人力资源项目工程介绍.ppt
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项目人力资源管理PPT课件
直线职能组织环境下 的项目组织规划设计
特点与项目组织设计： 内部松散的临时组织 项目经理权力有限 项目团队受直线型组织 强力约束 需要安排项目经理权限 设计相应的项目协调人 负责协调职能部门项目 小组的目标、任务活动
项目型组织环境下 的项目组织规划设计
特点与项目组织设计： 存在多个相对稳定的 项目团队 项目组织责、权、 利较大 给项目经理充分的授权 考虑管理人员的配备和 职能管理的设计 项目管理人员都是专职
行为科学阶段的 人事管理
从人事管理到 人力资源管理
二.项目人力资源管理 （一）项目人力资源管理的内容 1．项目人力资源规划 2．项目人员的获得和配备 3．项目团队的开发和建设 4．项目团队的管理和控制 （二）项目人力资源管理的特性 团队性、临时性、渐进性和目的性 （三）项目与运营的人力资源管理区别 1．项目人力资源管理更强调团队建设 2．项目人力资源管理注重高效快捷 3．项目人力资源管理注重目标导向
第十一章 项目人力资源管理
第一节 项目人力资源管理的概念 一.人力资源和人力资源管理 （一）人力资源 1．人力资源的定义 人力作为资源能够创造财富，同时也具有稀缺性。 2．人力资源的基本特点 能动性、再生性、智能性、社会性 （二）人力资源管理形成与发展过程
科学管理阶段的 人事管理
项目团队成员激励作用
提高团队成员工作效率 有助于项目整体目标实现 提高项目团队成员素质
项目团队成员激励含义
目标原则 公平原则 激励原则 因人而异原则
项 目 团 队 成 员 激 励
马斯洛需求与期望值
自我实现
生理需求
安全保障
社会交往
荣誉自尊
骨干层
决策层
管理层
正式工
临时工
特点与项目组织设计： 内部松散的临时组织 项目经理权力有限 项目团队受直线型组织 强力约束 需要安排项目经理权限 设计相应的项目协调人 负责协调职能部门项目 小组的目标、任务活动
项目型组织环境下 的项目组织规划设计
特点与项目组织设计： 存在多个相对稳定的 项目团队 项目组织责、权、 利较大 给项目经理充分的授权 考虑管理人员的配备和 职能管理的设计 项目管理人员都是专职
行为科学阶段的 人事管理
从人事管理到 人力资源管理
二.项目人力资源管理 （一）项目人力资源管理的内容 1．项目人力资源规划 2．项目人员的获得和配备 3．项目团队的开发和建设 4．项目团队的管理和控制 （二）项目人力资源管理的特性 团队性、临时性、渐进性和目的性 （三）项目与运营的人力资源管理区别 1．项目人力资源管理更强调团队建设 2．项目人力资源管理注重高效快捷 3．项目人力资源管理注重目标导向
第十一章 项目人力资源管理
第一节 项目人力资源管理的概念 一.人力资源和人力资源管理 （一）人力资源 1．人力资源的定义 人力作为资源能够创造财富，同时也具有稀缺性。 2．人力资源的基本特点 能动性、再生性、智能性、社会性 （二）人力资源管理形成与发展过程
科学管理阶段的 人事管理
项目团队成员激励作用
提高团队成员工作效率 有助于项目整体目标实现 提高项目团队成员素质
项目团队成员激励含义
目标原则 公平原则 激励原则 因人而异原则
项 目 团 队 成 员 激 励
马斯洛需求与期望值
自我实现
生理需求
安全保障
社会交往
荣誉自尊
骨干层
决策层
管理层
正式工
临时工
第11讲 项目人力资源管理
能使工作更有效，包括： ①领导者关注的重点 ②领导者决策方式
12
•①领导者关注的重点 领导风格的两种类型：任务导向型和雇员导向型
任务导向型项目经理的特征是：强硬、有能力和
有权威，他的工作集中在制定决策、解决问题、计划和控制。 这种领导可能会得到以下结果： ➢ 达到的目标比雇员导向型的要高，至少在短期内是如此； ➢ 作出决定很迅速，但政策的贯彻速度较缓慢； ➢ 能更有效地处理危机和紧急情况； ➢ 个人的要求和雇员的利益将不会被优先考虑； ➢ 雇员的道德水准可能较低； ➢ 敌对态度较严重； ➢ 雇员的创造性和主动性可能被阻碍； ➢ 如果强硬的领导者离开，其组织将趋于解体。
15
•②领导者决策方式
官僚式
传统的老板形象，严格控制，独裁
放任式
非管理，无人负责，对于需要特别创造力 的项目
民主式
参与，员工更愿意承担义务；缺点：多数人的意 见不一定正确，且难以快速决策。（真理往往掌握在 少数人的手里）
16
（2）领导权变理论Leabharlann 效领导＝f（领导者，被领导者，环境)
领导方式：
在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更 为重要。
36
2.3 团队建设
项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团 队协作和项目环境，提高项目绩效
输入
工具与技术
输出
.1 人员配备管理 计划 .2 项目人员分配
.1 一般管理技能 .2 培训 .3 团队建设活动 .4 共同行为规则 .5 同地办公 .6 认可和奖励
项目经 理 S S S S S S S
架构师
F C C C C C C
项目干系人
编码 C
集成组 长
C
F
C
12
•①领导者关注的重点 领导风格的两种类型：任务导向型和雇员导向型
任务导向型项目经理的特征是：强硬、有能力和
有权威，他的工作集中在制定决策、解决问题、计划和控制。 这种领导可能会得到以下结果： ➢ 达到的目标比雇员导向型的要高，至少在短期内是如此； ➢ 作出决定很迅速，但政策的贯彻速度较缓慢； ➢ 能更有效地处理危机和紧急情况； ➢ 个人的要求和雇员的利益将不会被优先考虑； ➢ 雇员的道德水准可能较低； ➢ 敌对态度较严重； ➢ 雇员的创造性和主动性可能被阻碍； ➢ 如果强硬的领导者离开，其组织将趋于解体。
15
•②领导者决策方式
官僚式
传统的老板形象，严格控制，独裁
放任式
非管理，无人负责，对于需要特别创造力 的项目
民主式
参与，员工更愿意承担义务；缺点：多数人的意 见不一定正确，且难以快速决策。（真理往往掌握在 少数人的手里）
16
（2）领导权变理论Leabharlann 效领导＝f（领导者，被领导者，环境)
领导方式：
在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更 为重要。
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2.3 团队建设
项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团 队协作和项目环境，提高项目绩效
输入
工具与技术
输出
.1 人员配备管理 计划 .2 项目人员分配
.1 一般管理技能 .2 培训 .3 团队建设活动 .4 共同行为规则 .5 同地办公 .6 认可和奖励
项目经 理 S S S S S S S
架构师
F C C C C C C
项目干系人
编码 C
集成组 长
C
F
C
项目人力资源管理ppt课件
制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目 团队、管理项目团队
制定人力资源计划
识别和记录项目角色、职责、所需技能以 及报告关系，并编制人员配备管理计划的 过程
制定人力资源计划
输入：
活动资源需求
事业环境因素，如：组织文化与结构； 现有人力资源情况；人事管理政策；市 场条件
组织过程资产，如：组织标准的流程和 政策，以及标准化的角色描述；组织机 构图和职位描述模版；以往项目的组织 结构资料
2.负责编制项目计划，安排进度和进行预算以便能够实现组织 和项目的目标；
3.负责预测项目可能存在的问题和风险，制定项目风险控制的 计划,并具体实施；
4.负责全部软件产品的提交件, 保证提交件的质量与进度，使 其符合项目的标准和方法；
制定人力资源计划
资源负荷图
资源均衡
资源均衡
资源均衡
资源均衡
资源均衡
资源均衡
项目人力资源管理计划过程
（1）制定组织规划 项目人力资源管理计划的首要任务是制
定组织规划，组织规划的主要内容包括： 1）组织结构选择 2）确定各单位的分工协作及报告关系 3）确定集权与分权程度及权力分配
项目人力资源管理计划过程
某项目经理岗位说明书
岗位基础资料
1．岗位 名称
项目经理
2．直接 项 目 领 导 上级 小组组长
3．所属 部门
5．直接 下属
6．现职 人姓名
项目部
4．定员 1人 人数
总体组经理、系统设计组经理、质量组 经理、安全组经理等
某项目经理岗位说明书
岗位职责
1.负责整个项目的具体运作和管理，以及各项资源的合理配 置和利用；
（2）制定人员配备计划 制定人员配备计划主要是根据项目范
制定人力资源计划
识别和记录项目角色、职责、所需技能以 及报告关系，并编制人员配备管理计划的 过程
制定人力资源计划
输入：
活动资源需求
事业环境因素，如：组织文化与结构； 现有人力资源情况；人事管理政策；市 场条件
组织过程资产，如：组织标准的流程和 政策，以及标准化的角色描述；组织机 构图和职位描述模版；以往项目的组织 结构资料
2.负责编制项目计划，安排进度和进行预算以便能够实现组织 和项目的目标；
3.负责预测项目可能存在的问题和风险，制定项目风险控制的 计划,并具体实施；
4.负责全部软件产品的提交件, 保证提交件的质量与进度，使 其符合项目的标准和方法；
制定人力资源计划
资源负荷图
资源均衡
资源均衡
资源均衡
资源均衡
资源均衡
资源均衡
项目人力资源管理计划过程
（1）制定组织规划 项目人力资源管理计划的首要任务是制
定组织规划，组织规划的主要内容包括： 1）组织结构选择 2）确定各单位的分工协作及报告关系 3）确定集权与分权程度及权力分配
项目人力资源管理计划过程
某项目经理岗位说明书
岗位基础资料
1．岗位 名称
项目经理
2．直接 项 目 领 导 上级 小组组长
3．所属 部门
5．直接 下属
6．现职 人姓名
项目部
4．定员 1人 人数
总体组经理、系统设计组经理、质量组 经理、安全组经理等
某项目经理岗位说明书
岗位职责
1.负责整个项目的具体运作和管理，以及各项资源的合理配 置和利用；
（2）制定人员配备计划 制定人员配备计划主要是根据项目范
项目人力资源管理
团队建设
通过培训、沟通和协作 等方式，提高团队成员 的技能水平和团队协作
能力。
项目团队的管理策略
明确团队角色与职责 为每个团队成员分配明确的角色 和职责，确保项目顺利进行。
监控与调整 定期对项目进度、质量和成本等 进行监控和评估，及时调整团队 组成和管理策略，确保项目目标 的实现。
建立有效的沟通机制 通过定期会议、报告和沟通渠道 等方式，保持团队成员之间的信 息交流畅通。
为项目团队成员提供必要的培训和支持， 帮助他们提高技能水平和适应项目需求， 从而提高项目执行效率和质量。
激励和保持团队成员的积极性
管理项目团队绩效
通过制定合理的激励措施和保持团队成员 的积极性，确保他们能够全身心地投入到 项目中，为项目的成功做出贡献。
对项目团队的绩效进行管理和评估，及时 发现问题并采取相应措施进行改进，确保 项目能够按照预定计划顺利进行。
远程协作和虚拟团队管理
随着互联网技术的发展，远程协作和虚拟团队管 理变得越来越普遍。如何有效管理远程协作和虚 拟团队，确保团队成员能够高效沟通、协作是一 个新的挑战。
02
项目团队组建与管理
项目团队的概念与特点
项目团队的定义
项目团队是由一组具有共同目标 、相互协作、承担项目任务的个 体组成的集合体。
虚拟项目团队的组建过程
明确项目目标与任务
确立清晰的项目目标和任务分解，为团队组 建提供基础。
建立团队沟通平台
搭建适合团队的沟通协作工具，如项目管理 软件、视频会议系统等。
选择团队成员
根据项目需求，从各相关组织中挑选具备所 需技能和经验的成员。
制定团队规则与流程
确立团队工作规则、决策流程以及冲突解决 机制等。
项目管理第9章项目人力资源管理
项目团队的组建过程与原则
招募与选拔
通过招聘、选拔等方式，吸引和挑选具备所需技能和经验的 团队成员。
组建团队
将选拔出的团队成员组合在一起，形成具有互补性和协同作 用的团队结构。
项目团队的组建过程与原则
目标一致
确保团队成员对项目目标有共同的理解和承诺。
技能互补
团队成员应具备不同的专业背景和技能，以形成互补优势。
实施项目人力资源计划的注意事项
确保人力资源计划的灵活性和可调整性：项目实 施过程中可能会出现一些不可预见的变化，因此 人力资源计划需要具备一定的灵活性和可调整性 ，以便根据实际情况进行调整。
建立有效的激励机制：为了激发团队成员的积极 性和创造力，需要建立有效的激励机制，如绩效 考核、奖励制度等，以确保团队成员能够全身心 地投入到项目中。
06
项目经理的角色与职责
项目经理在项目人力资源管理中的角色
01
02
03
领导者
项目经理需要担任领导者 的角色，为项目团队提供 指导和支持，确保团队成 员能够高效地完成工作。
协调者
项目经理需要协调项目团 队内部和项目干系人之间 的关系，确保项目进展顺 利。
决策者
项目经理需要在项目人力 资源管理中做出决策，如 确定项目组织结构、人员 配备计划、培训计划等。
识别和分析项目干系人的需求与期望
识别项目干系人
通过项目章程、合同、组织过程 资产等途径识别出所有与项目相
关的干系人。
分析需求和期望
了解干系人的利益诉求、对项目成 果的期望以及对项目过程的关注点， 确保项目目标与干系人需求和期望 的一致性。
评估影响程度
根据项目干系人对项目的影响程度 和利益关系，制定相应的管理策略， 确保项目顺利进行。
人力资源规划方案(PPT 91页)
2.42人力资源库
人力资源库是公司人力资源的信息系统，它系统的记录了公司现有的 人力资源状况，现有人员的个人任职情况以及知识、技能、能力等相 关素质状况。
建立人力资源库的意义在于：
– 建立人力资源的信息平台，有利于公司进行科学合理的人力资源配置。 – 通过从人员招聘入司到人员在公司内具体工作表现，对招聘效度和信度
公司的战略构想是将目前的多元化经营，调整为专业化、 规模化经营，将公司内部资源进行有效的集中整合，投入 到公司主业即房地产行业，构造核心竞争力，确保公司在 临河地区房地产市场竞争中的优势地位。
在组织诊断调查中，“战略目标”和“理解认同”两个要 素得分别为3.0717分和3.1114分，这说明公司上下对公司 战略目标有着明确清晰的认识，且有一定的认同度。
这一规划需要一个与公司战略目标相适应的人才引进和激 活目标以及和为实现这一目标必须有计划进行的机制改革 和从招聘、培训、激励的多方面策略。
2.51策略目标
经过人力资源评估，结合公司战略对人力资源核 心能力的要求，专家组提出本次诚信集团人力资 源规划四个核心目标，依次如下：
为满足公司对核心人力资源核心能力的需求，有 计划的引进高级项目开拓人才、财务人才、策划 人才，为他们设计特定晋升渠道，在三年内相应 的产生3名总监级人才，在五年内产生1名能支撑 诚信集团品牌的资深专家级行业内知名人物；
核心人力资源能力需求分析 人力资源盘点
人力资源引进策略
人力资源激活策略
2.12人力资源规划的总体思路
根据上述的理论框架，有效的人力资源规划依赖于以下几 个因素：
– 战略发展方向：公司已经明确了未来的发展方向，既以房地产行 业为主业，构造公司在主价值链条的核心竞争力，因此在公司的 人力资源的战略上要贯彻这种战略的思路。
第四章 工程项目人力资源管理 《工程项目管理》 PPT课件
一、人力资源管理的含义
•广义：智力正常的人
•狭义：能够推动整个经济和社会发展的、
•
具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称
人力资源管理 是指从一个组织的目标出发，为提高其成员的积极性
、主动性、创造性和工作绩效，对人力资源的获得、开 发、保持、使用、理解、协调和评价等一切对组织的成 员构成影响的管理思想、理论、决策、方法和实践活动 等的总称。
工程项目人力资源管理(Project Human Resource Management)是指通过对工程项目所需人员的战略规 划、招聘、培训、绩效考核、激励等进行管理,调动项 目员工积极性,保证项目目标的顺利实现。
二、组织人力资源管理与工程项目人力资源管理
1.人力资源规划方面 2.人力资源招聘与选拔方面 3.人力资源培训与开发方面 4.人力资源绩效管理方面 5.人力资源薪酬管理方面 6.人力资源劳动关系管理方面
节约成本1019万元。 一年后，企业实现产品销售收入2.55亿元，利税总额7610
万元，主要指标位居山东省同行业前列。
二、工程项目管理团队的阶段性管理 （一）组织初建期——熟悉 （二）工作磨合期——磨合 （三）正常运转期——激励 （四）组织解体期——总结经验教训
（二）培训方法 1.直接传授型培训法 （1）讲授法 （2）专题讲座法 （3）研讨法 2.实践型培训法 （1）工作指导法 （2）工作轮换法 （3）特别任务法 （4）个别指导法
3.参与型培训法 （1）自学 （2）案例研究法 （3）头脑风暴法 （4）模拟训练法 （5）敏感性训练法 （6）管理者训练法
4.态度型培训法 （1）角色扮演法 （2）拓展训练法 5.科技时代的培训方法 （1）网上培训 （2）虚拟培训
三、工程项目人力资源管理的特点 1.短期性 2.一次性 3.团队性 4.精简性 5.和谐性
•广义：智力正常的人
•狭义：能够推动整个经济和社会发展的、
•
具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称
人力资源管理 是指从一个组织的目标出发，为提高其成员的积极性
、主动性、创造性和工作绩效，对人力资源的获得、开 发、保持、使用、理解、协调和评价等一切对组织的成 员构成影响的管理思想、理论、决策、方法和实践活动 等的总称。
工程项目人力资源管理(Project Human Resource Management)是指通过对工程项目所需人员的战略规 划、招聘、培训、绩效考核、激励等进行管理,调动项 目员工积极性,保证项目目标的顺利实现。
二、组织人力资源管理与工程项目人力资源管理
1.人力资源规划方面 2.人力资源招聘与选拔方面 3.人力资源培训与开发方面 4.人力资源绩效管理方面 5.人力资源薪酬管理方面 6.人力资源劳动关系管理方面
节约成本1019万元。 一年后，企业实现产品销售收入2.55亿元，利税总额7610
万元，主要指标位居山东省同行业前列。
二、工程项目管理团队的阶段性管理 （一）组织初建期——熟悉 （二）工作磨合期——磨合 （三）正常运转期——激励 （四）组织解体期——总结经验教训
（二）培训方法 1.直接传授型培训法 （1）讲授法 （2）专题讲座法 （3）研讨法 2.实践型培训法 （1）工作指导法 （2）工作轮换法 （3）特别任务法 （4）个别指导法
3.参与型培训法 （1）自学 （2）案例研究法 （3）头脑风暴法 （4）模拟训练法 （5）敏感性训练法 （6）管理者训练法
4.态度型培训法 （1）角色扮演法 （2）拓展训练法 5.科技时代的培训方法 （1）网上培训 （2）虚拟培训
三、工程项目人力资源管理的特点 1.短期性 2.一次性 3.团队性 4.精简性 5.和谐性
人力资源项目工程介绍
组织结构、编制预算
计算机管理
成长工程总目标及目标分解示意图
成长工程
成长工程
成长工程
成长工程
岗位分析&岗位职责、资格描述
岗位胜任力综合评估工具
岗位序列、岗位序列等级、岗位分类体系
构建公司胜任能力体系 开展关键“岗位序列”具体胜任能力分析
关键“岗位族”资格认证、人岗匹配评估
培训体系
岗位设计总目标及目标分解
成果1：《2001财年联想部门---岗位序列二维表》
岗位
产 品 链
供 应 链
市 场
客 户 服 务
IT 服 务
业务拓展
业务规划支持
职 能
根据职能拆分
待定
部门
产品
研发
工程
采购/物控
生产管理
商务
销售
渠道
品牌推广
备件及技术支持
强大的组织保障
人才品牌宣传的新思路
丰富的宣传手段，贯穿全年的活动
人才品牌宣传的新思路
建立网络综合宣传平台 参与校园活动 京外地区联想招聘专场 网上有奖竞猜活动 与研究院、服务器共建 高校联合实验室
全年宣传进度表
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
1月
2月
建立网络综合宣传平台
参与校园活动
京外地区招聘专场
电话咨询
中心站
服务管理
ISP/ICP
信息系统
人力资源
行政后勤
企划
财务
秘书
法务
公共关系
岗位设计项目部分成果示意图
计算机管理
成长工程总目标及目标分解示意图
成长工程
成长工程
成长工程
成长工程
岗位分析&岗位职责、资格描述
岗位胜任力综合评估工具
岗位序列、岗位序列等级、岗位分类体系
构建公司胜任能力体系 开展关键“岗位序列”具体胜任能力分析
关键“岗位族”资格认证、人岗匹配评估
培训体系
岗位设计总目标及目标分解
成果1：《2001财年联想部门---岗位序列二维表》
岗位
产 品 链
供 应 链
市 场
客 户 服 务
IT 服 务
业务拓展
业务规划支持
职 能
根据职能拆分
待定
部门
产品
研发
工程
采购/物控
生产管理
商务
销售
渠道
品牌推广
备件及技术支持
强大的组织保障
人才品牌宣传的新思路
丰富的宣传手段，贯穿全年的活动
人才品牌宣传的新思路
建立网络综合宣传平台 参与校园活动 京外地区联想招聘专场 网上有奖竞猜活动 与研究院、服务器共建 高校联合实验室
全年宣传进度表
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
1月
2月
建立网络综合宣传平台
参与校园活动
京外地区招聘专场
电话咨询
中心站
服务管理
ISP/ICP
信息系统
人力资源
行政后勤
企划
财务
秘书
法务
公共关系
岗位设计项目部分成果示意图
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➢配合公司“成长工程”开展关键“岗位序列”资格
认证和人岗匹配的评估
➢为公司人力资源各项业务提供全面技术支持
岗位设计项目部分成果示意图
成果1：《2001财年联想部门---岗位序列二维表》
岗 位
产品链
供应链
市场
客户服务
IT 服 务
职能
业
根
部 门
业务
产 品
研 发
工 程
采 购
/ 物 控
生 产 管 理
商 务
2001年人力资源五大项目工程
五大项目工程
1. 岗位设计及胜任能力分析
成长工程 2. 专业路线
3. 行政路线
人才品牌宣传 轮岗工程 多元化的薪酬福利体系 ERP R3项娟
成长工程：总目标
员工专业发展目标
行政发展目标
职业生涯发展目标
目标：追求自我实现
人才品牌宣传的意义
在我们抓管理，苦练内功的同 时，还必须将人才品牌当作按照 市场方式运做，通过全方位的宣 传手段，加深公众对联想的深层 次了解，增加认同感，从而提高 公司在人才市场的核心竞争力。
人才品牌宣传的核心内容
企业文化 用人政策 业务 人才
人才品牌宣传的核心内容
企业文化
工作氛围 管理风格 价值观
人才品牌宣传的新思路
改变以往单纯功能性的宣传方法 提升公司技术形象 强大的组织保障 丰富的宣传手段，贯穿全年的活动
人才品牌宣传的新思路
改变以往单纯功能性的宣传方法
❖文化理念、业务发展成为主打 ❖发布招聘岗位需求的功能性广告仅作为辅助手段
人才品牌宣传的新思路
提升公司的技术形象
❖PC生产厂商的角色极大地制约了联想在技 术人才市场的竞争力 ❖人才品牌是需要长期努力的工作，今年的品 牌宣传活动将紧紧围绕塑造高科技的联想形象
定义 为组织发展和员工发展而进行的一种有目的、
有计划的工作岗位轮换。
类型 骨干培养型轮岗 业务需要型轮岗 拓展能力型轮岗
岗 位 分 类
岗位分析&
岗
岗位胜任力
位
综合评估工
分
具
类
调配 轮岗
长 工 程
程
岗位序列
考核 依据
组织结构、 编制预算
计算 机管 理
成长工程
成 长 工 程 流 程 图
岗位分析&岗位职责、资格描 述
岗位胜任力综合评估工具
岗位序列、岗位序列等级、 岗位分类体系
构建公司胜任能力体系 开展关键“岗位序列”具体胜任
教育背景
专业知识
工作经验
沟通技能
创新能力
。。。。。。
岗位设计项目部分成果示意图
成果3：《2001财年联想岗位分类表》
岗位序列
A
B
CD
E
F
序列层级
1
E1
F1
2
B1
D1
E2
F2
3
A1
B2
C1
D2
E3
F3
4
A2
B3
C2
D3
E4
F4
5
A3
B4
C3
D4
E5
F5
6
A4
C4
D5
F6
7
专业序列和职业序列
人岗匹配
原则
公司 形象
岗位
Value 价值观 Aptitude 倾向 Attitude 态度
Skills 技巧 Knowledge 知识
人 岗 匹
个人
Value 价值观 Aptitude 倾向 Attitude 态度
配 Skills 技巧
Knowledge 知识
价值
有针对性的培训体系
研发序列 市场序列 财务序列 其他序列
能力分析
关键“岗位族”资格认证、人 岗匹配评估
培训体系
考核评估体系
成长
岗位设计及胜任能力分析
岗位设计总目标及目标分解
总目标：
➢以公司目前业务流程、组织结构、岗位职责 梳
理的结果为基础；
➢通过“岗位胜任力综合评估专业工具”（Position
Evaluation System)”,建立公司“岗位序列”，形成 并完善“岗位分类”体系；
岗位序列代码：
所属 岗位序列：
岗位名称：
Competences(胜任力) Skill and Responsibilities
Competency Scale (技能等级)
所属部门： 岗位评估总分：
Relative Value （相关度）
Point （分数）
1 2 345 1
23
Position Person
人才品牌宣传的新思路
强大的组织保障
❖人才品牌工作领导小组：由相关业务主管 VP，及部门总经理室成员组成 ❖实施小组：人力资源部招聘调配处的同事 组成基础人员，协调各个相关业务负责人员
人才品牌宣传的新思路
丰富的宣传手段，贯穿全年的活动
❖建立网络综合宣传平台 ❖参与校园活动 ❖京外地区联想招聘专场 ❖网上有奖竞猜活动 ❖与研究院、服务器共建 高校联合实验室
销 售
渠 道
品 牌 推 广
备 件 及 技 术 支
电 话 咨
中 心 站
服 务 管 理
询
I S P / I C P
信 息 系 统
务 拓 展
规 划 支 持
人行
公
力政企财秘法共
资后划务书务关
源勤
系
据
职待 能定
拆 分
持
消 费 电 脑 事 业 部
数 字 家 庭 事 业 部
岗位设计项目部分成果示意图
成果2：《2001财年联想岗位综合评估工具表》
❖ 自我能力评价 ❖ 自我能力提高 ❖ 生涯发展计划 ❖ 未来职务设计
目标：有效利用人才 ❖ 把握人才需求动向 ❖ 实现人岗匹配目标 ❖ 计划性的人才培育 ❖ 掌握经营策略重点
员工个人不断成长 公司不断发展
成长工程总目标及目标分解示意图
成长工程
专业序列、行政序列
岗位序列
招聘
成
成 长 工
薪酬 岗位 定级
人才品牌宣传的核心内容
用人政策
人岗匹配 建立和完善员工发展和激 励手段，用人、留人和发 展人相统一
人才品牌宣传的核心内容
业务
全面介绍联想业务发 展的情况，改变公众 心目中PC生产厂商的 传统形象，提升公司 整体技术形象
人才品牌宣传的核心内容
人才
从空降部队、内部培 养、技术型、管理型、 往届学生几个角度整 理典型员工的素材， 以他们的发展轨迹来 宣传联想的用人理念
在岗 培训 脱产 培训
自我 开发
人才品牌宣传
封庆阳、郝华、胡博嘉、刘永青、张少琴
人才品牌宣传的意义
人才市场， 也需要树立 品牌
人才品牌宣传的意义
•业务的发展，带来高端人才的竞争 •联想已经成为外企的人才库 •发展速度过快，人才培养难以跟上 •全国人才竞争的策略 •归国人员的招聘还不够 •在人才竞争中要迎接WTO的挑战
全年宣传进度表
5月 6月 7月 8月
9月
10 月
11 月
12 月
12 月月
建立网络综合 宣传平台
参与校园 活动
京外地区 招聘专场
应届生校园招 聘
网上有奖竞 猜
轮岗工程
封庆阳、张少琴、张颖昆、陈伟、钮丽丽、谭雪萍
轮岗工程
定义和类型 目的 达成目标 具体措施 关键问题 资源需求
轮岗工程定义与类型
认证和人岗匹配的评估
➢为公司人力资源各项业务提供全面技术支持
岗位设计项目部分成果示意图
成果1：《2001财年联想部门---岗位序列二维表》
岗 位
产品链
供应链
市场
客户服务
IT 服 务
职能
业
根
部 门
业务
产 品
研 发
工 程
采 购
/ 物 控
生 产 管 理
商 务
2001年人力资源五大项目工程
五大项目工程
1. 岗位设计及胜任能力分析
成长工程 2. 专业路线
3. 行政路线
人才品牌宣传 轮岗工程 多元化的薪酬福利体系 ERP R3项娟
成长工程：总目标
员工专业发展目标
行政发展目标
职业生涯发展目标
目标：追求自我实现
人才品牌宣传的意义
在我们抓管理，苦练内功的同 时，还必须将人才品牌当作按照 市场方式运做，通过全方位的宣 传手段，加深公众对联想的深层 次了解，增加认同感，从而提高 公司在人才市场的核心竞争力。
人才品牌宣传的核心内容
企业文化 用人政策 业务 人才
人才品牌宣传的核心内容
企业文化
工作氛围 管理风格 价值观
人才品牌宣传的新思路
改变以往单纯功能性的宣传方法 提升公司技术形象 强大的组织保障 丰富的宣传手段，贯穿全年的活动
人才品牌宣传的新思路
改变以往单纯功能性的宣传方法
❖文化理念、业务发展成为主打 ❖发布招聘岗位需求的功能性广告仅作为辅助手段
人才品牌宣传的新思路
提升公司的技术形象
❖PC生产厂商的角色极大地制约了联想在技 术人才市场的竞争力 ❖人才品牌是需要长期努力的工作，今年的品 牌宣传活动将紧紧围绕塑造高科技的联想形象
定义 为组织发展和员工发展而进行的一种有目的、
有计划的工作岗位轮换。
类型 骨干培养型轮岗 业务需要型轮岗 拓展能力型轮岗
岗 位 分 类
岗位分析&
岗
岗位胜任力
位
综合评估工
分
具
类
调配 轮岗
长 工 程
程
岗位序列
考核 依据
组织结构、 编制预算
计算 机管 理
成长工程
成 长 工 程 流 程 图
岗位分析&岗位职责、资格描 述
岗位胜任力综合评估工具
岗位序列、岗位序列等级、 岗位分类体系
构建公司胜任能力体系 开展关键“岗位序列”具体胜任
教育背景
专业知识
工作经验
沟通技能
创新能力
。。。。。。
岗位设计项目部分成果示意图
成果3：《2001财年联想岗位分类表》
岗位序列
A
B
CD
E
F
序列层级
1
E1
F1
2
B1
D1
E2
F2
3
A1
B2
C1
D2
E3
F3
4
A2
B3
C2
D3
E4
F4
5
A3
B4
C3
D4
E5
F5
6
A4
C4
D5
F6
7
专业序列和职业序列
人岗匹配
原则
公司 形象
岗位
Value 价值观 Aptitude 倾向 Attitude 态度
Skills 技巧 Knowledge 知识
人 岗 匹
个人
Value 价值观 Aptitude 倾向 Attitude 态度
配 Skills 技巧
Knowledge 知识
价值
有针对性的培训体系
研发序列 市场序列 财务序列 其他序列
能力分析
关键“岗位族”资格认证、人 岗匹配评估
培训体系
考核评估体系
成长
岗位设计及胜任能力分析
岗位设计总目标及目标分解
总目标：
➢以公司目前业务流程、组织结构、岗位职责 梳
理的结果为基础；
➢通过“岗位胜任力综合评估专业工具”（Position
Evaluation System)”,建立公司“岗位序列”，形成 并完善“岗位分类”体系；
岗位序列代码：
所属 岗位序列：
岗位名称：
Competences(胜任力) Skill and Responsibilities
Competency Scale (技能等级)
所属部门： 岗位评估总分：
Relative Value （相关度）
Point （分数）
1 2 345 1
23
Position Person
人才品牌宣传的新思路
强大的组织保障
❖人才品牌工作领导小组：由相关业务主管 VP，及部门总经理室成员组成 ❖实施小组：人力资源部招聘调配处的同事 组成基础人员，协调各个相关业务负责人员
人才品牌宣传的新思路
丰富的宣传手段，贯穿全年的活动
❖建立网络综合宣传平台 ❖参与校园活动 ❖京外地区联想招聘专场 ❖网上有奖竞猜活动 ❖与研究院、服务器共建 高校联合实验室
销 售
渠 道
品 牌 推 广
备 件 及 技 术 支
电 话 咨
中 心 站
服 务 管 理
询
I S P / I C P
信 息 系 统
务 拓 展
规 划 支 持
人行
公
力政企财秘法共
资后划务书务关
源勤
系
据
职待 能定
拆 分
持
消 费 电 脑 事 业 部
数 字 家 庭 事 业 部
岗位设计项目部分成果示意图
成果2：《2001财年联想岗位综合评估工具表》
❖ 自我能力评价 ❖ 自我能力提高 ❖ 生涯发展计划 ❖ 未来职务设计
目标：有效利用人才 ❖ 把握人才需求动向 ❖ 实现人岗匹配目标 ❖ 计划性的人才培育 ❖ 掌握经营策略重点
员工个人不断成长 公司不断发展
成长工程总目标及目标分解示意图
成长工程
专业序列、行政序列
岗位序列
招聘
成
成 长 工
薪酬 岗位 定级
人才品牌宣传的核心内容
用人政策
人岗匹配 建立和完善员工发展和激 励手段，用人、留人和发 展人相统一
人才品牌宣传的核心内容
业务
全面介绍联想业务发 展的情况，改变公众 心目中PC生产厂商的 传统形象，提升公司 整体技术形象
人才品牌宣传的核心内容
人才
从空降部队、内部培 养、技术型、管理型、 往届学生几个角度整 理典型员工的素材， 以他们的发展轨迹来 宣传联想的用人理念
在岗 培训 脱产 培训
自我 开发
人才品牌宣传
封庆阳、郝华、胡博嘉、刘永青、张少琴
人才品牌宣传的意义
人才市场， 也需要树立 品牌
人才品牌宣传的意义
•业务的发展，带来高端人才的竞争 •联想已经成为外企的人才库 •发展速度过快，人才培养难以跟上 •全国人才竞争的策略 •归国人员的招聘还不够 •在人才竞争中要迎接WTO的挑战
全年宣传进度表
5月 6月 7月 8月
9月
10 月
11 月
12 月
12 月月
建立网络综合 宣传平台
参与校园 活动
京外地区 招聘专场
应届生校园招 聘
网上有奖竞 猜
轮岗工程
封庆阳、张少琴、张颖昆、陈伟、钮丽丽、谭雪萍
轮岗工程
定义和类型 目的 达成目标 具体措施 关键问题 资源需求
轮岗工程定义与类型