招商银行田惠宇：招行向3.0数字化经营模式转型转型必须依靠年轻人
数字化转型下招商银行新商业模式的价值创造之路
【摘要】数字化理念的应用给各个行业带来了深远影响，商业银行要适应时代，只有转变经营理念，积极寻求数字化转型。
而招商银行在商业银行中一直处于领先地位，在过去的十几年中，多次率先进行变革，不断提升自身实力，在零售业务方面的业绩尤其突出，有“零售之王”的称号。
尤其是在数字化转型中，招商银行创新商业模式，再一次引领价值创造，其敢于创新的勇气以及丰富的改革经验值得其他银行学习和借鉴。
【关键词】数字化转型；商业模式；价值创造一、引言一般来说，数字化是信息化的进一步升级，以数据作为支撑，可以改变或影响企业的生产模式、产品形态和商业模式等。
同时，数字化理念影响下，互联网金融的飞速发展在存、贷、汇领域不断侵蚀着商业银行的核心业务——零售业务。
因此，国内众多商业银行纷纷进行了数字化转型，但并没有达到预期的效果。
究其原因，国内商业银行其实并没有触及数字化转型的核心，只是单纯地将业务线上化，进行了数字化优化，并没有改变原来的商业模式。
而招商银行作为“零售之王”，之所以可以在数字化的浪潮中立于不败之地，是因为它及时创新自己的商业模式，从而进行了价值创造，实现良性发展。
二、招商银行的两次关键变革变成中国最前沿的零售银行一直是招商银行的成长目标。
在数字化转型之前，招商银行进行了两次关键变革，奠定了零售业务的扎实根基。
一次转型，零售引领：招商银行在2004年时正式确定发展策略，即将银行的零售业务作为关键点并逐渐推动管理体系和组织架构变革。
招商银行精准地对银行未来的发展趋势作出了正确判断，先后推出了一卡通、一网通、金葵花理财、信用卡等一系列创新产品，还将零售业务朝体系化和综合化方向建设，发展得如火如荼。
二次转型，打造轻型银行：自2013年以来，商业银行遇到了一系列的打击，主要原因在于国民经济的低迷、利率市场化的进程加快、去中介化的金融以及横空出世的互联网金融。
因此，招商银行进行了第二次更加深刻的转型，“轻型银行”和“一体两翼”成为主要改革方向。
招商银行行长田惠宇内部讲话
招商银行行长田惠宇内部讲话作者:未署名发布时间:2013-07-31 发布人:华融湘江/刘双附件：相关文件：6月14日，田惠宇行长在听取有关专题汇报的会议上发表了重要讲话，对总行的管理、创新、风险管理提出了要求。
现摘编如下：今天大家讨论的两个专题，本身并不复杂。
对于新兴融资业务，不是做不做的问题，而是怎么做的问题，如果要定调，我可以定这个调子；对于不良资产，如果仅仅是为了完成预算，有很多途径，也不是我们这个层面要讨论的问题。
我更想借题发挥一下，谈谈背后反映出来的总行管理的问题，以及解决这些问题的要求。
一、总行要放权松绑，提高管理效率如果总行的各个部门拥兵自重，分行就会深受其苦，一线的人就会感到没法打仗。
总行的部门以后都要把手里的权力大胆地放一放，减少各种管理环节。
如果环节减不下来，就要减少部门。
分行是经营主体，分行行长不是吃素的，能干到分行行长这个位置上不容易，况且总行对他们都有考核。
左一道右一道绳索捆着他们的手脚，他们怎么干活？总行的很多工作都是重复劳动，在做大量的无用功，就像刚才介绍的丙方业务，流程太复杂，似乎总行不止一个风险管理部门。
当然，每个部门都有自己的出发点，这个出发点是很好的，作为部门老总肯定要对部门所掌管的职责负责任，这是可以理解的。
但是从整体来看，不管是分行的角度还是全行的角度来看，有很多地方是不合理的。
为什么现在分行都要到总行来营销呢？为什么分行要到总行来请大家吃饭呢？我跟分行的同志说，总行准备搞视频会议系统，大家别大事小事坐飞机到深圳来，浪费钱，也浪费时间。
分行说不行呀，有些事情你不当面说是不行的。
我后来听明白了，实际上要内部公关。
这都成什么了？哪有这样的怪事？总行加强管理不是简单的管住，更不是锁上加锁，而是要增强管理的针对性和有效性，以帮助一线提高客户服务的效率，提高对市场的反应速度和灵敏度。
简单的不出事很好办，大家都睡觉就可以了。
管理能力的高低不是简单地体现在不出事情上，而是体现在管理效率上。
商业银行零售业务数字化转型战略研究——基于招商银行和平安银行的案例分析
商业银行零售业务数字化转型战略探究——基于招商银行和平安银行的案例分析随着信息技术的快速进步，数字化转型成为商业银行走向将来的必由之路。
在这一过程中，零售业务是商业银行的重要组成部分，其数字化转型战略对于银行的业务转型和进步具有重要意义。
本文将以招商银行和平安银行作为案例，对商业银行零售业务数字化转型战略进行探究和分析。
2. 招商银行的零售业务数字化转型招商银行始终致力于数字化转型，以提升客户体验和增强服务效果。
在零售业务方面，招商银行乐观应用信息技术，推动产品和服务的升级。
起首，招商银行建立了全面的电子银行体系，实现了线上线下一体化服务。
其次，招商银行通过推出智能柜员机，实现了自助服务的便利化，提高了客户的体验感。
此外，招商银行还将挪动银行作为重点进步方向，通过挪动应用提供丰富的功能与服务，满足客户的多样化需求。
招商银行的数字化转型战略有效提升了零售业务的效率和便利性，取得了显著的效果。
3. 平安银行的零售业务数字化转型平安银行也是零售业务数字化转型的先行者之一，通过创新和技术驱动实现了全面的数字化转型。
起首，平安银行借助互联网金融技术，构建了全面的线上服务平台。
客户可以通过网银、手机银行等渠道实现账户查询、转账、理财等多种服务，极大地提高了客户的便利性。
其次，平安银行通过大数据分析和人工智能技术实现个性化推举和风险控制，提供了更符合客户需求的产品和服务。
与此同时，平安银行乐观开展多样化的合作，将音视频、社交媒体等技术融入到零售业务中，为客户打造全方位的数字金融生态系统。
4. 案例分析比较招商银行和平安银行在数字化转型过程中有着诸多共同点，也有一些差异之处。
起首，两家银行都重视信息技术的应用，提升服务效果；其次，他们都构建了完善的线上服务平台，实现了线上线下一体化服务；此外，招商银行和平安银行都重视安全和风险控制，推动智能化风控系统的建设。
然而，两家银行的数字化转型重点及策略有所差异。
招商银行更加重视挪动银行的进步，通过挪动应用提供丰富的功能和服务；而平安银行更重视以大数据和人工智能为核心的创新技术的应用，推动个性化服务和风险控制的实现。
招商银行新入职员工培训心得体会(招商银行)
招商银行新入职员工培训心得体会（招商银行）田惠宇行长曾在关于二次转型的一篇文章中说到，招行能给予员工一个难忘的职业生涯。
而下着大雨的7月15日，即是我们这段难忘行程的起点。
虽然已有了45天的实习回忆，但是以正式员工的身份踏入这个梦开始的地方——招商银行北京分行，依然存在着别样意义。
后来我试着去思考为什么会有这种感觉，是对第一份工作的憧憬?是潜意识里对自己身份转换的纪念?还是招行的品牌传达的信任?亦或是招行的价值给员工带来的归属感?随着这段培训时间的深入，未解和未知的一切愈渐清晰。
微笑，感受每一个招行人的快乐宽敞的会议厅里，坐着约300位新入职的招行人。
培训的间隙，随处可见新同事们交谈时的笑靥;台上各位自我介绍，放眼望去是每张脸庞洋溢的喜悦。
倏地惊觉这些亲切的笑颜似曾相识：踏入大堂时的“欢迎光临”，解决客户业务需求时的起身送往;培训时领导的欢迎与期望，实习时同事们友好的帮忙……银行工作并不是轻松简单的状态，事实上，作为每天与风险和激烈竞争打交道的机构，对每一个从业人员都施加着不小的压力。
然而，无论是工作时间还是下班生活，你都能感受到周围招行人的快乐。
也是这种快乐，自然而然地感染了我们的客户。
细节，让你感觉到自己重要从第一天培训起，就能感受到分行各领导和人力资源部细致精心的安排。
从王行长殷切的关怀到小企业金融部制作精良的视频小品，从小组的分享树到详尽的企业文化渗透，都体现了招行对员工的重视。
而招行对客户的服务又何尝不是呢?服务应该是由内而外的，你的心决定了你的行为，你的行为则体现着你对细节的关注。
从一卡通到信用卡，从网银到手机银行，从真诚的问候到贴心的因您而变，招行凭借着过硬易用的金融产品和温馨的服务牢牢吸引住了客户，不断地提升着客户的使用体验。
沟通，瞬间拉近彼此距离翻开新员工培训手册，让我诧异的是，培训安排中有几天的讲师是北京分行的王行长和几位副行长，以及各部门的总经理。
行领导们日常工作非常繁忙，但是依然抽出时间与我们300余名新员工共聚一堂，面对面地热情交流，确实让人分外亲切，备受鼓舞。
招商银行：全面推动零售银行数字化转型
招商银⾏：全⾯推动零售银⾏数字化转型乱⽯穿空，惊涛拍案。
银⾏业正在经历百年未有之⼤变局，⾦融科技以雷霆万钧之势猛烈来袭，涤荡着整个⾏业的⽣态。
作为以“百年招银”为发展愿景的招商银⾏，近年来，顺势主动求变，提出打造“⾦融科技银⾏”的⽬标，把科技作为变⾰的重中之重。
去年下半年开始，招商银⾏正式宣布战略转型进⼊下半场，转型的核动⼒就是⾦融科技。
今年年初，招商银⾏进⼀步提出，把MAU作为零售业务发展的北极星指标，全⾯推动零售银⾏数字化转型，通过构建三全（全产品、全渠道、全客群）服务体系，打造最佳⽤户体验银⾏，实现零售业务从卡时代向APP时代的飞跃。
零售3.0路径：打造最佳⽤户体验银⾏招商银⾏的零售业务经历了三个阶段：上世纪90年代，⼀卡通替代存折，这是1.0时代；本世纪初，⽤财富管理替代单纯的以存款为中⼼，实现客户分层经营，这是2.0时代；现在进⼊到3.0时代，就是像当年⽤⼀卡通替代存折⼀样，⽤APP替代银⾏卡。
严格来讲，招商银⾏的零售3.0是从三年前开始的。
2015年，招⾏提出“移动优先”战略，加⼤投⼊，集中全⾏的⼒量打造两⼤APP（即招商银⾏APP和掌上⽣活App）。
三年多来，取得了许多进展：内建平台。
以创造⽤户价值为导向，以两⼤App的建设为重⼼，打造数字化的服务新平台，实现了从交易⼯具到经营平台跃迁的五⼤转变。
实现了从客户服务到⽤户服务的转变。
招商银⾏推出了⼀⽹通⽤户体系，围绕⽤户，打造APP的开放服务体系，实现账户总览等⽤户统⼀视图服务，实现从服务招⾏卡客户到服务注册⽤户的转变。
截⾄2018年6⽉末，招商银⾏⼀⽹通注册⽤户数已超过1亿，其中，绑定他⾏卡的⽤户有 869万户；掌上⽣活APP已经全部实现⽤⼀⽹通登录，⽽招商银⾏App也有接近90%⽤户使⽤⼀⽹通登录。
实现从交易服务到信息服务的转变。
围绕替客户管账，帮客户理财，招商银⾏推出了收⽀分析、专项账本、预算管理、⽉度账单等功能，提供实时的现⾦流管理能⼒，现在每个⽉有超过1600万⼈使⽤招商银⾏的收⽀服务，已是招⾏APP第⼆⼤服务功能；围绕理财的售前、售后，从理财资讯社区、财富体检、摩羯智投再到昨⽇收益、收益报告，打造信息服务闭环，招⾏APP理财投资销售⾦额已占全⾏的55.29%；掌上⽣活推出E智贷智能引擎，协助⽤户做出最佳的融资决策，其发放的消费贷款已经占到信⽤卡部门消费贷款的48.81%。
招商银行田惠宇：未来将在“一体两翼“战略上投入更多精力
招商银行田惠宇：未来将在“一体两翼“战略上投入更多精力新型冠状病毒的肆虐不仅影响着人们的生命健康，它对于金融业的影响也正在浮现。
3月23日，在招商银行举办的2019年度业绩发布会上，招商银行田惠宇行长这样表示，疫情对于招行的影响，主要突出表现在资产质量方面上。
他指出，以往大家都对零售业充满信心，但本次疫情告诉我们并非零售占比越高越好，疫情的出现令招商银行有机会反思零售业务的战略定位和战略规划的适当性，未来将在“一体两翼“战略（零售为“一体”，公司、同业金融为“两翼”）上投入更多精力。
资产质量所受影响最大尽管招行在2019年的营业收入同比增长了8.51%，但突如其来的疫情令国内企业的经营和生产陷入了止步，对包括招行在内的银行业信贷投放和资产质量造成了直接影响。
招商银行田惠宇行长在发布会中这样讲道，在疫情影响到招行业务的最主要的五个方面当中，资产质量受影响程度最高，原因是消费者对信用卡和贷款的还款能力正在减弱，与此同时，对信用卡和小微信贷的逾期率正在大幅度提升。
零售业并非占比越高越好对于接下来招行要何去何从，招商银行田惠宇行长提到，疫情的出现令招行看到了“一体两翼”战略是平衡招行财务表现的重要战略。
同样，近些年来对零售业的抗风险性强、波动小特点的看好，在疫情的冲击下也不再那么坚信不疑了。
招商银行田惠宇行长指出，“对零售业的看好并不等于零售的占比要越高越好，目前我们零售占比超过55%，五年规划大概在60%左右，我认为这个规划是合适的，特别是这次疫情让我们重新思考这个战略定位、战略规划的适当性。
”投入更多精力在“一体两翼“战略上招商银行田惠宇行长在发布会中提到，缺少了“一体两翼“战略的支持，零售业的优势也不会突出，发展前景狭窄。
零售行业的促进与兴盛离不开存款的支持，在2019年的招行存款中，六成的客户存款都来自于“两翼”客户，可见这部分客户群体对存款业务的支持。
有了上述的反思，未来招行将在持续打造“一体两翼“战略上将投入更多精力。
我国招商银行的营销策略
我国招商银行的营销策略招商银行作为中国市场领先的商业银行之一，一直以来注重创新和发展招商业务。
为了提升竞争力，并吸引更多的客户，招商银行采取了一系列营销策略。
首先，招商银行注重与客户建立良好的关系。
他们提供了多种渠道，包括网上银行、手机银行和自助服务机等，方便客户随时随地办理业务。
此外，招商银行还设立了一对一客户经理制度，为重要客户提供定制化的服务，以建立长期稳定的合作关系。
其次，招商银行重视产品创新。
他们不断推出有差异化竞争力的金融产品，如信用卡、个人贷款、企业贷款、财富管理等。
通过不断满足客户的个性化需求，招商银行赢得了广大客户的信任和支持。
此外，招商银行还注重品牌建设。
他们通过大手笔的广告宣传和赞助体育赛事等活动，增强了品牌的知名度和美誉度。
在消费者心目中，招商银行已经成为可信赖和专业的金融机构。
最后，招商银行注重互联网金融的发展。
他们积极利用互联网和科技手段，推出了各种在线金融服务，如第三方支付、投资理财和智能投顾等。
这一系列服务的创新和便捷性，吸引了大量年轻客户，并提升了招商银行在互联网金融领域的竞争力。
总之，招商银行通过与客户建立良好的关系、产品创新、品牌建设和互联网金融发展等多个方面着力，成功实施了一系列营销策略。
这些策略的实施不仅提升了招商银行的市场地位，也满足了客户的需求，实现了双赢的局面。
招商银行将继续不断创新，不断完善服务，为客户提供更好的金融产品和服务。
招商银行是中国市场领先的商业银行之一，致力于提供全方位金融服务。
为了在激烈的市场竞争中保持竞争力，招商银行采取了一系列营销策略，不断提升客户体验和满足客户需求。
一、加强与客户的联系和互动是招商银行营销策略的核心。
招商银行重视建立与客户的紧密合作关系，通过多元化的渠道，如网上银行、手机银行和自助服务机等，方便客户随时随地办理业务，提高客户准入门槛和便捷性。
此外，招商银行还设立了一对一客户经理制度，为重要客户提供定制化的服务。
马蔚华谢幕_“后马”时代招商银行转型引关注
2013年第19期Fund ·Institutions基金·机构|金融机构马蔚华谢幕“后马”时代招商银行转型引关注本刊记者朱蕊5月8日招商银行公告，银监会副主席蔡鄂生在招商银行深圳总部宣布了对招行党委书记的任免：现任党委书记马蔚华辞任，继任者为田惠宇，其曾任中国建设银行零售业务总监、北京分行行长。
虽然行长一职并未尘埃落定，不过在外界看来，接下来的路线已经十分清晰，在三周后的股东大会上田惠宇将当选为招商银行行长。
而伴随招行14年的灵魂人物马蔚华就此退居幕后，不过外界更为关注的则是后马蔚华时代招商银行的战略选择以及企业文化。
马蔚华时代落幕“在深圳企业界及民众中，华为任正非、万科王石、招行马蔚华、平安马明哲被公认为深圳企业界四大天王，在深圳没有其他企业家业绩与声望能超此4人。
说退就退了？”面对马蔚华离任的消息，微博上有投资者表现出些许失落与伤感。
马蔚华被视为中国银行业改革转型方面颇具风向标意义的代表人物，64岁的马蔚华从1999年至今一直担任招商银行行长，时间跨度长达14年之久，在他的带领下曾偏居深圳蛇口一隅只有1亿元资本金、178Rights Reserved.2013年第19期金融机构|基金·机构Fund ·Institutions个网点和36名员工的招商银行发展成为与四大国有银行比肩而立，资本净额超过2500亿、资产总额超过3.4万亿、全国网点超过800家、员工超过5万人的全国性股份制商业银行，并跻身全球前100家大银行之列。
也正是在这14年之间，招商银行已经深深的烙上了马蔚华的印记。
期间，招行先以一卡通和一网通为产品驱动，在同业中建立起优势；并在2003年首先提出“因民而变”，马蔚华也成为最早提出并身体力行地主张银行要以客户需求为导向的银行家。
2004年，马蔚华力推招行以零售业务为战略开始第一次转型，并成为同业标杆；自此，从信用卡业务起家，继而向银行理财、财富管理和私人银行拓展，招行一直把零售银行作为自身发展的重心所在，也毫无争议的成为国内在零售业务方面的领头羊。
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招商银行田惠宇重视年轻人的声音
在招商银行行长田惠宇的心中，理想的企业文化应该是“领导不俯视、员工不仰视，平等对话、尊重价值”，让“平视”成为全行处事沟通的基本原则。
早期，招商银行就建立了一个内部论坛——蛋壳，在蛋壳上有无数招行员工的发声，他们或吐槽或争论，大胆地表达着自己的意见与见解，而这些正日益改变着招行。
越来越多的总行部门负责人在分析汇报工作时开始引用蛋壳上的意见或案例。
据统计，在2019年年底，“蛋壳”的平台上共采纳了1,263篇意见建议，采纳率高达29%，这个供大家自由发声的平台，帮助招商银行在持续优化组织形态和企业文化作出了重大贡献。
蛋壳平台上线一周年时，招商银行田惠宇曾给蛋壳上的友人们写了一封信，当时有不少员工留言说：蛋壳是他们愿意长期坚守招行的理由之一。
而让年轻人自由发声，让年轻人大胆表达，这正是招商银行田惠宇提出创立蛋壳平台的初衷。
另外，招商银行对于年轻人的重视也体现在更多方面。
为推动青年员工创新实践，2019年招商银行推出了“小团队创新”孵化项目，首期创新项目“礼记”还获得了招银国际的首笔投资。
一个传统企业孵化出新公司，这是小团队创新的一小步，却是招行的一大步。
正是青年员工的强烈呼声和深度参与，推动实现了这一创新变革。
私下，招商银行田惠宇常常鼓励公司的60后、70后干部多向年轻人学习，让年轻人自由表达；年轻人的奇思妙想有时候会带来意外的收获，解决一些难题。
招商银行田惠宇认为，江山代有才人出，招行向3.0数字化经营模式转型，必须依靠年轻一代。