美世——人力资源管理咨询项目工具与方法介绍
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美世：素质能力模型的应用
美世：素质能力模型的应用一、本文概述1、素质能力模型的概念简介素质能力模型是一种广泛应用于组织发展和人力资源管理的工具，它能够帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，以提高组织的绩效和竞争力。
素质能力模型通常由一组特定的素质和能力组成，这些素质和能力是组织认为对员工在特定职位或职业道路上取得成功至关重要的。
素质能力模型的应用背景和意义随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，组织对于人才的需求和要求也越来越高。
传统的绩效考核和人力资源管理方法往往只关注员工的工作表现和任务完成情况，而忽略了员工个人素质和能力的提升。
因此，组织需要一种更加全面和系统的方法来管理和开发员工的能力，以适应不断变化的市场需求和组织发展。
素质能力模型的应用领域和价值素质能力模型的应用领域广泛，不仅适用于企业和组织，也可以应用于个人职业规划和发展。
以下是素质能力模型的一些应用价值：1、招聘与选拔：素质能力模型可以帮助组织制定更加精准的招聘和选拔标准，筛选出具备特定素质和能力的候选人。
2、绩效管理：素质能力模型可以为员工提供更加全面和客观的绩效考核标准，帮助员工识别自身的优势和不足，制定个人发展计划。
3、培训与发展：素质能力模型可以帮助组织制定更加针对性强的培训计划，提高员工的各项素质和能力，满足组织发展的需求。
4、团队建设：素质能力模型可以帮助组织了解团队成员的能力和优势，合理配置团队资源，提高团队整体绩效。
总之，素质能力模型是一种重要的组织发展和人力资源管理工具，它可以帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，提高组织的绩效和竞争力。
未来，随着素质能力模型的不断完善和发展，其应用前景将更加广阔。
2、美世公司在全球范围内的地位与影响作为全球领先的人力资源管理咨询公司之一，美世公司在业界拥有举足轻重的地位。
其客户遍布全球，包括众多知名企业和政府机构。
美世公司不仅在人力资源管理领域具有广泛的影响力，还在全球范围内积极参与政策制定和趋势分析。
美世国际职位评估工具IPE介绍
在开始评估之前，需要选择合适旳组 织，作为被评估职位旳统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部 制造部 研发部
财务部
预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选用哪个做评估旳组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计 质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
经过在某一工作范围内利用足够旳 知识，或在几种有关工作范围内利 用基本知识来领导团队
专业/管理宽度和深度
知识层次 广阔旳操作经验 组织通才
广泛而且进一步旳跨几 种领域旳专业水平
资深专业知识
行业教授
专业知识
管
理
宽泛旳工作知识
宽
度
和
基础旳工作知识
深
度
有限旳工作知识
资深旳专业知 识和应用水平
职能旳杰 出人才
职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估旳例子
原因1－影响： 原因2－沟通: 原因3－创新: 原因4－知识:
总分:
196 50 43 80
269
4 外部分歧
拟定一种岗位所要求旳沟通本质层次
沟通 传达
=
性质
经过体现、提议、手势或 外表来沟通
+
期望旳成果
了解信息
交互和交流
经过灵活和折衷旳交流达 成一致
了解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
不借助指令和外力而说服 别人
经过控制和管理双向旳沟通 ，经过控制相互讨价还价， 妥协达成协议
美世公司-经典方法论汇总
总经理
总经理
研发 总经理 产品事 业部1
财务
产品事 业部1
产品事 业部2
研发 开发 财务 市场 产品事 业部1
财务 制造 研发
财务 制造
Mercer
18
部门职责方面常见的问题
2 部门职责梳理
常见问题点
分析方法
解决建议
部门职能缺 失
部门所负责的流程中 有某些环节缺失
检索流程核心环节是 否存在缺失情况
Mercer
6
美世于1995年进入中国，注册资金为380万美金，目前在大中华区拥有8 个分支机构，近400名咨询顾问，3000多家咨询客户
美世目前在华拥有8家分支机构：
–
上海
北京 广州 深圳 南京
大连 汉城 北京 南京 上海 新德里 孟买 马德拉斯 班加罗尔 曼谷 广州 深圳 台北
– – – – – – –
Mercer
4
全球居于首位的人力资源咨询公司
——我们在全球拥有超过25,000家客户
我们的服务遍及各个地区、行业、各种规模的公司……以及全球各大企业
90%的财富100公司 70%的财富1000公司 60%的FTSE 100公司
美洲
亚太
欧洲
Mercer
5
美世在管理理论研究领域占居全球领先地位
组织 复杂性
影响
团队 知识 宽度
Compensation
创新
People Development
人力资本扫描系统是一个能够 审视企业经营战略对人力资本 需求的诊断工具 该工具从六个方面对人力资本 需求进行全面诊断，分别是： 人员、流程、组织结构、信息 流、决策与报酬
总经理
研发 总经理 产品事 业部1
财务
产品事 业部1
产品事 业部2
研发 开发 财务 市场 产品事 业部1
财务 制造 研发
财务 制造
Mercer
18
部门职责方面常见的问题
2 部门职责梳理
常见问题点
分析方法
解决建议
部门职能缺 失
部门所负责的流程中 有某些环节缺失
检索流程核心环节是 否存在缺失情况
Mercer
6
美世于1995年进入中国，注册资金为380万美金，目前在大中华区拥有8 个分支机构，近400名咨询顾问，3000多家咨询客户
美世目前在华拥有8家分支机构：
–
上海
北京 广州 深圳 南京
大连 汉城 北京 南京 上海 新德里 孟买 马德拉斯 班加罗尔 曼谷 广州 深圳 台北
– – – – – – –
Mercer
4
全球居于首位的人力资源咨询公司
——我们在全球拥有超过25,000家客户
我们的服务遍及各个地区、行业、各种规模的公司……以及全球各大企业
90%的财富100公司 70%的财富1000公司 60%的FTSE 100公司
美洲
亚太
欧洲
Mercer
5
美世在管理理论研究领域占居全球领先地位
组织 复杂性
影响
团队 知识 宽度
Compensation
创新
People Development
人力资本扫描系统是一个能够 审视企业经营战略对人力资本 需求的诊断工具 该工具从六个方面对人力资本 需求进行全面诊断，分别是： 人员、流程、组织结构、信息 流、决策与报酬
顶尖人力咨询公司美世人力咨询案例2-文档资料
目标设定 Objective Setting
绩效回顾 Performance Review
薪酬激励 Compensation
员工发展 Person Development
绩效评估
Performance Evaluation
员工个人评估Person Evaluation
Mercer Human Resource Consulting
• 岗位分析培训资料 • IPE岗位评估培训资料 • 岗位分析和岗位体系报告 • 岗位评估报告
11
模块3 企业文化 诊断和设计
主要成果
模块3：企业文化
1. 通过一次为期半天的高管研讨会进行战略澄清， MVV（使命、远景、核心价值观）
2. 文化诊断，分析目前的文化特性，与理想文化特性 的差距，以及CEO、高管团队、部门总经理对文化 的认识的差别
– 主要从事道路、桥梁、交通环保、交通机电工程、交通信息、交通机械等方面的科研、设计、 检测、技术咨询和环境评价工作
– 现母公司拥有四个研究所、二个设计室、一个检测中心和十个投资公司。
– 先后承担和完成了数百项国家、部、省级重点科研、设计、试验检测和产品开发工作，获得国 家、部、省以上科技进步和优秀设计奖励40余项，国家实用新型专利4项
2. 召开短期激励设计会议，讨论并最终确定美世 提交的概念性可选方案
3. 设计具体的方案要素，包括资金提取方案、主 要考核指标、底线和封顶线操作方法、延迟支 付方法、具体支出计算操作方法等，并获得江 苏交科院的确认
4. 协助进行成本预测和员工沟通
• 经江苏交科院领导确认的激励计划
Mercer Human Resource Consulting
2002年8月，江苏交科院顺利完成了由一个全民事业单位到一个全部由员工持股的科技型股份制企 业的转换。在一年多的时间里，江苏交科院围绕规范现代企业制度和今后的发展，开拓创新，勇于 实践，各项工作均取得了可喜的成绩。
美世评估用工具表
1）影响因素： a 组织：即使是名称和职责都相同的职位，当处于不同规模的企业时，其影响是不同的。 b 贡献：每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异
的。 c 影响：虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的职位将在a 框架：沟通的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的
职位价值。 b 沟通：对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的。
3）创新因素： a 复杂性：复杂性所显示的是创新所涉及领域的深度或宽度，可通过职位所涉及的领域确
定其价值。 b 创新：职位所需要的创新性和职位的性质有关，同时也与企业目前在体制和方法上的现
状有关。
4）知识因素： a 团队：职位在团队中的层级决定了其在企业中运用知识的范围，从而体现价值。 b 宽度：企业所涉及的地理区域范围在一定程度上决定了对企业中的职位所要求的知识应
美世3.0岗位价值评估
美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应用模型。 国际职位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的职位评估工具，目前IPE已经开发升级至IPE 3.0版。
IPE共包括4个因素，10个维度，评估结果共可以分成48个级别。这4个因素中的10个纬度存 在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减少主观因素的影响。
用的宽度。
的。 c 影响：虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的职位将在a 框架：沟通的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的
职位价值。 b 沟通：对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的。
3）创新因素： a 复杂性：复杂性所显示的是创新所涉及领域的深度或宽度，可通过职位所涉及的领域确
定其价值。 b 创新：职位所需要的创新性和职位的性质有关，同时也与企业目前在体制和方法上的现
状有关。
4）知识因素： a 团队：职位在团队中的层级决定了其在企业中运用知识的范围，从而体现价值。 b 宽度：企业所涉及的地理区域范围在一定程度上决定了对企业中的职位所要求的知识应
美世3.0岗位价值评估
美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应用模型。 国际职位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的职位评估工具，目前IPE已经开发升级至IPE 3.0版。
IPE共包括4个因素，10个维度，评估结果共可以分成48个级别。这4个因素中的10个纬度存 在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减少主观因素的影响。
用的宽度。
人力资源管理咨询方法及工具模型
非常注重绩效管 理； 强调人力资源规 划，工作再设计 和工作常规检查 注重物质奖励； 同时进行企业内 部和外部的招聘 开展正规的技能 培训； 有正规程序处理 劳动关系和问题 重视战略事业单 位的组织文化
企业组织结构进行 重大变革，职务进 行全面调整； 以裁员调整员工队 伍结构，缩减开支 从外部招聘骨干人 员； 对管理人员进行团 队训练，建立新的 “理念”和“文化 ”； 打破传统习惯，摒 弃旧的组织文化； 建立适应经营环境 的新的人力资源系 统和机制 12
•制定培训计划 •实施培训 •进行培训评估
人力资源规划
• 制定人力资源供 求滚动规划 • 制定核心人才发 展规划 •制定专业技术发 展规划
员工发展
• 进行外部招聘和 内部竞聘 • 制定员工职业生 涯发展规划 •建立胜任力模型 并进行运用
绩效管理
人力资源管理 信息系统
•制定绩效考核办法 •实施绩效考核
人力资本 整合模型
定岗定编 组织结构设计 工作关系分析 工作分析 撰写职位说明书
招聘、选拔、发展
岗位价值评估
© 中华咨询 版权所有
26
定岗是将公司的战略目标、管理模式落实 到岗位的过程
人力资本 整合模型
组 织 设 计
战略目标 管理模式 子公司 总部职责 子公司职责
总公司
子公司
岗位 设计 以组 织设 计为 前提 和基 础
• 核心专业人才发展规划 • 专业梯队建设规划 • 专业发展趋势分析
核心人才发展计划
• 核心管理人才规划 • 科研技术人才规划 • 高级技能人才规划
© 中华咨询 版权所有
19
人力资源规划的工作流程——供求滚动规 划
人力资本 整合模型
美世3.0
62.5级 40.5级 62.4级 40.4级 62.3级
40.3级
62.2级 40.2级 62.1级 40.1级
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
67
58
59
60
61
62
职级
8
对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定
部门及职位 职级
财务部 40 41 42 43 44 45 46 47 48 出纳 标准化员 资料室主管/ 系统维护员 电气制作员 技术部文员 资料员 管理员/计划 员 采购员 计划工程师/ 采购工程师/ 核价工程师 广告专员/策 划专员/企管 专员 副主任工程 师 会计核算科 科长 电气项目经 理 采购站长/资 深采购工程师 部长助理/计 划科长计划科 长/管理科长 采购文员 文员 研发部 佛山技术部 佛山资材部 总裁办
岗位价值评估工具-美世3.0
1
培训内容
1. 2.
职位体系建设概述 职位体系建设工具
2
职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过 一系列手段得到保证
科学的方法
合理的程序
保证内部 公平性
统一的标准
评估前培训
3
职位体系建设具有三项重要目的
改变官僚体制 等级观念 不同职位对于企业 的价值将不再通过 职位名称和职位层 级来体现，而是通 过与薪酬相对应的 职级和职档来体现。
保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803
美世-实施人力资源变革(ppt 36页)
所代表的行业
其它 20%
金融服务 10%
医药 9%
化工 12%
高科技 27%
制造 22%
公司的规模（员工数)
20,001 50,000
20%
> 50,000 7%
10,001 20,000
7%
5,001 10,000
4%
©2003 Mercer Human Resource Consulting
< 5,000 62%
人力资源管理所采用方式
是 不是
集采中用化特行集殊政中项事化目务咨小管询组理 分散管分理散（管向高理人级（力人向资力业源资务部人源部汇力开门报资发汇汇源团报报治队））理 0%
67%
32%
59%
39%
54%
41%
42%
Байду номын сангаас49%
41%
51%
39%
55%
36%
57%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
21
亚洲国家间差异
人力资源管理职能转化状况
尽管亚洲国家所面临类似的挑战，但在不同组织，尤其是不同国家间差别很大。 人力资源管理职能转变
100%
90% 10%
7%
6%
11%
12%
11%
80%
70%
60%
50% 74%
40%
80%
79%
71%
70%
81%
30%
20%
10%
6% 0%
6%
9%
11%
9%
2%
人力资源部门时间分配状况
最佳实践为 23.2%
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北京
汉城
上海
东京
新德里 孟买
马德拉斯 曼谷
班加罗尔
广州 香港
台北 马尼拉
吉隆坡
新加坡
雅加达
美世在亚洲共有员工500 多人
大中华地区有5家机构，共 有员工近200人: – 上海 – 北京 – 广州 – 香港 – 台北
Mercer Human Resource Consulting
第7页
美世公司在中国的咨询业务领域
Mercer Human Resource Consulting
第10页
美世的优势 —— 成熟的方法论
美世的人力资源战略模型HR Strategy™强调经营战略的完成需要组织 结构、有形资本和人员的有效整合，确保人力资源体系的建设与企业的 目标和战略的一致性。
美世与数十家国际跨国企业共同开发的，在世界上应用最广泛的国际职 位评估体系(IPE™)，经过国内数百家企业使用和验证，被认为在严谨 与易用方面达到平衡，易于被管理者接受。
美世全球拥有数百家领先的金融类客户。
根据与国企的合作经验，项目进程中配以大量沟通和培训，注重在设计 阶段通过沟通使体系的科学性得到认可，并对后期实施产生正面影响。 并且提供长期的项目实施结果跟踪。
Mercer Human Resource Consulting
第12页
美世在全球有代表性的金融行业客户
利润的战略增长
帮助客户在变化的商业环境下，实 施成功的组织结构转型，以保持竞 争优势
MERCER OLIVER WYMAN
全球领先的金融服务业 的企业战略和风险管理 咨询公司
帮助客户通过树立企 业形象和建立公司品 牌达成管理目标
帮助客户解决与竞争环 境、行业监管，以及政 府政策相关的课题
Mercer Human Resource Consulting
美世咨询集团 埃森哲 德勤 韬睿
华信惠悦 Aon Consulting
普华永道 翰威特
Buck Consultants 安达信
0
Mercer Human Resource Consulting
1,875
1,248
1,240
1,104
953
938
538 524
483
389
500
1,000
1,500
2,000
MHaemrcbeurrgHisucmheaLnaRndeessobuarncke Consulting
HK bank HSBC bank Plc HSBC bank USA HSBC insurance (Asia) Limited IDBI bank KBC bank N.V., Korea Exchange bank Landesbank Baden-Wuerttemberg Lloyds TSB Merchant bank Merrill Lynch International bank Midland bank Plc/Taipei Representative Office Milbank Tweed Hadley & McCloy National Australia bank Norddeutsche Landerbank Girozentrale Overseas Union bank Manila Branch PCL bank of Asia Perdana Merchant bank ers Bhd Public bank Berhad Security bank Corp. Standard Chartered bank Standard Chartered bank Malaysia State Street bank Svenska Handelsbank en AB (publ) The bank of East Asia LTD. The bank of New York The Chase Manhattan bank The HongKong and Shanghai banking Corp. Ltd. Toronto Dominion bank Union bank of Switzerland Union bank of California, N.A. Union bank of HK Ltd United Overseas bank United Overseas bank Phils. UTI bank LIMITED VYSYA bank LTD WGZ-bank Representative Office, Singapore
第2页
美世人力资源咨询，作为威达信集团(MMC)的一员，可以利用 集团内的资源共享机制，为客户提供更好，更多的增值服务
一个收入为100亿美金的 综合专业服务集团，全球 57,800名员工
风险与保险服务
咨询收入为20亿美金的集团
北美第四大的基金管理公司
帮助客户发掘潜在的价值空 间，并设计能够支持长期高
Mercer Human Resource Consulting
第9页
美世的优势 —— 经验丰富的团队
美世人力资源咨询是全球最大的人力资源咨询公司，拥有13,500 员工 分布在 40个国家的142个办公室。2001年的营业额是18.75亿美金。
1995年美世进入中国大陆，是最早进入中国的人力资源咨询公司之一。
美世的薪酬策略和结构设计流程在国企和民企中得到广泛的认可。
美世的绩效管理模型允许更加广泛的绩效内容，可以平衡的关注业绩， 能力和取得业绩的过程。模型中同时强调关注绩效管理者的角色、能力 要求。
实施方法论中有大量的培训和沟通。
Mercer Human Resource Consulting
第11页
美世的优势 —— 项目实施能力
美世有全球最大的薪酬数据库，其中在中国几十个城市有地区薪酬数据 或薪酬指数，可以提供不同地区的薪酬水平。 – 美世拥有北美、澳洲和其他国家金融行业的薪酬数据库
同时美世在系统设计中会参考其他数据来源。
美世在42个国家具有营业机构，无论项目范围涉及到其中任何的国家和 地区实践惯例、地区法规等，美世可以提供全球性的无缝咨询。我们在 中国为大型国企设计海外机构薪酬，涉及几十个地区的数据、法规等。
帮助客户善用人力资源以取 得经营上的成功
帮助客户确定长期投资策略、选 择合适的基金管理公司、评价投 资业绩和对投资流程实施监控
第3页
美世咨询的资源共享系统
Mercer Human Resource Consulting
美世集团建有全球资源和
知识共享体系。通过共享 行业专家和研发成果，我 们可以迅速的在任何地方 为客户提供无缝的服务。
第8页
美世公司在中国的咨询业务领域
绩效管理
设定各部门的的绩效目标，评估公司各部门绩效 制定促进业绩提升的定性和定量的业绩指标 制定完整的业绩评估流程 建立与业绩相联的薪酬计划
薪酬与激励策略
判断经济与市场趋势 分析公司薪酬的成本与价值 定位公司总体薪资构架 确定薪酬固定与变动部分比例 制定不同类型员工薪酬的标准
Group
第13页
美世在亚洲有代表性的金融客户
ABN AMRO Asia Merchant bank (S) Ltd ABN AMRO bank N.V. Alliance Merchant bank Berhad (Invs) AMERICAN EXPRESS bank ANTWERP DIAMOND bank ANZ banking Group Arab banking Asian Development bank Australia & New Zealand banking Bangkok bank PCL Bank AL- Jazira Bank Muamalat Malaysia Berhad Bank Negara Malaysia Bank of California N.A. Bank Bumiputra Malaysia Berhad Bank of Asia Bank of Hawaii Bank One, NA, Singapore Bumiputra Merchant bank ers Berhad Chase Manhattan bank, N. A. Citibank N. A. Commonwealth bank Of Australia Credit Lyonnais bank Den Danske bank A/S Deutche bank Deutsche bank AG Deutsche bank Singapore Branch Deutsche bank Asia Pacific Head Office Deutsche bank Ho Chi Minh City Branch Deutsche bank India First Union National bank Fortis bank Fortis bank (Nederland) NV, Singapore FUJI bank
Credit Suisse Deutsche Bank DeutscheБайду номын сангаасVerkehrsbank Erste Bank Fidelity Investments Wachovia (First Union) FleetBoston General & Cologne Re Gerling Global Re Goldman Sachs Hannover Re HSBC Hypovereinsbank ING JP Morgan Chase LBBW Lehman Bros.
我们的顾问团队包括有丰富国内和国际咨询经验的顾问，其中包括从美 国派驻的美世全球薪酬和绩效首席专家；一直帮助内地在香港和美国上 市的企业设计和实施高管薪酬的顾问；在美国有十年金融行业薪酬和业 绩设计经验的专家；以及多名有国内经验的专家。