成本控制案例-邯郸钢铁厂
案例22-邯钢成本控制的案例
邯钢成本控制的案例自从1991年以来，河北省邯郸钢铁总厂(以F简称邯钢)作为一家始建于1958年的老厂，企业经济效益大幅度提高，利润连年快速增长，整体实力逐年壮大，已经由过去一个普通的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。
然而同样是这家钢铁厂，1990年时邯钢还是与国内其他钢铁企业一样，面临内部成本上升，外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡，钢铁产品市场竞争力减弱，生产的29个品种有26个亏损，总厂处于难以为继的状况。
短短的几年时间，邯钢在激烈的市场竞争环境中有效地遏制住成本持续上升、连续亏损的势头，走出经济效益滑坡的低谷，完成了由一般的亏损企业到明星企业的转变，邯钢人是如何取得成功的?一、“模拟市场核算，实行成本否决”产生的背景1990年全国开展治理整顿，压缩基本建设，钢铁市场整体呈疲软的态势。
当时，国内钢铁企业大都面临着三个问题：一是原材料和运输涨价，减利因素增大，企业成本增高，效益下降；二是市场竞争日趋激烈，有些钢厂品种少、质量差、成本高的问题更加突出；三是企业债务负担重，生产经营十分困难。
伴随着钢铁市场的疲软．钢材的售价一跌再跌。
如原来线材2000元／吨买不到，后来1600元／吨没人要；中小型钢材和小板原来1800元／吨买不到，后来1400元／吨没人要。
加上原材料和燃料有大幅度涨价，邯钢每年涨价因素高达9000万元，造成钢材成本猛升，绝大部分钢材产品处于亏损的状态中。
邯钢这个河北省知名的上交利税超亿元的大户，连续五个月出现亏损，企业到厂难以生存的地步。
形势迫使邯钢必须从改革中找出路，转换机制，走向市场。
在极度困难之时，邯钢人意识到自身的优势：邯钢建厂几十年来，国家给企业投入大量资金，企业已形成一定的装备水平和生产规模，能够大批量生产社会需要的产品；生产所需的原料有来源，产品有市场，不仅有国内市场，还有国际市场；更重要的是一支经过多年培训的会操作、会经营管理的员工队伍。
然而，企业的运作是为了生存、盈利和发展。
浅析战略成本管理的意义——以邯钢集团为例
成本逐 步结转 、 分步推 算 ， 其与市场 价格差 额较大 的部分 进 对 行调整 ； 后 ， 目标成 本和 分解 目标成本 。具体做 法是 ： 然 确定 在 确保企业获得一定 的目标利润 的前提下 ， 过市场预测和企业 通 内部挖潜来确定 目标成本 ，然 后通过 目标成本分解使 之细化 ， 实现 自我控制 。在 目标成本分解 中 ， 总厂 到二级分厂 、 从 车间 、 工段 、 岗位 、 人 ， 各个部 门联 系起来 ， 全厂形成 由上而 下 个 将 在 层层分解 、 自下而上逐级保证 的纵横 交叉的金字塔式 的成本管 理网络 。也就是说 ， 成本管理工作 不再是仅仅着眼于短期 目标 和企业 内部经营 ， 而是从 战略角度 出发 ， 本管理 与供应 商 将成 等外部环境 变化挂钩 ， 各个部 门间进行 协调和合 作 ， 在 依靠全 体员工进行成 本控 制。
所谓否决即“ 完不成 成本指标 ， 即使其他指标 完成得 再好 ， 当 月奖金 全部否 决 ，连续 完不成成本 指标 ，还 要否 决内部升
地生产这种产 品 ， 并会尽一切努 力去使该种产品 有利可图 。因 为他们十分清楚 ， 个公 司的经营 好坏 并不取决 于某 一特 定产 整
品的盈亏状况。”
否决了 ， 只有不灰 心 ， 下月继续努 力 ， 完成 目标 ， 否决 的奖 金还 可 以补发 ８％ 。从实际的效果 来看 ， 的激励机制起到了显 ０” 邯钢 证， 即一个企业若是要实施战略成本管理 ， 首先必须保证实施 著作用。这说明在市场经济下， 企业设置有效的激励机制是彻 好基础战 略成本管理 ，然后 才能实 施具体 战略 成本 管理 的方 底打破 “ 平均主义” 使企业重新焕 发生机 的重要举措。也正是这 法， 从而达到提升企业核 心竞争 力的目的 。其中 ， 基础战略成本 种机 制的切实执行 ， 醒企 业员工的潜在创造 力及 成本管理 才唤 管理方法包括价值链分析和全 生命周期成本法 ， 而具体战略成 意识 。 本管理方 法里包含 作业成本法 、 目标成本法 以及 质量成本管理 ３ 技 术 改 造 上 利 用 限额 设 计 思想 、
案例1：沃尔玛和邯钢的低成本战略
沃尔玛和邯钢的低成本战略案例对现代企业而言，企业竞争优势的来源之一是低成本优势。
如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。
如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，那么其低成本优势就会持久。
如果企业向买方提供可以真接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵消，成本优势就会带来超额的收益。
低成本竞争的战略价值取决于它的持久性。
低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。
如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能是保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。
企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结内性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互选择、整合、时机选择、自主政策、地理位置以及机构因素等等。
这些结性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。
本文介绍并分析保持低成本竞争的优势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略作一阐述。
一、两个案例（一）沃尔玛案例1962年，山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL-MART）商店。
迄今为止沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。
按照美国《幅布斯》杂志的估算，1989年山姆·沃尔顿家族的财产已高达90亿美元并且沃尔玛在世界零售业中排名第一。
《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛51位居第6位。
作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在是让人惊叹。
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客服务优质上乘。
沃尔玛始终保持自己的商品的售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫的结果。
沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切可能的办法把价格压低到极限成交。
邯郸钢铁案例分析第一组
（6）注重产品质量，新产品的开发，增强了其竞争力。
（1）内部转移价格的实施—把目标成本分解到每 一个环节 邯钢将企业内部层层分解，将每一个责任中心作为 独立的核算单位。内部转移价格的制度使企业的整 个环节体现公平对等的原则，明确划分出各责任中 心的经济责任，客观评价责任中心的工作业绩，调 动出各生产部门的工作积极性。 （2）模拟市场核算 确定目标成本，以市场可以接受的产品价格为基础， 以国内先进水平和本单位历时最好水平为依据，提 出目标利润，推算出企业应控制的成本，并将各成 本目标分解到各部门，使成本得到最大的控制，提 高了产品市场竞争力，并在原材料等涨价的大背景 下能从容应对。
（3）由于责任的落实，成本与效益挂钩的业绩考核制度，充分挖 掘了员工的潜能，激发了员工增强自身的竞争力。
（5）先进的技术装备，自主创新是一个重要因素。邯钢以国家级 技术中心和博士后科研工作站为平台，加快构建以企业为主体、市 场为导向、产学研相结合的技术创新体系，提升自主创新能力和科 技创新效率。
（3）实行严格的“成本否决”，成本效益相结合
进行业绩考评
首先将成本放在第一位，成本未达标全盘否决，达 到成本目标后，采取加成的利润分配。企业内部建 立起健全的激励和约束机制，并敢于在“否决”上 动真格，照章办事，兑现奖惩，使“成本否决”真
正实施。
（4）健全的责任会计制度 有较健全的内部责任会计制度，以提高经济效益为 目的，明确经济责任为核心，实行责权利相结合， 使企业有一个全面的转变。
1. 2. 3.
邯郸“成本否决法”其核心内容是什么？是 否具有代表性? 也有人说，邯钢经验得益于邯钢具有一个优 秀的企业班子成员，你是否也这样认为？ 站在责任会计角度，你认为邯钢经验成功点 在哪些方面？
邯钢的成本控制模式
邯钢的成本控制模式
市场——倒退——否决——全员
市场——内部实行模拟市场机制。
内部核算的计划价格一律改为市场价，根据市场上产品售价和采购原料的市场价来计算目标成本和利润倒退——从产品在市场上被承认能接受的价格开始，一个工序一个工序剖析其潜在效益，从后向前核定，直到原材料采购
否决——完不成成本指标，别的工作干得再好，也要否决全部奖金；连续完不成，否决内部升级
全员——降低成本是企业上至厂长下至每一个职工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本管理。
邯钢低成本管理战略
邯钢低成本管理战略邯钢是中国最大的钢铁生产厂家之一，公司一直致力于通过低成本管理战略来提高盈利能力和市场竞争力。
邯钢实践的低成本管理战略具有以下特点：1. 节约成本邯钢将节约成本作为低成本管理战略的核心目标。
公司通过推行资源节约型、环境友好型、节约型经营理念，实行全员成本意识，将节约成本贯彻到各个业务环节中。
例如，邯钢在生产过程中采用“三废”回收利用、节能减排等环保新技术，优化生产流程，降低生产成本。
同时，公司还大力推行精益生产、质量管理、现代化企业管理等方法，提高生产效率和质量，减少不必要的浪费。
2. 调整产品结构邯钢通过调整产品结构来实现低成本管理。
公司根据市场需求和客户要求，逐步转型升级钢铁产品，推出高附加值、高品质的特种钢材、轧钢机组等新产品，从而提高产品利润，增加公司收入。
另外，为了进一步降低生产成本，邯钢还加速建设智能化生产线和自动化生产线，提高生产效率和减少劳动成本。
3. 提高管理水平邯钢秉承“管理创造价值”的理念，加强管理，提高管理水平，从而实现低成本管理。
公司推行精细化、信息化、智能化管理，建立了全面质量管理体系和商业智能管理系统，有效提高员工生产能力和管理效率。
另外，邯钢还不断加强对成本要素的监管和控制，通过统计分析和标准化管理，精确核算成本，避免不必要的浪费和冗余，提高企业盈利能力。
4. 优化供应链管理邯钢通过优化供应链管理，实现低成本管理。
公司构建了供应商绩效评价体系和供应商培育计划，优化供应链布局，降低采购成本。
同时，邯钢还大力推行仓储物流信息化，实行精益物流管理，提高仓储运输效率，减少物流成本。
5. 开拓海外市场邯钢通过开拓海外市场，拓展销售渠道，实现低成本管理。
公司加强对海外市场的研究和分析，提高产品质量和服务水平，建立完善的国际营销网络，打开了新的销售渠道，拓展了公司的市场份额，增加企业收入，降低生产成本。
总之，邯钢低成本管理战略是公司长期努力的结果，具有很强的操作性和可持续性。
成本控制案例-邯郸钢铁厂
成本控制案例：邯钢——项目成本逆向分解2006-4-19全球品牌网钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。
为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。
而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到系统总合最优。
“倒”出来的利润对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。
公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。
获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。
销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。
作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。
为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。
在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。
分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的依据，反之则“否决”奖金。
实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当作计奖的依据。
在现实中，有的公司以考核成本降低额为主，有的以考核内部利润为主。
协同的正向循环这种用以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给了成本中心更大的责任和压力，使分厂在有限的决策权之下，有了除降低成本以外的增利手段。
邯郸钢铁案例分析第一组
邯郸钢铁案例分析第一组目录一、内容简述 (2)1.1 研究背景与意义 (2)1.2 研究目的与内容 (3)1.3 研究方法与数据来源 (4)二、邯郸钢铁概况 (5)2.1 公司简介 (6)2.2 产业结构与产品分布 (7)2.3 经营状况与财务状况 (7)三、市场环境分析 (8)3.1 宏观经济环境 (9)3.2 行业竞争格局 (11)3.3 市场需求与趋势 (12)四、战略分析 (13)五、管理分析 (16)5.1 组织结构与管理体制 (17)5.2 人力资源管理 (18)5.3 企业文化与价值观 (20)六、技术分析 (21)6.1 技术研发与创新能力 (23)6.2 生产工艺与设备状况 (23)6.3 技术升级与转型 (25)七、财务分析 (26)7.1 财务报表分析 (27)7.2 成本结构与效益分析 (29)7.3 财务风险与防范 (31)八、结论与建议 (32)8.1 案例总结 (33)8.2 政策建议 (34)8.3 企业实践建议 (35)一、内容简述本部分将对邯郸钢铁集团进行全面的案例分析，首先介绍其发展历程与背景，随后深入探讨其在生产经营、管理创新以及市场竞争力方面的具体实践与成效。
通过收集并整理该集团在技术创新、节能减排、产业链整合等方面的成功经验，旨在为读者提供一个全面而深入的了解邯郸钢铁的窗口。
结合当前钢铁行业的挑战与机遇，对其未来发展策略进行展望，以期为相关领域的研究和实践提供有益的参考和借鉴。
1.1 研究背景与意义在全球化的今天，钢铁行业作为国民经济的重要基础产业，对于国家和地区的经济发展具有举足轻重的作用。
特别是对于中国这样一个人口众多、工业化进程迅速的国家，钢铁工业的发展直接关系到国家的工业化和现代化水平。
邯郸钢铁作为中国北方的重要钢铁企业，其发展状况和生产效率对整个行业乃至国民经济都有着深远的影响。
研究邯郸钢铁案例，不仅能够深入了解该企业在市场环境、管理模式、技术创新、资源利用等方面的现状，而且能够分析其在全球化竞争中面临的挑战和机遇。
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成本控制案例：邯钢——项目成本逆向分解
2006-4-19全球品牌网
钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集
中的管理模式。
为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。
而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到系统总合最优。
“倒”出来的利润
对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。
公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业
内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本
分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。
获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本
之间的差额，就是本分厂的销售毛利。
销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利
率确定。
作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。
为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。
在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。
分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的依据，反之则“否决”奖金。
实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当作计奖的依据。
在现实中，有的公司以考核成本降低额为主，有的以考核内部利润为主。
协同的正向循环
这种用以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给了成本中心更大的责任和压力，使分厂在有限的决策权之下，有了除降低成本以外的增利手段。
可以使分厂了解假如自己是一个独立企业时的盈亏水平，增强“亏损”或微利单位的危机感和紧迫感，则公司推进降低成本目标时遇到的阻力比较小；由于实行优质优价的定价原则，可鼓励分厂提高产品质量以增加“销售收入”，也使他们有了寻求质量与成本最佳结合点的权利；利息作为内部利润的扣除项，有利于量化资金占用水平，鼓励分厂压缩资金占用；通过对不同品种的合理定价，可鼓励分厂结合市场需求调整产品结构。
采用项目成本倒推分解这种方法，从根本上改变了各个流程成本控制于总成本控制之间的关系，使个人将自己对总成本控制的贡献直观相关联，个人的晋升与发展
也与这些贡献相关联，从而形成了良性循环。
邯钢推行以项目成本分解制后，使它能够在1993年以来国内钢材价格每年降低的情况下保持利润基本不减，1994－1996年实现利润在行业中连续三年排列第三名，1997—1999年上升为第二名。
1999年邯钢钢产量只占全国钢产量的2.43％，而实现的利润却占全行业利润总额的13.67％。
冶金行业通过推广邯钢经验，也促使钢材成本大幅度降低，1997年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同步，1999年成本降低还超过了钢材降价的幅度，不仅使全行业经济效益呈现恢复性提高，而且为国民经济提供了廉价的钢材，缩小了高于国际钢价的价格差，增强了中国钢铁工业的国际竞争能力。
事实上，不只在钢铁行业，其他有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业等都具有邯钢这种大批量多流程生产的特点，由于邯钢成功地实施“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成
本管理” 这一全新的企业经营机制，因此在全国掀起了学邯钢的一轮浪潮。