国机哈电及一重三家整合的方案最现实
国企整合四大基本模式
国企整合四大基本模式国企整合指的是对国有企业进行重组、整合、优化，以提高国企的竞争力、效益和市场占有率。
在国企整合过程中，有四种基本模式被广泛应用，包括平等合作、强弱联合、强强联合和垄断整合。
1.平等合作模式：平等合作模式是指两家或多家国有企业进行合作、整合，形成合作联盟或联合企业，并在合作中保持相对平等的地位和权益。
这种合作模式强调各方的平等地位，合作关系以平等和共赢为基础，旨在整合各方的资源和优势，共同开发市场、共享成果。
平等合作模式适用于资源互补、优势互补的企业，并可以通过合作实现规模效应，提升企业竞争力。
2.强弱联合模式：强弱联合模式是指一家国有企业作为实施主体，与其他企业进行合作或整合。
在这种模式下，一般有一家企业具有相对优势和实力，作为领导企业，负责整合和管理其他企业。
领导企业通过整合弱小企业的资源和市场份额，进一步扩大自身的规模和实力。
强弱联合模式适用于存在差异化竞争力的企业，领导企业通过整合、重组弱小企业，进一步巩固自身的市场地位。
3.强强联合模式：强强联合模式是指两家或多家具备较强竞争力的国有企业进行合作，通过整合各自的资源和优势，共同提高市场竞争力和市场占有率。
在强强联合模式中，各方企业地位相对平等，合作关系基于互信和互利原则，旨在弥补各自短板，提升整体竞争力。
强强联合模式可以实现资源整合、风险共担、技术创新等方面的优势，推动企业实现跨越式的发展。
4.垄断整合模式：垄断整合模式是指对一系列相关产业进行整合，最终形成垄断地位，以控制市场和资源的供给和定价。
这种整合模式一般由政府主导或支持，旨在通过整合、重组相关企业，形成相对垄断的市场地位，以提高企业的市场控制力和利润。
垄断整合模式会带来一定的市场风险和不利竞争现象，需要政府通过监管手段确保市场公平和消费者权益。
总之，国企整合的四种基本模式在实践中有着不同的应用场景和目标。
平等合作模式和强弱联合模式适用于资源互补和优势互补的企业，通过合作整合优势，共同提升市场竞争力。
国企整合提升方案
国企整合提升方案1. 引言国企整合是指通过合并、重组等形式，将原本分散的国有企业资源整合起来，以实现资源优化配置、提升企业综合竞争力的一种重要方式。
在当前经济发展形势下，国企整合已经成为加快转型升级、推动经济结构调整的重要手段。
本文将从政策推动、战略定位、组织架构、人才培养等方面，探讨如何制定国企整合提升方案。
2. 政策推动国企整合需要政府有针对性的政策推动，以提供有效的政策保障和优惠政策。
政府可以通过税收优惠、土地使用权的优惠、融资支持等方面给予国企整合一定的政策支持。
同时，相关部门还需要建立健全的监管机制，加强对整合过程中的合规性和风险管控的监督，确保整合的顺利进行。
3. 战略定位在国企整合过程中，制定明确的战略定位是至关重要的。
战略定位需要考虑到整合后的企业规模、主营业务及产品定位、市场定位等。
整合后的企业应明确自己的核心竞争力和发展方向，并制定相应的发展战略和目标。
例如，可以通过整合后的规模优势，进一步扩大市场份额，提升自身在行业中的地位。
4. 组织架构国企整合后，企业的组织架构也需要进行相应调整。
组织架构的设计要合理，有利于各职能部门之间的协同合作，提高工作效率。
此外，要建立清晰的权责分配和管理制度，明确各职能部门的职责和权力范围，加强对整合过程的监控和控制。
5. 人才培养国企整合后，员工的培训和发展也是至关重要的。
需要根据整合后企业的需求，制定相应的人才培养计划。
培养员工的业务能力和创新意识，提高员工的综合素质和竞争力。
此外，还需要建立完善的激励机制，将业绩和薪酬挂钩，激发员工的积极性和创造力。
6. 资本市场支持国企整合需要充分利用资本市场的支持，以满足企业转型升级的资金需求。
可以通过发行股票、债券等方式募集资金，提高企业的资金实力。
此外，国企整合后的上市公司应进一步提升信息披露的透明度，提高投资者对企业的信任度，吸引更多的资本参与。
7. 客户关系管理国企整合后，客户关系管理是提升企业竞争力的重要手段。
2024年电力三位一体企业文化建设实施方案范文
2024年电力三位一体企业文化建设实施方案范文如下：首席执行官致辞：尊敬的各位领导、亲爱的同事们：在这个瞬息万变的时代，电力行业面临着前所未有的挑战和机遇。
作为一家三位一体的电力企业，我们必须不断完善自身文化建设，使之成为企业转型发展的强大动力和有力支撑。
2019年，我们制定了企业文化建设的长期规划，2024年我们进入了新阶段，我们必须紧密围绕企业的发展战略，坚守企业文化建设这个核心，全面加强实施。
一、关键原则：1. 顶层设计：企业文化建设要求顶层设计和基层实施相结合，从领导层到员工的每一个人都要在企业文化建设中积极参与，形成更加广泛而持久的影响。
2. 创新发展：企业文化建设必须与时俱进，善于借鉴和创新，不断追求卓越，推崇创新思维和实践，鼓励员工勇于尝试，不断突破。
3. 诚信合作：企业文化建设要以诚信为基础，坚持合作共赢的原则，构建和谐的企业文化氛围，促进员工之间的互信、互助，实现共同发展。
二、主要措施：1. 完善企业文化宣传与培训制度：建立多样化的宣传平台，制定全员培训计划，让每位员工都能深入了解企业文化内涵，树立正确的价值观念和行为准则。
2. 搭建员工交流平台：建设企业内部社交网络，鼓励员工分享经验、交流想法，打破部门壁垒，促进员工之间的合作与交流。
3. 建立奖惩机制：制定激励政策，奖励优秀员工，鼓励员工积极参与企业文化建设；同时建立严格的惩罚制度，对违反企业文化的行为进行惩处，维护企业文化的权威性和尊严。
4. 实施文化活动：组织多样化的文化活动，如文化节、主题讲座、团队建设等，激发员工的潜能，增强团队凝聚力和向心力。
5. 强化文化监督：建立独立的文化监督机构，定期对企业文化建设进行跟踪监测和评估，及时发现问题，采取有效措施加以解决。
三、工作目标：1. 在2024年底前，企业文化建设覆盖全员，每位员工都能深入理解和践行企业文化核心价值观。
2. 在2024年底前，企业文化建设成果显著，企业内部凝聚力和创新能力明显提升。
机电行业整合方案
机电行业整合方案背景机电行业包括机械制造、电子制造、仪器仪表、船舶制造等领域。
随着科技的不断发展，机电行业的市场竞争越来越激烈，产品的质量和性能要求也越来越高。
为了满足市场需求，许多企业选择了整合。
整合目的机电行业整合的目的是为了提高企业的市场竞争力。
通过整合，企业可以实现资源优化，提高生产效率和产品质量，降低成本，同时还可以实现产业链的闭环。
整合方案1. 水平整合水平整合指的是在同一产业链内，企业之间的整合。
例如，两家生产相同产品的企业之间的整合，可以实现生产规模的扩大，降低生产成本，提高生产效率和产品质量。
水平整合的优点在于可以充分利用生产线和生产资源，减少浪费。
同时还可以把企业之间的生产关系优化，建立紧密的供应链和销售网络，提高市场占有率，降低贸易成本。
2. 垂直整合垂直整合指的是不同产业链内，企业之间的整合。
例如，生产汽车的企业可以整合钢铁厂、玻璃厂、轮胎厂等配套企业，实现产业链的整合。
垂直整合的优点在于可以减少企业之间的环节，降低成本和时间。
同时还可以提高产品的质量和性能，增加产品附加值。
此外，垂直整合还可以实现企业与生态环境的有效协调，实现可持续发展。
3. 联合整合联合整合指的是不同企业之间的合作与整合。
例如，生产手机的企业与电信运营商之间的合作。
联合整合的优点在于可以实现资源共享，降低成本和风险。
同时还可以实现市场拓展和品牌宣传。
此外，联合整合还可以实现企业之间的知识和技术的共享，促进产业的创新和发展。
整合的风险整合的同时也存在一定的风险。
例如，整合后可能会产生文化差异和管理困难。
整合后企业之间的互信度不高，合作难度加大。
此外，整合也可能会导致生产能力的过剩和资源浪费。
结论机电行业的整合是一个必然的趋势，也是企业提高市场竞争力的有效手段。
企业应该根据自身情况选择合适的整合方式，同时也需要注意整合的风险和风险管理。
整合不是一件简单的事情，需要充分的准备和实践。
加快深度调整重组 实现做强做优做大
加快深度调整重组实现做强做优做大作者：胡迟来源：《现代国企研究》 2017年第11期着眼于国有企业改革发展的长远目标，未来的央企的重组整合一是做好统筹协调和顶层设计，把重组与改革发展一并通盘考量；二是更加重视重组后的整合，立足于长远整合重组资源；三是同时运用战略联盟、外包等多种扩展形式，实现企业做强做大。
文=胡迟进入2017年下半年以来，央企重组整合案例频繁涌现。
国资委发布的信息显示，在8月20日至28日共九天时间里，共有四家央企曝出了重组整合的最新进展。
8月21日，中国轻工集团公司、中国工艺（集团）公司获准整体并入中国保利集团公司，成为其全资子企业。
8月28日，中国国电集团公司与神华集团有限责任公司获准合并重组为国家能源投资集团有限责任公司。
自此，国资委直接监管的央企数量减至98家，央企户数缩减至百家以内目标提前完成。
央企重组整合的发展历程回顾央企重组整合的历程，自国资委2003年成立以来，中央企业的重组整合在“十一五”、“十二五”、“十三五”三个时期一直都在进行之中，可以大致划分成三个阶段：第一阶段2 0 0 3 年- 2 0 1 0 年（196→123）：规模大，速度快国资委在成立之初就提出，到2 0 1 0 年把1 9 6 家央企缩减至100家左右，并且要培育30-50家具有国际竞争力的大企业。
这一阶段的央企重组最大的特点是规模大，速度快。
截至2010年8月，央企数量已经从196家降至123家。
国务院于2010年9月发布了《关于促进企业兼并重组的意见》。
该意见明确定指出，推动优势企业实施强强联合、跨地区兼并重组、境外并购和投资合作。
第二阶段2010年-2 0 1 4年（123→112）：速度放缓，质量提高随着央企整合的难度和风险不断暴露和以上问题的不断出现，央企重组的速度明显放缓，放弃了过于追求速度的目标，更加强调“数量服从质量”，风格开始转向“ 成熟一家，重组一家”。
在这一阶段将近五年的时间里，央企数量由123家减少至112家（包括南北车合并），速度有所放缓，质量明显提高。
三个“市场化”推动央企成功整合
“国之重器”涅槃记——中国二重如何化解生存危机
三个“市场化”推动央企成功整合
相比于一般意义上的企业 整合，当前的央企重组有其自身 的语境和特色，它不仅体现了企 业市场化经营的要求，也体现了 国资委等监管层面的战略意图。 在这样一种语境之下，如何将战 略性任务以市场化操作去实现， 就成为今天考验我们重组操盘者 智慧的关键问题，而这也正是国 机集团与中国二重的重组案例最 值得参照之处。具体来看，这种 市场化操作体现为三个方面：
第二，财务整合。企业重 组中，如何对待企业遗留下来的 负债或现金流困境，决定着重组 的成败。按照市场化原则开展财 务重组，意味着企业必须以“效 益最大化”“财务Βιβλιοθήκη 本最小化” 为原则进行偿债、债务重组、
资产处置等，而不能违背“成 本—收益”法则。
在本案例中，一开始， 国机集团面对二重的债务危 机，就选择以市场化的方式， 实施司法重整。但银行则更多 希望国机向二重注资，银行化 解风险；而地方政府则出于人 员安置、金融环境和社会稳定 等因素考虑，不建议“轻易破 产”。但国机集团和二重排除 各种困难，历时近一年，坚守 “法治思维、发展理念、现实 态度”，与近20家债权银行艰苦 磋商40余次，编制方案、报告20 余稿。最终，达成多方认可的 “以股抵债＋现金偿还＋保留 债务”的综合受偿方案。正是 基于按市场化原则解决问题的 思路指引下，国机集团避免了 过多的“输血”，也降低了财 务整合的成本。
2018/5/17 16:04:37
第三，“内务”整合。企 业重组的过程中，往往都会面 临内部管理优化和资源重组的 问题，尤其是企业管理成本的 压缩。例如，人员下岗分流、 企业福利和保障社会化等工作 就是其中的重要内容，也很容 易受到很多非市场因素的干 扰。但国机集团和中国二重坚 持按照市场化原则进行操作， 通过提前退养、离岗休养、 协商解除劳动合同等多途径分 流人员，探索出一条“依法合 规、个人自愿，职工能接受、 企业能承担”的改革路径。在 与员工进行深度的沟通基础 上，一改行政性的减员政策之 风。这种市场化的操作方式， 不仅缓解了企业眼下的经营困 境，还为重组后企业的内部资 源整合和管理提升奠定了长远 发展的良好基础。
工程机械三家合并方案
工程机械三家合并方案一、合并的背景和原因随着市场的不断拓展和全球经济的发展，工程机械行业的市场竞争日益激烈，工程机械企业争夺市场份额和资源的竞争日益激烈。
为了在这个激烈的市场竞争中更好地立于不败之地，提高市场竞争力，三家工程机械企业决定进行合并。
第一家企业是一家拥有30年历史的老牌工程机械企业，专业生产挖掘机、装载机、推土机等多种类型的工程机械产品，产品销售网络遍布全球各地，具有较强的市场影响力和品牌知名度，但在某些产品线上还存在一定的薄弱环节；第二家企业是一家成立10年的新兴工程机械企业，专业生产混凝土搅拌车、起重机、压路机等产品，企业拥有一批年轻且具有创新能力的研发团队，产品技术领先，但在市场拓展和品牌建设方面还不够成熟；第三家企业是一家成立20年的中型工程机械企业，专业生产推土机、压路机、振动碾压机等产品，企业在国内市场具有较强的市场份额和销售网络，但在产品研发和国际市场拓展方面还存在一定的瓶颈。
由于中国工程机械行业是一个高度竞争的市场，以往的单打独斗已经无法满足企业的需求，因此，三家工程机械企业决定进行合并，其中既包括整个企业资产、品牌、知识产权，也包括企业的人力资源、研发团队、销售网络等方面。
二、合并后的发展规划和目标1、产品线的整合为了在大市场中有较强的竞争力，合并后的企业需要对原有产品线进行整合，形成囊括挖掘机、装载机、混凝土搅拌车、起重机、推土机、压路机、振动碾压机等多种类型的工程机械产品线，实现全方位的产品供给，满足市场的多样化需求。
2、销售网络的整合随着市场的全球化和经济的国际化，合并后的企业需要整合原有的销售网络，形成覆盖全球的销售网络，实现产品的全球化销售；同时还需加大对国内市场的拓展力度，提高产品在国内市场的份额和知名度。
3、技术优势的整合三家企业各自在产品研发和技术领域都有自己的优势，合并后的企业需要将其技术优势进行整合，形成更具竞争力的技术团队和研发能力，实现产品技术的不断创新和提升。
《中国东北电力集团公司体制改革总体方案》.doc
《中国东北电力集团公司体制改革总体方案》1国家电力公司关于印发《中国东北电力集团公司体制改革总体方案》的通知国电政法[1999]29号1999年1月22日东北电力集团公司，吉林、黑龙江省电力公司：《中国东北电力集团公司体制改革总体方案》简称“总体方案”已经国家电力公司党组讨论通过，现印发给你们，并结合当前电力改革与发展的新形势和东北的实际情况，提出如下要求，请一并贯彻执行。
一、按国办发[1998]146号文件要求，将中国东北电力集团公司改组为国家电力公司的分公司国务院关于电力工业体制改革的重大决策，要高度重视，精心组织，周密安排，积极争取地方政府的指导和支持，保证试点工作顺利进行。
二、组建辽宁省电力公司、将原东北电力集团公司统一核算的吉林省电力公司和黑龙江省公司一并改制为国家电力公司的全资子公司，是企业制度的创新。
要按照现代企业制度的要求切实转换企业的经营机制，建立健全规范的法人治理结构，确立在市场经济体制下母公司与子公司之间的国家电力公司第二步改革创造经验。
三、要积极推行厂网分开的试点，引入竞争机制，推动建立规范有序的发电侧电力市场，在东北地区以至更大范围实现电力资源的优化配置，促进电力企业不断提高管理水平和服务质量。
四、要积极配合省政府搞好政企分开工作，各省电力公司承担的电力行政管理职能，将随同省政府机构改革移交给省政府的综合经济部门。
五、各省电力公司要尽快根据总体方案提出实施意见，并制订各省电力公司章程，报国家电力公司审批，在1999年3月底前完成新公司成立的全部工作，1999年4月1日开始按新的体制运转。
在方案实施过程中，必须做到确保东北电网的安全稳定，确保职工队伍的稳定，确保国有资产的安全和生产经营目标的完成。
六、分公司改革是一件新生事物，对东北电网来讲，更会遇到一些复杂的问题。
要以十五大精神和国办发[1998]146号文件为指导，结合实际，大胆探索，认真负责，勇于实践。
改革中的重大问题要及时报告国家电力公司。
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国机哈电及一重三家整合的方案最现实
国机、哈电及一重三家整合的方案最现实国机、哈电及一重三家整合的方案最现实整合谜题待解问及哈电重组之事哈电集团专家委员会副主任、中国工程院院士梁维燕的第一反应便是国机、哈电及一重三家整合的方案将三家合并为一个集团这是国资委兼并重组计划中的一个方案他还强调说这方案都提了好长时间了。
待中国工业报记者提出有传闻说国机集团、哈电整合的方案即将落听他并无迟疑表示这也有可能。
而如果合并也应该是保留几个集团各自的独立性其自身业务也不会发生变化。
他推测说。
相对于国机集团与哈电的二合唱另一个双人组合的版本也一度在业内流传。
曾有消息称哈电为避免被国机集团整合已经联络一重协商相关整合事宜并上报国资委待批。
除此之外本报记者还独家获悉2008年中国机械工业经济管理研究院在其《中央机械企业的调整与重组研究》课题报告中经过详细地分析、比较还提出了实施国机集团、哈电、一重、机械院与中国农业机械化科学研究院重组模式的建议。
该报告曾针对国机、哈电、一重、二重等在内的国资委监管的八户央企提出了三种整合模式。
另有传闻称哈电将拆分为两部分一部分与国机集团合作另一部分则与一重合作。
各种版本的重组方案引发了业内诸多猜想。
但相比外界的众说纷纭身处漩涡中心的哈电、国机集团等却稳如泰山始终不肯透露丝毫消息。
完善产业链事实上随着中国福马、中国一拖、农机院等的加入国机集团的机械装备制造板块正逐步成型并与其传统的贸易、工程总承包并列为集团三大主业。
而在工程总承包领域哈电、东电既为国机集团很多的海外电力工程提供发电设备又与国机集团在电站工程设计与承包业务及对国际市场的开拓上形成竞争。
早在2008年国机集团下属的中国电工设备总公司总裁赵若林就曾对本报记者透露公司在参与印尼一电站项目竞标时曾遭遇了合作伙伴三大动力集团的联合罢工。
事实上电站设备制造商近年来纷纷加大了对电站工程项目的承揽力度他们想控制这个市场。
对此国机集团董事长任洪斌并不掩饰其遗憾之情中国企业在海外搞电力工程承包国机排在第一位但是我们没有制造企业现在国机对制造更关注的是和我们海外工程承包密切联系的发电设备。
据悉在不久前结束的国机集团半年工作会上任洪斌提出的集团目前存在的几大问题中就有资源分散、重复建设以及对外联合重组步伐有待进一步加快等。
作为三大动力集团之一哈电目前已成为我国最大的发电设备、舰船动力装置研究制造基地和成套设备出口基地之一。
在拥有的中电公司、中国机械设备进出口总公司、中国机械工业成套工程总公司等设备成套及工程服务环节资源的基础上整合哈电在发电设备研发、制造、销售、工程与服务等环节的资源对国机集团来说好比如虎添翼。
若两者联手资源互补既能规避央企的同业竞争又能延长产业链有利于在发电设备领域实现科、工、贸、服为一体的业务价值链体系提升发电设备产业链领域的国际竞争力。
一业内人士对记者分析说。
或以核电为媒但一重与哈电联姻的提法也并非无可取之处。
哈电以发电设备为主业但其发电设备所需铸锻件除需一重、二重等提供外还有一些大型铸锻件等关键零部件需要进口。
究其原因除了技术瓶颈还有一重、二重的利润取舍问题。
中国锻压协会理事会顾问蔡墉曾告诉本报记者在生产资源固定的前提下重机厂一般会优先选择冶金轧制设备等利润高的产品发电设备用大型铸锻件需求量少且成品率低、成本高重型机械企业觉得不划算而不愿意做。
除此之外一重宣传部相关人士告诉记者一重、哈电在核岛设备、常规岛方面各有优势两者联合可以实现对核电站主要设备的总包若重组得以实现有望形成新的赢利点并直接提升企业在核岛设备生产领域的国际竞争力核电资源也可能会成为两者联合的契机。
瘦身任务紧迫合并的最大动力来自于国资委对央企兼并重组的大力推动梁维燕表示。
在他看来哈电本身并不希望被合并现在集团发展形势很好但国资委认为其规模还是小产值太低希望能进一步做大做强央企。
他还补充说此前还曾有方案建议将东方电气和二重整合在一起。
根据国资委的央企瘦身计划央企将在年内整合至100家以内而这则意味着年内至少还将有25家央企会被整合任务不可谓不重。
目前国字号的装备制造企业还有一重、二重、东电、哈电、西电和国机等。
上述提到的《调整与重组研究》报告曾指出
央企资源的分散带来了同业竞争、重复投资、重复引进、业务结构不合理、价值链不完善等一系列问题并进而导致企业自主创新能力弱国际竞争力不强等严重的问题。
而合理的重组无疑有助于中央机械企业打造出集科、工、贸、服为一体的具有国际竞争力的大企业集团继而以其绝对优势去重组并购其他企业进而丰富产品线、延长产业链、完善价值链实现良性循环。
但重组也并非易事。
国家发改委体管所国有资产研究中心主任高梁曾表示装备制造业国企在跨地域重组时面临很多现实问题一是当地国资主管部门能否取得共识二是企业筹备重组过程中在资产评估、人员安排、辅业剥离、债务解决等实际利益问题上要进行博弈。
若重组哈电的历史包袱问题必须要予以重视和解决。
上述人士提醒说。