管理职责要求详见《公司各部门工作职能规定》。
第三条：岗位职责与人力资源内部控制有关的人力资源管理岗位职责详见《职位说明书》。
第三节授权体系人力资源管理授权，是指在公司内部各级管理人员和人力资源管理人员在其职权范围内，根据既定的权限级别及对应的有关职责，执行各项人力资源管理制度。
第四节管理制度第一部分编制与定编管理规定为加强公司编制与定编管理，更好的做好人力资源的规划管理工作，特拟定本规定：第一条：根据公司经营发展的需要，人事行政部制定《公司组织结构图》，报总经理审核，并经公司决策层和经理执行层审议通过后予以实施。
第二条：公司各部门根据《公司组织结构图》、人力资源规划总体方案以及业务发展的需要，每年年初或上年末制定部门定岗定编方案，编制《定岗定编审批表》，报部门主管、分管部门领导、分管人事行政副总审核以及总经理批准，经核准的审批表人事行政部备案一份，部门留存一份。
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2）. 配比和比较 3）. 序号审核和记录 4）. 复核计算 5）. 合计控制
»
6）. 验
证
内部控制的局限
内部控制的局限主要表现在：
内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能。 内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。 内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。 成本效益问题。
★建立分包商洽商、变更、索赔及零星用工的管理制度，业务发生时经授权人批
b.采购须有相关部门编制的申请和采购计划，进行预算管控，且经过授权审批； 根据真实准确的支持性资料编制采购计划，进行预算管控，且采购计划经过授权 审批 c.企业应当合理选择采购方式。分供商的确定，需经过适当的比价程序；合理低 价中标，中标单位应经过相关部门和授权人的审批并留有审核记录。重要和技术 性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批
市
信息技术
行 业 环
境
2、业务流程重组的警号
企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：
损失市场份额 交货期延长 竞争能力下降 生产率降低 客户满意程度降低
新近的政府改革／立法
行业趋势正在发生改变 陈旧的信息技术方法
4、业务流程重组的利益
3、销售与收款关键控制点（11点）
1）.销售活动中销售、发货及收款的职务分离制度 2）.授权批准制度 3）.订单控制制度 4）.信用分析与控制 5）.销售价格控制 6）.销售谈判控制 7）.销售合同控制 8）.销售发票控制 9）.销售执行控制 10）.应收账款控制 11）.退货理赔控制
销售与收款业务流程
4、销售和应收账款内部控制案例
案例:北京某图书大厦会计利用职权贪污120万
（二）采购与付款控制
1、采购与付款业务流程
制度、审批权限、采购计划和申 请、预算管控、比价程序并记录
采购六个控制点： a.企业应当建立采购管理制度，明确各类采购方式及集中采购的管控程序。建立
清晰明确的岗位责任制、严格的授权批准制度，不得超越审批权限。
案例:耗资80万没有得到老板的认可
6、业务流程的最佳实践
5）.生产和 配送产品 及提供服 务 6）.服务性 机构提供 服务
营 运 流 程
1）.了解 市场和 客户
2）.制定 愿景和 战略
3）. 设计 产品和 服务
4）.市场 营销
7）.向客 户开票 收款及 提供服 务
8）. 人力资源管理 管 理 支 持 流 程 9）. 财务管理
d.分供商合同的签订，经过相关部门的评审程序，评审意见得到落实；合同经过
授权审批后才签订；合同签署人和使用的公章符合授权和公章的规定 e.采购订单已连续编号且已被顺序记录，由独立人员复核采购订单的准确性、完
整性
f.建立了采购验收制度，并严格按制度执行，出具验收证明
案例：重复付款.某企业在采购商品时重复付款100吨的货款26.8万 元,原因是财务部看到采购业务部发来的付款通知单就只管付钱.没 有实时监控好采购合同的相关处理程序.同一批单号多次付款.
• • • • •
精简机构，明确职责 风险管理和控制能力得到提升 质量持续改进 降低成本 消灭官僚主义
5、业务流程重组的步骤
3、业务流程的设计直接影响企业竞争力
•
业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程 协调一致: 达到更高的效率(时间上) 提供更好的质量(质量上) 增强成本竞争力(成本上) 降低企业风险（优化流程）
• • • • 企业内部控制课件 • •
第一部分 内部控制？
一、
内部控制的种类
决策信息
按控制的性质分
监督
全面控制 特定风险控制
业务控制
信息及信息处理控制
按控制内容分
按控制功能分
一般控制 应用控制
按控制地位分
预防式控制
侦察式控制
按控制时序分
主导性控制 补偿性控制
原因控制 过程控制 结果控制
10）.无形资产管理
11）.环境、员工健康和安全管理 12）.公共关系管理 13）.绩效评估管理
三、 企业管理的其他重要方面
1. 2. 3.
信息技术 业绩评估 组织架构
第二部分 内部控制实务
一、 企业业务内部循环内部控制
（一）销售与收款内部控制
1、 销售与收款业务流程
2、销售与收款循环常见问题解析
付款控制流程：
a.分供商结算管理流程：
a1.公司或项目建立了分包商洽商、变更、索赔及零星用工的管理制度，对于分包商提
出的合同外索赔、洽商变更，按照项目适当的审批管理程序，并经授权人批准。
a2.公司或项目建立了分供商结算管理制度，按规定的时间、程序及审批权限进行分供 商的中期及竣工结算，竣工结算的及时性与项目考核相挂钩
对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若
不及时会影响内部控制的作用。
二、内控与流程重组
1、企业管理：通过流程运作实现经营战略
• 经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也 需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守 场 环 经营战略 业绩评估 组织架构 业务流程 境
内部控制的设计原则
• • • • • 相互牵制原则 协调配合原则 岗位匹配原则 成本效益原则 整体结构原则
内部控制的属性
职责分工 实物接触控制 内部核查 充分的书面记录 恰当的授权
内部控制的方法
• 全面预算控制 计划职能的体现、日常控制的标准、事后分析的参照、考核的标准、奖惩 的尺度 • 财产保全控制 未经授权的人员对财产的直接接触、盘点 • 风险控制 风险意识、财务风险、经营风险、复合风险、其他风险、资源整合风险、 各风险的关键控制点 • 内部报告控制 • 内部审计控制
企业内部控制要素：一般运作循环
采 购
存 货
销 售
原材料
生 产
产成品
收付款
工 资
投 资
付款方向
一般控制点：应建立在尽可能接近行动发生之处
»1）. 授 »2）. 完 »3）. 准 权 整 确
»4）. 定期复核 »5）. 评 估
»6）. 资产接触
一般控制技巧(12点)
» » » » » 1）. 批 准 7. 分析性程序 8. 实际存在性验证 9. 函证 10.控制科目与明细帐的对帐 11.阶段性备抵科目的确定 12.接触限制