st第七章市场竞争策略
swot分析概念
SWOT分析，这一经典且广泛应用的战略工具，旨在通过评估企业的内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses），以及外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats），为企业制定全面且有效的战略规划提供坚实基础。
然而，在实际操作中，许多企业往往陷入了一些常见的误区，如仅针对个别竞争对手进行分析，而忽视了更广泛的市场动态和宏观环境。
本文旨在深入探讨这些误区，并提出针对性的解决策略，同时附上《SWOT分析实战指南》工具样表，助力企业精准运用SWOT分析。
SWOT分析常见误区及解析1. 过度聚焦于单一对手：许多企业在执行SWOT分析时，错误地将焦点局限于某个特定的竞争对手，而忽视了市场上其他潜在的机会和威胁。
正确的做法应是全面审视整个行业，包括新进入者的威胁、替代品的崛起、供应商和买家的议价能力等，以确保分析结果的全面性和准确性。
2. 忽视宏观环境：宏观环境，如经济、政治、法律和社会文化等因素，虽然不在企业的直接控制之下，但对企业的发展具有深远的影响。
在进行SWOT分析时，若忽视了这些因素，可能导致战略决策的片面性和短视性。
因此，企业应将这些因素纳入分析框架，以更全面地评估外部环境的挑战和机遇。
3. 分析结果一成不变：市场和技术的快速发展要求企业不断更新SWOT分析的结果，以便及时调整战略。
然而，许多企业往往在完成一次分析后便束之高阁，不再进行回顾和修订。
这种静态的分析方式无法适应快速变化的市场环境，可能导致企业错失良机或面临不必要的风险。
SWOT各象限应对策略及深化解析SWOT分析通过组合内部优势与劣势、外部机会与威胁，形成了四种策略组合：SO（增长型）、ST（多元化或防御型）、WO（转化型）和WT（生存型）。
每种策略都有其独特的应用场景和目的，以下是对这四种策略的深入解析及示例：•SO（Strengths + Opportunities）增长型策略：当企业拥有内部优势且面临外部机会时，应积极利用这些优势抓住机遇，推动快速发展。
ST板块交易策略大全｜最退市规则
ST板块交易策略大全｜最退市规则ST板块是指具有特殊风险的股票，常常伴随着公司经营困难、财务风险以及退市风险。
由于ST股票交易存在较大的不确定性，因此投资者在ST板块交易时需要制定相应的策略来控制风险并寻求收益。
下面是一些常见的ST板块交易策略：1.市场情绪判断策略：ST板块的股票通常会受到市场情绪的影响较大，投资者可以根据市场风险偏好、资金流向以及证券市场的整体表现来判断ST板块的投资机会。
例如，在市场情绪低迷时可以适当关注ST股票，等待市场情绪改善后再进行交易。
2.财务指标分析策略：ST板块的股票往往伴随着财务风险，投资者可以通过财务指标的分析来评估公司的盈利能力、偿债能力以及运营能力，选择具有较好财务状况的ST股票进行投资。
3.行业分析策略：ST板块的股票往往集中在一些特定的行业，投资者可以通过行业分析来选择具备较好发展前景的ST股票。
例如，可以选择在产业结构调整、政策支持等因素下具备竞争优势的ST股票进行投资。
4.事件驱动策略：ST板块的股票常常会伴随着一些重大事件，例如公司的重组、资产重组、高层管理层变动等。
投资者可以根据这些事件的发生来选择投资时机，例如在重组预期明确、执行力度加大时适时入场。
5.技术分析策略：对于善于运用技术分析的投资者来说，可以通过对ST股票的技术图表进行分析，寻找买入、卖出的时机。
例如，可以通过均线、指标等技术工具来判断ST股票的趋势及反转信号。
需要注意的是，ST股票交易具有较高的风险，投资者在制定交易策略时应结合自身的风险承受能力、投资目标以及资金状况进行合理判断，并避免过度集中投资或过度交易。
此外，投资者应及时关注ST股票相关的政策变化、公司公告以及市场动态，及时进行调整和决策。
最终，投资者应形成自己的交易策略，并进行反思和总结，不断完善和调整策略，以提高投资决策的准确性和盈利能力。
标准化的竞争策略：如何制定标准化的竞争策略
标准化的竞争策略：如何制定标准化的竞争策略第一章：引言在竞争激烈的市场中，企业需要制定有效的竞争策略来保持竞争优势。
标准化的竞争策略是一种常见的方法，它可以帮助企业提高效率，降低成本，并增强品牌竞争力。
本文将介绍标准化竞争策略的概念以及其制定的关键要素。
第二章：标准化竞争策略的概念标准化竞争策略是指企业通过使用标准化的产品、流程和服务来实现竞争优势。
标准化可以减少变化和不确定性，并提高生产效率。
通过统一的标准，企业可以降低生产成本，提高产品质量，加强品牌形象，并拓展市场份额。
第三章：标准化的产品与服务制定标准化竞争策略的第一步是确保产品与服务的标准化。
标准化产品可以帮助企业降低生产成本，提高产品质量，并增强品牌认知度。
标准化服务可以提供一致的客户体验，增加客户满意度，并提高客户忠诚度。
第四章：标准化的流程与操作标准化的流程与操作是实施标准化竞争策略的关键。
企业需要确保所有生产流程和操作都按照统一的标准进行。
这有助于提高生产效率，减少错误和浪费，并保证产品的一致性和可靠性。
第五章：标准化的供应链管理供应链管理是标准化竞争策略的重要组成部分。
企业需要与供应商建立紧密的合作关系，确保供应链的稳定和可靠性。
通过与供应商共享标准化的流程和操作，企业可以降低供应链风险，并提高供应链的效率和透明度。
第六章：标准化的品牌建设标准化竞争策略还需要注重品牌建设。
企业需要建立统一的品牌形象，并确保所有的产品和服务都符合品牌标准。
通过标准化的品牌建设，企业可以提高品牌认知度，增强品牌忠诚度，并吸引更多的客户。
第七章：标准化竞争策略的优势与挑战标准化竞争策略具有许多优势，包括降低成本、提高效率、增强品牌竞争力等。
然而，它也面临一些挑战，如市场需求的变化、技术的革新等。
企业需要灵活地调整标准化竞争策略，以适应不断变化的市场环境。
第八章：结论标准化竞争策略是一种有效的竞争策略，它可以帮助企业提高效率，降低成本，并增强品牌竞争力。
第7章战略选择的方法
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• •
讨论：外聘人才还是提拔内部人才
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企业战略决策者
影响战略选择因素
企业过去的战略 企业文化的影响
不同利益主体
4. 衡量各利益主体的权力，进行 战略的选择
• 外部： 政府和社会公众——多承担社会责任 顾客——物美价廉的产品和服务
• 内部： 股东——扩张型战略以获取更多分红 高层管理者——保守型战略以稳步发展
一体化
– 合资经营
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7.3.3 BCG矩阵分析法
明星
现金牛
• 现金牛类(cash cows)
– 产业增长缓慢，市场占 有率较高，企业现金的
问题
主要来源
– 强势现金牛——产品开 发、集中多元化战略
– 弱势现金牛——收缩、
瘦狗
剥离战略
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7.3.3 BCG矩阵分析法
• 瘦狗类(dogs)
– 产业增长缓慢，企业又 无竞争优势
– SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良 好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、 威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。
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举例
关键外部因素
机会 1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低 2、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加 3、数字家电技术的发展 4、家电业的规模效应明显 5、家电业企业走向差异化道路 6、消费者的喜好偏向多元化 威胁 1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争 2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战 3、消费者的议价能力不断加强 4、消费者的品牌忠诚度在下降 5、国内家电业的整体技术较弱 总计
明星
问题 采取战略：
– 收缩、剥离与清算战略
基于SWOT分析的ST战略
基于SWOT分析的ST战略ST战略是基于SWOT分析结果所制定的战略。
SWOT分析是指对一个组织的优势、劣势、机会和威胁进行评估，以帮助组织制定战略和决策。
ST战略则是将SWOT分析的结果转化为具体的行动方案，以实现组织的目标。
ST战略主要包括四个要素：S(力量)、W(劣势)、O(机会)和T(威胁)。
力量是组织内部的优势和资源，劣势是组织内部的不足和限制因素，机会是在外部环境中可利用的有利条件，威胁是潜在的对组织产生负面影响的因素。
电子产品公司经过SWOT分析后得出以下结果：力量：-先进的技术和研发能力-高质量的产品和良好的品牌声誉-多样化的产品线和广泛的市场渠道劣势：-生产成本较高-生产周期较长-对一些供应商的依赖较高机会：-国内市场需求增长迅速-国际市场对高质量产品的需求增长迅速-政府对电子产品行业的支持政策威胁：-国内市场竞争激烈-新兴市场进入门槛较低-供应商价格上涨的可能性基于以上SWOT分析结果，该公司可以制定如下的ST战略：1.利用先进的技术和研发能力，推出更多多样化的高质量产品，满足国内市场和国际市场的需求。
通过加大研发投入，不断提升产品的技术含量和性能，以提高市场竞争力。
2.优化生产流程，降低生产成本和生产周期。
通过引进先进的生产设备和技术，提高生产效率，并寻找更多的供应商，以降低对一些供应商的依赖。
3.利用政府对电子产品行业的支持政策，争取更多的政府项目和合作机会。
参与政府的科技创新项目，提升公司在技术领域的影响力和竞争力。
4.关注市场竞争，加强市场营销策略。
通过市场调研和渠道建设，了解市场需求和竞争状况，制定相应的市场推广和销售策略。
5.预测供应商价格上涨的可能性，进行供应链管理优化，降低运营成本。
寻找更多的供应商，实现供应链多元化，减轻对其中一供应商的依赖。
通过制定上述ST战略，该电子产品公司可以较好地利用自身的优势，抓住市场机会，克服劣势和威胁，并实现战略目标的达成。
然而，需要注意的是，ST战略是根据具体情况制定的，对于不同的组织和行业可能会有不同的战略选择。
st第七章市场竞争策略
6、全球化程度 一些行业地方性非常强（多数服务业）； 一些行业则是全球性的行业（石油、计算机、
汽车制造、制药等）。
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三、辨别竞争者的战略
➢ 公司最直接的竞争者是一个战略群(采用指向相同 市场或细分市场且用相同战略的一组企业) 中的 其它企业。
度降低，采用目标集中战略企业的成本优势不再存 在。 ✓ 竞争者找到了新的细分市场，冲击原有的细分市场， 使原来的目标集中战略丧失特色。 ✓ 目标市场需求变小，而转移到其它细分市场相当困 难。
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34
三、按不同竞争地位的营销者的竞争战略
企业在市场竞 争中所处的地 位分成：市场 领导者、市场 挑战者、市场 追随者和市场 补缺者。其地 位与其所占的 市场份额有关。
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3、凶狠型 随时向竞争者表自己是不容侵犯的。
4、随机型 有的竞争机者并不表明其可预知的反应模式。
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七、市场导向的竞争观
1、竞争者也是一些力图满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的公司。
顾客细分
儿童和青少年
1935岁
36岁
普通牙膏 高露洁、宝洁 高露洁、宝洁 高露洁、宝洁
产 氟化物牙膏 高露洁、宝洁 高露洁、宝洁 高露洁、宝洁
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3、退场出与收缩的障碍
主要的退出的障碍有：对顾客、债权人或雇员的法律和 道义的义务，过分专业化的固定资产难以转移，高度 的纵向一体化，缺少可选择的机会。
退出的壁垒
低
高
低 报酬低而稳定
报酬低而有风险
进入的壁垒
高 报酬高而稳定 报酬高但有风险
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4、成本构成 研究与开发
生产 营销 5、纵向一体化程度
SWOT分析法--战略研究与竞争分析
SWOT分析法--战略研究与竞争分析SWOT分析法是一种常用于战略研究和竞争分析的工具，通过对组织（公司、团队、个人等）内部环境和外部环境的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行全面评估，以帮助制定战略决策和制定竞争策略。
下面是对SWOT分析法的详细解析。
一、内部环境分析1. 优势（Strengths）：指组织在竞争中相对其他竞争对手具有的优势。
-可能包括技术优势、品牌优势、产品质量、管理团队等。
-通过充分利用组织的优势，可以为组织带来竞争优势，提高市场份额。
2. 劣势（Weaknesses）：指组织在竞争中相对其他竞争对手具有的劣势。
-可能包括财务状况差、产品品质不高、组织结构不合理等。
-通过与优势相反，努力改进和弥补劣势，提高自身竞争力。
二、外部环境分析1. 机会（Opportunities）：指组织在外部环境中可利用的有利条件。
-可能包括市场增长、新兴技术、政策支持等。
-通过抓住机会，开辟新的市场，提高组织的业绩和影响力。
2. 威胁（Threats）：指组织在外部环境中面临的不利条件。
-可能包括竞争对手增多、市场饱和、政策调整等。
-通过应对威胁，提前做好准备，减少风险，保护组织的利益和发展。
三、SWOT矩阵分析将内部环境分析和外部环境分析结合起来，得到SWOT矩阵，包括以下几个方面。
1. SO战略（Strengths/Opportunities）：利用优势来抓住机会。
-在现有优势的基础上，抓住外部机会，寻找新的增长点。
-比如，通过技术优势和市场机会，推出新的产品线，快速抢占市场。
2. ST战略（Strengths/Threats）：利用优势来应对威胁。
-在面临威胁的同时，充分发挥自身优势，争取最大利益。
-比如，通过品牌优势和市场威胁，加强品牌宣传，增加用户粘性。
3. WO战略（Weaknesses/Opportunities）：改进劣势来抓住机会。
SWOT分析法(很全面)PPT课件
01
利用外部机会 改进内部弱点
02
加强内部管理 和运营
提升品牌形象 和知名度
03
04
寻求合作伙伴 和资源整合
ST战略（多种经营战略）
利用内部优势应对外部威 胁
加强风险管理和控制
多元化经营和拓展市场
提升核心竞争力和创新能 力
WT战略（防御型战略）
01
减少内部弱点并回避外部威胁
02
缩减成本和开支
03
外部优势
01
02
03
市场机会
公司所处的行业市场处于 快速增长阶段，为公司提 供了广阔的发展空间。
政策支持
政府对于公司所处行业给 予了一定的政策扶持和优 惠措施，有利于公司的发 展。
合作伙伴关系
公司与多家知名企业建立 了紧密的合作关系，能够 共同开拓市场、提升品牌 影响力。
优势整合与发挥
制定差异化竞争策略
适用范围
适用于各种类型的企业和项目，包括初创企业、成长型企业、成熟型企业等。
02
优势分析
内部优势
强大的研发能力
公司拥有专业的研发团队和先进 的技术设备，能够持续推出创新
产品。
优秀的品牌形象
公司在市场上享有良好的声誉和口 碑，能够吸引更多客户和合作伙伴。
高效的运营管理
公司具备完善的运营管理体系和流 程，能够实现高效、稳定的运营。
行业机会
行业发展趋势
01
了解所在行业的发展趋势，把握行业发展的脉搏。
技术创新
02
关注行业内的技术创新，将新技术应用于产品或服务中，提升
竞争力。
产业链上下游合作
03
与产业链上下游企业建立合作关系，实现资源共享和优势互补。
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二、识别企业的竞争者
（一）、根据产品的替代程度识别
1、品牌竞争者：当其它企业以相似的价格向相同的顾客提 供类似的产品或服务时，公司将其视为竞争者。
2、行业竞争：公司把制造或提供同样或同类产品或服务的 企业视为竞争者。
3、形式竞争：公司把所有制造能够提供相同服务的产品的 企业都视为竞争者。
4、一般竞争(欲望竞争)：企业还可以进一步更广泛地把所 有争夺同一消费群而竞争的企业都视为竞争者。
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3、退场出与收缩的障碍
主要的退出的障碍有：对顾客、债权人或雇员的法律和 道义的义务，过分专业化的固定资产难以转移，高度 的纵向一体化，缺少可选择的机会。
退出的壁垒
低
高
低 报酬低而稳定
报酬低而有风险
进入的壁垒
高 报酬高而稳定 报酬高但有风险
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4、成本构成 研究与开发
生产 营销 5、纵向一体化程度
➢ 用各种战略变量区分不同的战略群： 质量形象
纵向一体化 顾客服务 定价方针 广告和促销策略 分销网络等等
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质量
群体A：产品线全面、
高
生产成本较低、服务 质量高、价格高
群体C：产品线广泛 生产成本中等、服务 质量中等、价格中等
群体B：产品线狭窄
生产成本较低、服务
低
质量良好、价格中等
群体D：产品线中等 生产成本中等、服务 质量低、价格低
8
✓
纯粹垄断由少数几家企业生产或提供同一类产品或
服务所形成的行业结构态势。
✓
差别垄断：由少数几家企业生产部分有差别的产品
或服务所形成的行业结构态势。
（3）、垄断竞争：由许多能从整体上或局部上区别出其 所提供产品或服务特色的行业结构态势。
（4）、完全竞争：由许多提供相同产品或服务的企业所 形成的行业结构态势。
如石油工业：向后一体化 汽车：不适合一体化 服装：向前一体化
6、全球化程度 一些行业地方性非常强（多数服务业）； 一些行业则是全球性的行业（石油、计算机、
汽车制造、制药等）。
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三、辨别竞争者的战略
➢ 公司最直接的竞争者是一个战略群(采用指向相同 市场或细分市场且用相同战略的一组企业) 中的 其它企业。
4
潜在的新参 加竞争者
流动性的威胁
供应者 供应能力
同行业竞争者
细分市场 内竞争
购买者 购ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ能力
替代产品
替代产品的 威胁
5
了解 顾客
了解竞 争者
制定企业 竞争战略
公司需要了解竞争者：
1、谁是我们的竞争者？ 2、它们的战略是什么？ 3、它们的目标是什么？ 4、它们的优势与劣势是什么？ 5、它们的反应是什么？
福特：低成本
时间
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四、判定竞争者的目标
竞争者的目标不一样，竞争策略和对竞争对手的竞 争策略就不一样。
有些企业追求长期目标，有些则是短期目标。 有些企业有明确的“满足”目标，有些企业贪得
无厌。 有些企业的目标单一，有些企业的目标是一组。 用低成本领先策略的竞争者对于任何制造过程的
技术都会很关注。 公司如果不是母公司的核心业务，就容易被击败。
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（二）、从行业观来辨识竞争者
行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司。 1、行业的集中度——销售商数量及其差别程度 （1）、完全垄断（pure monopoly）——某一领域只有
一个企业提供某一产品或服务。 （2）、寡头垄断（oligopoly）：一个行业的结构是少数
几家大企业生产从高度差别化到标准化的产品。 寡头垄断又分为纯粹垄断（ pure oligopoly ）和差 别垄断（differentiated oligopoly ）
1
第一节 分析竞争者
一、迈克尔·波特：5种竞争力量——5种威胁
1、同行业竞争者 细分市场内激烈的竞争威胁：细分市场内有众
多、强大或竞争意识强烈的竞争者，该细分市场 将失去吸引力。如果该细分市场处于稳定或衰退 中，情况会更糟。 2、潜在的新参加竞争者
新竞争者的威胁：某个细分市场的吸引力与其 进退的难易程度有关。最有吸引力的细分市场是 进入壁垒高，而退出的容易。
高
低
纵向一体化
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1、分析进入与退出障碍。 2、找到主要竞争者——同一战略群内，战略最
接近的企业。 3、战略群之间也存在竞争、对抗。其原因： 产品有替代性 企业会争夺临近的目标市场或扩大目标市场 4、竞争者会不断调整他的战略：
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汽车战略的变化
日本汽车：知觉质量
日本汽车：节省油料
通用：多样化
2
3、替代产品 替代产品的威胁：某个细分市场存在替代产品或
有潜在的替代产品，那么该细分市场就失去吸引力。替 代产品会限制细分市场内的产品价格和利润的增长。 4、购买者
购买者讨价还价能力加强的威胁：购买者会设法压 低价格，对产品质量或服务提出更高的要求。 购买者讨价还价能力加强的原因：
购买者集中或者有组织，该产品在购买者的成本中占有 较大比重
产品无法实行差别化 顾客的转换成本较低 顾客利益较低而对价格敏感 顾客可以向后实行联合等等
3
5、供应商
供应商讨价还价能力加强的威胁. 供应商讨价还价能力加强的原因： 供应商集中或者有组织 替代产品少 供应商的产品是重要的投入 转换成本高 供应商可以向前实行联合等 对策： 与供应商建立良好的关系 开拓多种供应渠道
第七章 市场竞争分析与竞争战略
“科”教授语录 ：“营销是一场文明的战争，取胜的 关键在于文字、创意和缜密的思考规划上。” “对手就是帮手”
：“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人”
本章教学要点
✓ 了解竞争的来源 ✓ 了解如何识别竞争者，分析竞争形势 ✓ 知道什么是正确的竞争观 ✓ 了解通常的竞争策略
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2、进入与流动性障碍
➢ 主要进入障碍有：对资本的要求、规模经济、 专利和许可证条件、缺少场地、原料、商誉等；
➢ 进入某个“细分市场”（准确地说，应该是“相 近的行业”）可能也有障碍:流动障碍
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流动性障碍案例：欠一屁股债“酒妖”头头失踪
“酒妖”（四川酒妖集团公司）是泸州江阳区的 招商引资企业（注册资金2160万元），2001 年首次在成都糖酒会上亮相，就以大手笔一炮 打响，其主导产品 “酒妖”极品曾获世界博 览会名酒金奖。2002年下半年，号称投资一 亿建设鸡尾啤酒项目，产品在2003年的糖酒 会上推出，市场反响不好。公司继续投入大量 资金培育基尾啤酒市场，但是，投入并没有回 报，最后，公司老板只有人间蒸发。