富士康员工等级制度和员工待遇
富士康人力资源分析
富士康人力资源分析-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1、、富士康人力资源管理分析报告富士康，作为世界五百强企业之一，有着其独特的人力资源管理。
这种独特的人力资源管理，一方面对富士康的发展有一定的作用。
但是对普通员工的忽视也造成了企业形象的受损，下面，我们小组将对富士康的人力资源管理进行分析。
一、企业人员基本情况分析：富士康按照等级制度实行任务分配，建立了三层金字塔形式的组织结构。
（1）公司的中高级管理者。
富士康的中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门。
（2）中级干部以及研发的业务骨干。
主要担任务的分发过程、细节制定与实施。
（3）底层员工。
富士康的底层员工，大都是文化素质较低的普通员工，主要从事生产一线的相关工作。
二、富士康的选人、用人、育人、留人：（1）如何选人。
富士康高层管理者流动性小，变化较小，员工的流动性主要是一线的生产员工，企业在选人方面要求不是十分的苛刻，大都是文化水平较低，的普通工人，年龄一般在18—40之间的健康人员都可以作为选拔的对象。
（2）如何用人。
富士康的用人主要是根据不同的工作性质，按照其性别分在不同的岗位，一般一线的零件生产，主要由男性员工进行，而女性员工主要从事包装等岗位。
（3）如何育人。
关于育人这方面，富士康企业在很大程度上都忽视了员工的满意度，没有关注员工的需求。
但是，富士康也经常对员工进行培训，除了入职培训以外，在工作中也让员工学到一些新知识、新技能，提高自已的技能和知识。
（4）留人方面的不足。
由于富士康对员工个人的忽视，造成了富士康基层员工的流动性十分的大，不能很好的留住员工，所以只能不停的招工。
三，总结和建议：从以上我们可以看出，富士康企业有着其独特的人力资源管理，但是也存在着一定的缺陷，对员工缺乏关心，半军事化的管理模式也使员工对企业找不到归属感，员工的满意度很低，造成了员工的流逝，所以，富士康在人力资源管理方面，应采取相关的措施，提高员工的满意度，从而优化自己的人力资源管理。
富士康级别薪酬和晋升标准
揭秘BAT三巨头的级别薪酬和晋升标准互联网圈有这么一句话：百度的技术,阿里的运营,腾讯的产品;那么代表互联网三座大山的BAT,内部人才体系有什么区别呢互联网圈有这么一句话：百度的技术,阿里的运营,腾讯的产品;那么代表互联网三座大山的BAT,内部人才体系有什么区别呢下面进入正题,先谈谈腾讯的体系;首先是腾讯;1、职级：腾讯职级体系分6级,最低1级,最高6级;同时按照岗位又划分为四大通道,内部也叫“族”,比如：产品/项目通道,简称P族；技术通道,简称T族；市场通道,简称M族；职能通道,简称S族;以T族为例,分别为：T1:助理工程师一般为校招新人T2:工程师T3:高级工程师 3-1相当于阿里的p6+到p7能力强可能到p7T4:专家工程师T5:科学家T6:首席科学家目前全腾讯貌似就一个T6.每一级之间又分为3个子级,3-1是任命组长/副组长的必要条件其他线也是这样;T4基本为总监级,也不排除有T3-3的总监,因为T4非常难晋级;腾讯内部是按级别划分的从T1到T6.每个级别又分3等;级别越高base的薪酬也越高,一年根据你的performance 大概能发个月至18个月的工资,的base 2w+,T3以上级别的员工都会有股票期权,腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票,从08到现在股票up了500%+.这里的薪酬数据只是戏说没什么可比较性,职场最主要的是职业发展,当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬暂时有不公平的话公司内部review的时候也会balance的;T5+的base薪酬在600w~800w/年;2、晋升：腾讯的晋级还是很困难的;尤其是T2 升T3,T3升T4;非常多的人卡在2-3,3-3没有办法晋级啊;有的小伙伴做了3、4年的2-3 升不上去啊;3、薪水：腾讯薪资架构：12+1+1=14薪;年终奖：看部门盈利情况,一般是3个月;4、人才流动的可能：在深圳的很多腾讯员工,很多都买了房,想往杭州,北京挖人,太困难了;当你的房子,妻子的工作,儿子的学校,你的朋友圈,都在一个城市的时候,换城市就有困难了啊;所以只能挖一些比较浅的人走;在北京：人数不少 ,不够骨干员工不多;腾讯视频的主要团队在北京倒是不少;在成都,大连：在这些二线城市,腾讯就是当地最好的互联网公司了,提供的待遇也是非常高的,不少人都对自己的薪资比较满意,工作环境也很满意;跳槽的可能性低了很多;5、人才结构：腾讯的研发序列硕士学历的占多度,211大学,985大学占多数;大家都知道腾讯研究院解散了;去年走出来很多人,腾讯人才创业比例不高;在腾讯最常碰到的晋升问题就是天花板;可能新人进去,学东西会很多,但业务线就这些,没有那么多坑,自然也就很难晋升高级岗;在腾讯最悲剧的时刻就是公司有收购和整合;搜狗合并,搜搜的人哭了,京东合作,易迅的人哭了;在腾讯跳出来碰到最大的问题就是,外面的公司太不完善了;接下来是阿里：阿里的职称是这么评价的,大部分都归纳在 P序列 ,你的title+工种;比如P7产品经理=产品专家;一般到P3为助理,P4=专员P5=资深专员P6=高级专员也可能是高级资深P7=专家P8=资深专家架构师P9=高级专家资深架构师P10=研究员P11=高级研究员P12=科学家P13=首席科学家P14=马云同时对应P级还有一套管理层的机制在：M1=P6 主管M2=P7 经理M3=P8 资深经理M4 =P9 总监M5= P10 资深总监M6 =P11 副总裁M7=P12 资深副总裁M8=P13 子公司CEO 或集团其他OM9=P14 陆兆禧前马云在阿里早些时候P级普遍偏低,专员可能是P2这样,后来有了一次P级通货膨胀,出现了更多的P级;在阿里只有P6M1后才算是公司的中层;不同的子公司给出P级的标准不一样;比如：B2B的普遍P级较高,但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员;同时到达该P级员工才有享受公司RSU的机会;低于P6的除非项目出色有RSU奖励,否则1股都拿不到1、晋升体系：晋升很简单：①晋升资格：上年度KPI达②主管提名,一般你要是KPI不达主管也不会提名你③晋升委员会面试晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等④晋升委员会投票P5升P6相对容易,再往上会越来越难,一般到P7都是团队技术leader了,P6到P7我感觉非常难,从员工到管理的那一步跨出去不容易,当然有同学说P一般都是专家,M才是管理,actually,专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的;2、薪水：①阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪②年底的奖金为0-6个月薪资,90%人可拿到3个月③股票是工作满2年才能拿,第一次拿50%,4年能全部拿完最后谈谈百度：1. 百度级别：百度的级别架构分成四条线：①技术序列 T:T3 - T11 一般对应阿里高一级序列,如：百度T3=阿里P4,T5/T6属于部门骨干,非常抢手,人人猎中相当一部分offer人选都来自这个序列②产品运营序列 P:p3-P11 产品和运营岗,对应阿里高级序列百度p3=阿里P4-P5之间③后勤支持部门 S ：S3-S11 主要是公共、行政、渠道等等,晋升比较困难④管理序列 M:M1-M5 每一级又分为2个子级 M1A、M1B , 最低的是M1A,至少是部门二把手了,李明远是,以前的汤和松都是这个级别,李彦宏是唯一的M5,其实从M3开始就有机会加入E——star,类似于阿里的合伙人会议,属于最高战略决策层;2. 薪资结构：月薪12++2,其他岗位月薪14T5以上为关键岗位,另外有股票、期权T5、T6占比最大的级别,T8、T9占比最小级别越高,每档之间的宽幅越大3. 晋升体系：基本上应届毕业生应该就是T3,但是内部晋升非常激烈,这个可以理解,公司那么大,部门和部门之间有业务竞争,那肯定也有人才竞争;通常应届毕业生入职1年左右能升到T4,但如果你的部门业务足够核心,或许1年就可以了;3年升T5.从目前百度的情况来看,核心工程师集中在T5/6,但是从5/6到7是非常艰难的过程;百度是很唯KPI至上的,其次部门很核心,再次老大话语权比较高,相对晋升容易些;一般情况是分2种：①自己提名,当你自己觉得已经具备下一level的素质,可以自己提名,提名后进入考察期,主管设定考察期目标,考察通过顺利晋升,考察不通过维持原层级不变；②主管提名,如果是主管提名,一般都是直接通过的,但是如果你现层级已经比较高了,那就不是直接提名这么简单了;;如果你能升到T7,基本上是TL的级别,写代码/直接做业务的时间就很少了;。
富士康生产车间绩效工资体系和晋升办法
XXXXXXXXXX(CE)厂区职务暨职等晋升实施办法撰写∕XXX（人力资源部副理）审阅∕XXX（总经理特别助理）XXX（管理部副理）受文单位: 徐总经理会办单位:副本呈送: 巫副总、刘主任、曾特助副本抄送:页数: 1/2 发文单位: 总经办文号:日期: 12/12/2007主旨：2007年宜鑫(CE)厂区《职务晋升实施办法》审核：经办：受文单位: 徐总经理会办单位:副本呈送: 巫副总、刘主任、曾特助副本抄送:四、职等晋升条件与相关规定页数: 2/2 发文单位: 总经办文号:日期: 12/12/2007五、职等晋升人数本年度拟提报「职等晋升」人数计226人，平均每月人事成本预估增加35200元，详细之人员分布如下表所示。
本次晋升办法经总经理核准后自12月17日公告后开始，12月31日结束，相关流程见《职务晋升作业流程》详细说明之。
核准：审核：经办：【职务晋升实施办法】晋升目的、晋升原则与相关规定200X年XXXX职务晋升实施办法一、晋升目的(一)为因应本公司快速成长与发展，并有效运用人力资源策略，透过公平、公正、公开之晋升考核制度以拔擢优秀人才。
(二)激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。
(三)落实集团在地化(localization)之经营策略。
二、晋升原则(一)人员之晋升与调动应以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时始得办理。
(二)各部门之职务及人数编制以部级、课级为单位，若其现有总人数未达编制人数时，得以较低职级人员占用较高职级之编制缺额，但不得以较高职级人员占用较低职级之编制缺额。
(三)部门主管对具发展潜力之人才，应考虑其适任性、未来性及本办法规定之晋升条件，按职涯发展路径培养训练之。
(四)遴选具有部属培育能力、领导能力、创新能力与变革推动能力之人才。
(五)获得职务晋升之人员，因有职务加给，不得再调升职等。
(六)破格晋升：具有重大贡献、表现特优或业务拓展需要，经权责主管提报总经理核准者不在此限。
富士康师级晋升制度解析
富士康师级晋升制度解析富士康科技集团（Foxconn Technology Group）是全球最大的电子制造服务公司之一，其在全球范围内拥有数十万名员工。
为了提升员工的技能和职业发展，富士康实施了一套独特的职级晋升制度。
本文将对富士康的师级晋升制度进行解析，并探讨其价值和优势。
一、师级晋升制度的背景和概述1. 制度的背景富士康作为一家全球化的制造业巨头，拥有广泛的业务覆盖范围和大量的员工。
为了更好地管理和选拔人才，富士康引入了师级晋升制度。
2. 制度的概述师级晋升制度是富士康内部一套完善的职级晋升制度，用于识别和培养有潜力的员工。
该制度基于员工的工作表现、技能水平和专业知识，对员工进行评估，从而决定其是否晋升为师级职位。
师级职位在富士康内部具有相当高的地位和权威性。
二、师级晋升制度的评估标准1. 工作表现评估富士康通过对员工的工作表现进行评估，包括工作成果、责任心、创新能力等方面的综合考量。
员工在团队中的合作能力和领导才能也会被考虑在内。
2. 技能水平评估员工的技能水平对于师级晋升至关重要。
富士康根据员工在技能方面的专长和熟练程度进行评估，例如技术能力、沟通能力、问题解决能力等。
3. 专业知识评估在富士康这样一个技术密集型企业中，对员工的专业知识要求非常高。
师级晋升制度将员工的专业知识和学习能力作为评估标准之一，鼓励员工不断提高自己的专业素养。
三、师级晋升制度的实施过程1. 提交申请员工可以根据个人的意愿和发展目标，主动申请师级晋升。
在申请过程中，员工需要提供相关的工作经历、技能证书和推荐信等材料，以便富士康能够更好地了解员工的能力和潜力。
2. 内部评估富士康将组织专门的评估小组，负责对员工的申请进行评估和审查。
评估小组会综合考虑员工的工作表现、技能水平和专业知识，并与员工进行面试和能力测试等环节。
3. 晋升决策根据内部评估的结果，富士康将对员工的师级晋升进行决策。
晋升决策通常是由管理层和人力资源部门共同决定的。
富士康生产企业薪酬管理制度
撰写人：人力资源部Word File 企业薪酬管理制度富士康生产企业薪酬管理制度1目的1.1为了公司薪酬管理及员工薪资福利的核算、调整、发放等有章可循，充分发挥分配制度的激励作用，调动员工的积极性，特制定本制度。
1.1.1本薪酬管理以岗位绩效奖金制度为主体，遵循“公平性、竞争性、激励性、按绩付酬、多劳多得”原则。
1.1.2本薪酬体系适用于计时员工的薪酬管理，其他计件员工及部分特殊人员的薪酬另行规定。
1.1.3凡公司员工薪资福利的核算、计算、发放除另有特殊规定外，均按本制度执行。
2职责权限2.1薪酬委员会2.1.1薪酬委员会由总经理、副总经理、各部门负责人、员工代表为成员。
2.1.2薪酬委员会负责公司整体薪酬战略、薪酬水平等政策性纲要的制定，薪酬方案、构架的审核。
2.2相关职能部门2.2.1人力资源部负责相关薪酬管理制度的建立，薪酬管理体系运行的监控，薪酬管理制度的解释以及薪酬与绩效考核关系的处理。
2.2.2财务部负责薪酬核算数据的审核和财务有关的绩效数据提供，薪资的发放实施及管理。
2.2.3其他各职能部门负责本部门涉及薪资绩效体系要求提供的薪资绩效数据的报送和审核。
3本制度发放范围3.1本制度发行至：总经理、副总经理、人力资源部、财务部。
4薪酬结构4.1薪酬结构框架图（指导）4.2 薪酬构成说明4.2.1 岗位基本工资：根据员工被核定的岗位等级确定，金额固定不变。
4.2.2 加班工资：公司根据劳动法规定进行加班工资的核算，具体核算办法见7.2.3。
4.2.3津贴4.2.3.1技能津贴：根据员工的专业能力及工作经验所给予的加给，并依据级别做调整，每个职等分为七个级别，具体见5.2。
4.2.3.1.1员工每月实际出勤天数必须达到10天（含）以上才可以享受技能津贴待遇，其中加班时间不能转换成实际出勤天数，每月实际出勤天数不足10天者技能津贴取消，但工伤假除外。
4.2.3.5通讯津贴：指一定级别或特殊岗位的人员，因工作需要而由公司承担的通讯费用补贴。
富士康员工分级解密
富士康员工分级解密1月28日早上10点,富士康科技集团副总裁何世友来到深圳二线关外的龙华万佳百货广场,现场巡视了一圈公司联合深圳市第二人民医院共同举办的大型义诊活动后,又匆匆赶往香港机场奔赴越南——在那里,富士康筹备多时的两个工厂将于今年5月1日开工,开工时员工人数将达到2万。
作为制造业巨人富士康集团大中华区人力资源的最高主管,何世友的压力正不断加大:一方面,2006年劳工门事件后,富士康一向保守、封闭的公共策略正遭受前所未有的挑战;更为重要的是,有着45万大陆员工的富士康,其庞大的身躯正面临新一轮迁徙与分流的压力。
据本报了解,在上世纪80年代末迁居大陆的第一落脚点深圳,富士康的员工总数已经达到33万人;而上世纪90年代中期后从深圳迁徙的第二落脚点昆山,富士康员工也已达6万人;而近几年分流到山东烟台、山西晋城、广东惠州等地的员工,总数也已达到7万人。
公司这几年正在从制造的富士康向科技的富士康转型,慢慢我们会把大量生产环节向内陆迁移,深圳这边留下来做产品研发。
何世友对本报说。
迁徙的人才压力富士康人士向本报透露,在刚刚过去的2006年,已经连续超过10年位列中国出口冠军的富士康依旧继续其加速膨胀的趋势,去年出口值,公司的初步统计是330亿美元,2005年是两百多亿,比去年又增加了50%左右。
(该数字未获富士康官方确认)与之相伴的是生产机构的高速扩张。
据本报不完全统计,2006年1-9月,富士康台湾母公司鸿海科技在大陆通过增资和新建的方式,分别在昆山、北京、烟台、中山等8座城市扩产或新投产了15家公司(见本报2006年10月14日<富士康大陆极限扩张9月增资15家公司>)。
富士康的产业迁移有着必然的内在动力:在2006年中期前后,深圳、上海等地政府纷纷调高最低工资后,经营上秉承低成本、低利率、大规模的富士康,必须向更具成本优势的内陆省份转移。
而候鸟式的迁徙与扩张,带来的最大难题就是人才的招聘与管理。
组织行为学课程实践报告——富士康的领导案例分析
组织行为学课程实践报告——富士康领导的案例分析公司简介富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯元件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。
富士康总裁郭台铭，台湾著名企业家，祖籍山西，出生于台北县板桥市，台湾第一大企业鸿海精密（下属华人最大科技集团富士康科技集团）创办人。
1971年进入台湾复兴航运公司，1974年成立鸿海塑料企业有限公司，生产黑白电视机的旋钮。
1985年创立富士康品牌。
1988年，在深圳开办只有百来人的工厂，之后发展成为富士康龙华基地，至2007年底，富士康在全国相对成熟的基地已超过13个。
2001美国《福布斯》“全球亿万富翁”排行榜上位列第198名。
2002年入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”。
富士康科技集团创立于1974年，1988年在深圳地区投资建厂，经由集团总裁郭台铭先生对科技产业发展动态的前瞻性把握和果断决策,以及富士康全体同仁的辛勤耕耘,集团规模迅速壮大,在中国大陆、中国台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家子公司,现有员工60余万人。
产品从当初单一的电气连接器发展到今天广泛涉足电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的多个领域。
富士康产业领域——6C多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深得国家与地方领导肯定：胡锦涛、江泽民、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。
自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)。
连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。
富士康生产车间绩效工资体系和晋升办法
XXXXXXXXXX(CE)厂区职务暨职等晋升实施办法撰写∕XXX（人力资源部副理）审阅∕XXX（总经理特别助理）XXX（管理部副理）联络单受文单位: 徐总经理页数: 1/2会办单位: 发文单位: 总经办副本呈送: 巫副总、刘主任、曾特助文号:副本抄送: 日期: 12/12/2007主旨：2007年宜鑫(CE)厂区《职务晋升实施办法》内容：一、职务/职等晋升目的(一)拔擢优秀人才。
(二)激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。
(三)落实集团在地化(localization)之经营策略。
二、职务/职等晋升原则(一)人员之晋升与调动应以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时始得办理。
(二)遴选具有部属培育能力、领导能力、创新能力与变革推动能力之人才。
(三)获得职务晋升之人员，因有职务加给，不得再调升职等。
(四)特案晋升：具有重大贡献、表现特优或业务拓展需要，经权责主管提报总经理核准者不在此限。
三、职务晋升人数本年度拟提报「职务晋升」人数计142人，平均每月人事成本预估增加29550元，详细之人员分布如下表所示。
核准：审核：经办：联络单受文单位: 徐总经理页数: 2/2会办单位: 发文单位: 总经办副本呈送: 巫副总、刘主任、曾特助文号:副本抄送: 日期: 12/12/2007四、职等晋升条件与相关规定五、职等晋升人数本年度拟提报「职等晋升」人数计226人，平均每月人事成本预估增加35200元，详细之人员分布如下表所示。
本次晋升办法经总经理核准后自12月17日公告后开始，12月31日结束，相关流程见《职务晋升作业流程》详细说明之。
核准：审核：经办：【职务晋升实施办法】晋升目的、晋升原则与相关规定200X年XXXX职务晋升实施办法一、晋升目的(一)为因应本公司快速成长与发展，并有效运用人力资源策略，透过公平、公正、公开之晋升考核制度以拔擢优秀人才。
(二)激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。